前海人寿企业大学构建思路课件

前海人寿保险股份有限公司总公司人力资源部2013年12月前海大学建构思路前海人寿保险股份有限公司前海大学建构思路

自春兰在1993年投资6000万元建立春兰学院开始，到2012年我国已经有超过1800家企业建立了企业大学。拥有企业大学的一家汽车制造企业的高管曾这样说过，“在中国我们能否战胜丰田，其决战场不是在4S店，而是在企业大学”。这句话一点也不过分，因为丰田中国的常务副总王法长先生亲自开发了一门课程叫“二轮定律”，并面向全国逾百家经销商进行巡讲，从而实现了丰田中国业务的蒸蒸日上。

由此可见，企业大学从孕育的那一刻起，就被赋予了一定的战略高度，又被整个组织寄予了无限的希望！企业大学是对终生学习、全员学习、学习型组织、核心能力竞争、人力资本等前沿理念的集成践行，无论是被定位为人才培养的黄埔军校、头脑风暴的论坛，还是被定位为企业的第三空间、文化传播的基地、企业变革助推器，企业大学正以一种战略高度崛起！

前海人寿决策层高屋建瓴，站在前海人寿发展的大格局中，以敏锐的战略洞察力提出建立“前海大学”的战略目标，是企业发展战略规划前瞻性的重要体现。前海人寿企业大学的建立与否和前海人寿现在及未来的发展休戚相关，对于立志将前海人寿做大做强的前海人而言，这是一种挑战，投入巨大，但它更是助推前海人寿走向辉煌的重要力量。

人力资源承载前海大学筹建任务，将在研究和分析行业内外的企业大学及公司实际基础之上，希望为公司决策层领导提供值得借鉴的战略洞察和实现方法！前言：自春兰在1993年投资6000万元建立春兰学院前海大学的建立：是公司领导高瞻远瞩对于培训价值深入思索的体现，是应对前海人寿当前快速发展诸多问题以及赢得未来长久竞争优势的重要管理举措，是为了培训整合和价值提升。报告的主要结论：前海大学不仅是前海人寿的形象标识，亦是人才培养和文化传承的基地，应上接战略，下接绩效，有效推动组织发展，提升组织能力；前海大学对总分公司各条线培训进行统筹督导，达到统一规划、统一调配、统一管理；董事长、监事长亲自挂帅，从上至下由一把手负责培训，体现学习是前海人寿发展第一要务的培训文化，真正践行“人才是无价之宝”的前海人才理念；概述：前海大学的建立：是公司领导高瞻远瞩对于培训价值深入思索的体现第一部分：关于企业大学建设的探索培训组织的演进企业大学的概念企业大学的定位企业大学的类别大学核心竞争力大学的责任角色大学的组织体系大学的评价指标第二部分：关于前海大学的构建设想前海大学建设基本原则前海大学价值提升思路前海大学组织模式探索前海大学职责功能定位前海大学师资课程建设前海大学培训考核体系前海培训资源整合思路本报告的主要内容：第一部分：关于企业大学建设的探索培训组织的演进第二部分：关于发展阶段创业期成长期成长期成长期/成熟期成熟期持续发展组织演进•行政部

•人事部•人力资源部

•培训部•培训中心

•学习与发展中心

•人力开发中心•内向型的企业大学•服务于供应链的外向型企业大学•服务于社会的外向型企业大学服务对象中基层员工中基层员工中高层员工全体员工整个供应链整个社会一：企业培训组织演进模型：发展创业期成长期成长期/持续发展组织•行政部

•人

究竟企业大学战略的真正意义及价值是什么？

21世纪企业面临的重大挑战，是不断加剧的市场竞争!企业意识到生存及成功之道是建立于内部核心竞争力，企业大学的观念是企业为了应付不断变化的商务环境，加强竞争优势的一个战略，它把传统的教室授课方式，转向随选式学习（learning-on-demand）；从个别内部员工的培训，扩展到客户、供应链伙伴；培训不再是单一次课程，而是必须持续性、完整的学习程序；不是只建立个别员工的技能，而是为了更有效的解决企业问题，帮助企业达成战略目标。企业大学并不是把以往企业培训冠上新名称，可谓新瓶旧酒，企业大学的建立是为了结合企业战略目标而提供员工培育，是学习与企业目标的连结。

因此，企业大学不是传统训练部门的升级，而是一种战略层次下的全新组织型态；企业大学着重的不只是员工的培训与发展，更重视的是组织整体绩效的提升；企业大学不只是满足员工在技能训练上的需求，更要满足企业在整体经营策略上的需求。二、为什么要建立企业大学暨企业大学概念认识：究竟企业大学战略的真正意义及价值是什么？2人才培养文化塑造知识管理生态环境战略助推企业大学功能资源整合人才培养文化塑造知识管理生态环境战略助推企业大学功能资源整合人才培养文化塑造知识管理生态环境战略助推企业大学功能企业大学初创阶段以人才培养和文化塑造为工作核心辅以资源整合和知识管理企业大学完善阶段企业大学成熟阶段在人才培养和文化塑造的基础上，加强资源整合和知识管理工作逐步培养战略助推能力完成各大功能的全面实现三、战略功能定位：人才培养文化塑造知识管理生态环境战略助推企业大学资源整合人才•如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：－是否需要通过培训业务整合价值链－培训业务是否对企业有吸引力－企业是否在培训业务方面具竞争优势，如企业知名度、课程开发能力和培训师资等四、服务对象定位：•如何定位企业大学，关键取决于以下几个问题：四、服务对象定第8

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企业大学的核心竞争力在于：

·依托公司战略、管理以及文化等经营经验而形成的一整套具备企业特色的课程体系。

·依托公司内部优秀管理人员和专业人员、业务人员的丰厚实战经验而培养的一大批优秀师资队伍。五、核心竞争力：企业大学的核心竞争力在于：五、核心竞争力：第9

页大学运营费用全额由公司拨付大学所有培训项目对培训对象免费由学员单位主动送学员到企业大学参加培训所有符合企业大学培训范畴的培训项目必须到企业大学参加培训大学不设市场推广部门或岗位对外创收对内实行培训项目事实结算或虚拟结算（根据市场价格调整）有市场部门或人员负责培训产品推广费用分为虚拟费用和现金费用企业大学以对外提供培训和咨询服务为主营业收入、利润额与客户满意度作为企业大学的考核指标有强有力的市场部门和系列的市场推广战略和推广活动通过将客户及伙伴变成学生来支撑公司发展战略成本中心半成本半利润中心利润中心发展趋势可以互转企业大学责任角色六、责任角色：大学运营费用全额由公司拨付对外创收企业大学以对外提供培管理学院技术学院营销学院综合学院企业大学企业大学组织架构运营部研究规划部综合支持部企业大学七、组织体系建设：管理学院技术学院营销学院综合学院企业大学企业大学组织架构运营企业大学评价指标体系企业大学价值指标体系企业人才培养企业文化传承培训投入指标体系基础设施建设投入每年培训经费投入企业大学运营能力指标培训课程开发能力讲师队伍建设能力培训效果评估能力培训项目管理能力信息知识管理能力支持系统管理能力产业链价值整合八、企业大学评价指标：企业大学评企业大学价值企业人才培养企业文化传承培训投入基础设总结：企业大学的定位决定一所企业大学的生命质量

企业大学不能生活在一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。其实，培训不是费用，而是投资，他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。

——来自CEO访谈“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者，并为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。”

——来自CEO访谈“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。”

——来自CEO访谈企业大学四大角色培训事务专家业务伙伴变革推动者革员工绩效顾问总结：企业大学的定位决定一所企业大学的生命质量第一部分：关于企业大学建设的探索培训组织的演进企业大学的概念企业大学的定位企业大学的类别大学核心竞争力大学的责任角色大学的组织体系大学的评价指标第二部分：关于前海大学的构建设想前海大学建设基本原则前海大学价值提升思路前海大学组织模式探索前海大学职责功能定位前海大学师资课程建设前海大学培训考核体系前海培训资源整合思路本报告的主要内容：第一部分：关于企业大学建设的探索培训组织的演进第二部分：关于三个统一统一规划：前海人寿的所有培训工作，由前海大学校董会和校长室统一决策和管理统一调配：公司培训资源是前海培训体系的共有资源，由校董会领导下的前海大学统一调配，各条线、机构之间充分协作，以达到公司资源最大程度地共享统一管理：由校董会领导下的前海大学负责统筹管理预算、讲师、档案、课程、采购、效果评估一个为主以前海大学为主：前海人寿所有的培训及系统会议绝大多数在前海大学内完成，使用前海大学的师资和硬件。两个目标零成本运作：由前海人寿出资，委托前海大学管理，各学院有偿使用,实现以收抵支、收支平衡阶段性目标：短期目标：整合公司培训资源，提升培训质量，三年内成为行业最好的企业培训基地中期目标：五年内建成中国一流的金融保险学院长期目标：十五年年内建成世界一流的金融保险学院一、建设前海大学的基本原则：三个统一统一规划：前海人寿的所有培训工作，由前海大学校董会和培训投入资本化培训管理标准化培训资源一体化培训投入作为资本投入而非成本投入内勤培训投入是工资总额的2%*外勤培训投入是销售收入的1%*前海大学以整合银保、个险、人力及其他所有内外勤培训资源培训实行档案集中作业制培训实行采购集中作业制培训实行预算集中作业制培训实行审批集中作业制整合培训以及价值提升*注：培训投入占比是参照国内外企业大学投入占比，并根据前海具体情况确定二、筹建前海大学是建设培训文化的新起点培训投入资本化培训管理标准化培训资源一体化培训投入作为资本投“三院一中心”的模式，突出了前海大学不仅有培训的功能，也有战略研究的功能前海大学校董事会校长室校长办公室行政室教学室教务室企划创新中心或图书馆（知识管理中心））营销学院管理学院金融学院注：行政室的职责由物业管理公司承担架构模式一三、最佳状态下的前海大学的组织架构模式前海大学校董事会校长室校长办公室行政室教学室教务室企营管金架前海人寿人力资源中心人才开发部暨前海大学学习资源管理核心人才开发学习项目运作组织发展推动前海大学领导力培训组通用项目培训学习资源管理组专业技术培训组架构模式二架构模式三三、其它状态下的前海大学的组织架构模式（2-3）前海人寿人力资源中心人才开发部暨学核学组前海大学领通学专架构人才培养基地前海大学是前海人寿人才培训基地。前海大学整合前海人寿所有培训资源，对公司所有内外勤进行素养和技能的系统化培训，为前海业务发展培养具有过硬技能和对企业高度忠诚的合格人才职责及功能定位战略创新基地培训必须与企业的战略相互协调，培训计划必须是企业计划的一部分，培训者要变更传统的培训角色，成为能进行组织分析的内部顾问，是企业新想法的实施者外部培训输出前海大学承担对公司的外部客户的培训，比如供应商、集团内部客户、合作伙伴、政府组织。前海形象标志前海大学是前海形象的标志，是前海企业文化的研究与宣传基地。建设前海大学是树立前海品牌的重要举措四、前海大学的职责与功能定位人才培养基地前海大学是前海人寿人才培训基地。前海大学整合前海

充分共享师资资源

建立全球师资库加强讲师自身修养

统一调配公司的内部师资拥有一支优良专职讲师队伍外聘一批较为稳定的签约的客座教授（海内、外）公司内聘较为固定的兼职讲师并予以课时津贴讲师素质要求更高（侧重开放式思维，注重training)

讲师晋升评聘制度规范化讲师自身培训加强（制定个人研修计划）建立讲师交流平台五、前海大学师资建设建议：自备、内聘、外聘三位一体充分共享师资资源统一调配公司的内部师资拥有一支优良专职讲常规与重点培训的整合方式：1、增加与主题相关内容2、增加主题培训相关课程职位体系成长通道关键岗位胜任力模型常规培训项目库生成培训计划绩效/能力评估个人职业意向战略能力模型竞争环境战略目标战略能力差距分析与竞争对手比与标杆比与战略要求比重点培训项目库年度培训主题常规培训课程体系建设路径年度培训重点建设路径KFS成功关键要素课程库五、前海大学课程体系建设建议：以我为主，外部采购和联合开发为辅常规与重点培训的整合方式：职位体系成长通道关键岗位胜任力模型主要结论：建立严格的培训计划流程，既能协调各学院的关系，又能合理进行培训项目安排，平衡各层级、各系列员工的培训，减少了各学院独立安排所带来的资源浪费建立费用使用流程，作到统一预算、统一结算建立学员档案库及前海大学资料库，便于实行积分制管理及图书资料、教材管理建立科学的考核体系，既能反映培训的质量，又能评估培训是否贴近一线，为公司发展目标服务六、建立严密、科学的考核体系主要结论：六、建立严密、科学的考核体系各学院根据各条线的发展目标拟定培训计划前海大学审定、反馈培训计划前海大学与各学院沟通培训计划前海大学教务处拟定全年培训项目（包括时间、课程设置、任课教师、承办单位等）前海大学统一组织实施计划流程费用流程各学院上报费用预算前海大学与各学院沟通前海大学统一收取培训费用前海大学统一支付大学所有开支前海大学审批并报公司审批前海大学反馈给各学院全年培训项目的具体安排6.1、科学、标准的管理方法——标准化的培训流程前海大学审定、反馈前海大学与各学前海大学教务处拟定前海大学统建立学员档案建立前海大学资料库开发、使用电脑档案管理系统，建立标准化的学员档案，对学员实行积分制管理各学院开发、引进的所有课程教案、相关书籍、资料都进入前海大学资料库，由专人进行标准化的统一管理，建立讲师档案对全公司的内外勤所有讲师信息进行统一登记和管理6.2、科学标准的管理方法——建立档案管理制建立学员档案建立前海大学开发、使用电脑档案管理系统，各学院开校董会及校长室考核小组人力资源部学院负责人培训改进措施考核结果组织考核建立考核指标成立考核小组，建立考核指标根据上年度指标对责任人进行考核公布考核结果，将结果与个人薪酬挂钩执行考核结果，但不参与考核年度培训业绩年度培训业绩机构培训责任人及分管领导根据考核小组意见制定改进方案，并组织实施根据考核结果对下一年度培训提出改进意见考核体系既能反映培训质量，又能评估培训是否贴近一线需求，为公司发展目标服务6.3、科学、标准的管理方法——加强对各级培训部门的培训效果考核校董会及校长室考核小组人力资源部学院负责人培训改进措施考核结七、关于前海人寿有限统筹督导整体培训的资源说明培训统筹督导督导统筹总公司各部门各