远卓-高科技企业如何建立高绩效组织

高科技企业如何建立2001年4月西安贺晓宏高绩效的组织1介绍非常荣幸能参与此次研讨会。在下面的时间里，我们将与大家共同探论组织设计中的一些问题设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式高科技企业的组织设计特点案例分析2组织就像作战时的阵型，对于战役的胜利至关重要，经营企业就像一场永不终止的战役，组织结构是其在面对不同战役时采取的阵型

进攻有进攻的阵型防守有防守的阵型3不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向企业的组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题4组织结构的变革和演进是由于企业运作目标、环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式只向有限市场提供有限品种产品或服务公司规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁财务开发

市场总裁

产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造总裁研发财务

产品事业部

产品事业部制造5因此，在设计组织结构时，应考虑公司战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素行业环境公司规模公司战略组织结构企业生命周期6战略目标加快客户反映速度，成为专业服务型公司公司战略与组织的关系战略提出的要求接近客户迅速反应明确经营重点与目标鼓励创新的服务方式组织设计事业部结构紧跟客户需求事业部结构迅速反应客户采用预算控制体系分权、鼓励创新精神举例7公司规模对组织的影响小大雇员百分比组织规模高层管理人员专业人员办事人员8外部环境与组织关系稳定环境特点外部因素相似因素保持相同或变化慢例：传统工业组织特点规范，集权部门少环境特点大量外部因素不相似因素保持相同或变化慢例：银行组织特点规范集权部门多环境特点大量外部因素不相似因素变化频繁且不可预期例：计算机组织特点更灵活分权部门很多环境特点少数外部因素相似因素变化频繁且不可预期例：化妆品组织特点灵活性分权部门少不稳定环境变化环境复杂性简单复杂9分权集权时间不同生命周期企业的组织模式演变与控制手段的演变企业诞生职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态网络组织危机：需要领导危机：失望需要领导机会：明确了一定的方向机会：管理人员逐渐成熟危机：失去控制危机：需要处理太重的官僚习气1创业阶段2成长阶段3成熟阶段10介绍设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式高科技企业的组织设计特点案例分析11根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式动态网络式组织区域式组织流程式组织职能式组织蜂窝式组织事业部式组织矩阵式组织12职能式组织结构当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构是最有效的总裁研发销售财务行政优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致部门间缺少横向协调导致缺乏创新对组织目标的认识有限难以培养全面的人才13事业部式组织结构当市场环境中高度不确定性，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优势适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好决策分权劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品线之间缺乏协调，产品线间的整合与标准化变得困难失去了深度竞争和技术专业化事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场14区域式组织结构当区域环境的高度差异性，技术非例行性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的总裁区域A区域C优势适应高差异性的区域环境迅捷的服务实现客户满意适应不同的产品跨职能的高度协调在产品不多大中型公司效果最好决策分权劣势失去了职能部门内部的规模经济导致了产品责任和联系环节不够全面失去了深度竞争和技术专业化不利于产品的整合完善区域BABCDABCDABCD15矩阵式组织结构当外界环境具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的总裁事业部A销售财务行政事业部B事业部C事业部D优势获得适应环境所必须的协作产品间实现人力资源的共享适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能的改进提供了机会在拥有多重产品的中型组织中效果最佳劣势意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间包括经常的会议和冲突的解决来自于环境的双重压力以维持权力平衡对管理者的要求高16总部职能部门1职能部门6职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4分公司3分公司2分公司1团队2团队3团队1队员队员队员队员优势团队工作带来的高效运作灵活决策当地化劣势对员工素质要求高而且统一运作流程难以标准化不利于知识的积累蜂窝式组织构架及特点17流程式组织架构及特点高层管理新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程过程协调者过程协调者过程协调者团队团队团队团队团队团队团队团队团队1.围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构2.纵向层级组织扁平化3.管理委托到更低的层次4.以满足顾客需求为基础优势1.反应时间得到有效缩短，决策更加快速，以获得更多顾客满意度2.部门间障碍减少意味着完成任务团队有意识地去获取合作3.员工士气提升4.上层管理费用减少了，团队取代了管理劣势1.对流程责任人要求高2.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、3.小团队4.协调时间长5.管理者局限性大，难以培养全面人才18动态网络组织公司总部外包1（产品生产）外包2（营销）外包3关键职能部门时装公司总部（经纪人）应收帐务产品生产产品分销广告产品设计例只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包优势1.结构精练2.灵活迅速反应3.专注于核心技能4.投入资本低劣势1.缺乏可控性2.外围组织变化快3.员工忠诚度低19介绍设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式高科技企业的组织设计特点案例分析201技术变革速度快，产品生命周期短2竞争激烈且方式多样化3知识是所有资源中最关键的核心资源4工作的技术含量高，人员素质高5人才是企业竞争获胜的关键1技术进步速度相对较慢2规模经济效应明显3工作要求熟练4对员工的知识技能要求不高5对有形资产的占有程度往往是竞争获胜的关键传统行业高新技术行业高新技术行业与传统行业特点的比较高新技术行业企业与传统行业企业相比，具有以下经营特点21高新技术企业的特点给其组织设计提出了新的要求行业特点：技术变革速度快，市场变化快；面对外部环境的快速变化，组织应有灵活的反映能力以核心能力为中心灵活性知识价值最大化发展性最少层级高新技术企业组织设计的原则行业特点：知识是关键的核心资源；因此，组织设计时就必须考虑知识的价值能否有效的实现并将其潜能发挥到最大化

行业特点：竞争激烈且方式多样化；高新技术企业必须有自己独特的、很难模仿的、无法替代的核心能力作为竞争优势行业特点：工作的技术含量高，人员素质高，人才是企业竞争获胜的关键；过去的官僚层级制不适合高新技术企业下知识员工的管理，要用最少的层级制来最有效地传递信息行业特点：产品生命周期短，公司很难依靠某种优势产品获得长期的利润；公司的战略会因市场变化而经常做出调整，组织的设计要考虑业务的发展性，以保证在最短的时间内快速地整合公司内部资源22组织柔性化组织边际模糊化组织扁平化组织网络化高新技术企业组织设计的新特点高新技术企业的组织设计过程中呈现出以下新特点23组织柔性化是指组织在面对需要新颖、创新和变革的竞争环境时，可适时地迅速进行组织结构的调整组织的柔性化是在可塑性的基础上，为适应市场的变化，对公司内部的业务单位不断地进行建立、分解、合并等整合。这些单位可能产生于产品、分销渠道、流通环节、顾客、地区、供应商、技术研发等各领域。组织柔性化组织边际模糊化组织扁平化组织网络化高新技术企业组织设计的新特点24柔性的组织机构更有利于抢占IT市场商机老式的或尚未这行改革的公司都有着规模庞大、等级森严的组织结构例：DIGITAL公司它的组织结构是按职能划分，所有的产品设计归属于一个部门，而所有的市场营销又归属于另外一个部门，在这样的组织结构中，人们都把遵守公司规章制度看作对公司最忠诚的表现。而将如何服务客户当成了次要的事情。NOVELL公司的员工们逐渐形成另一种市场观，这种市场观使他们能够更灵活、更机智、更有效地去适应市场变化，把握和利用市场机遇。NOVELL的高层管理部门不是想方设法地控制各公司的行为过程，而是使之协调一致，并且鼓励各公司之间开展兄弟般的互助合作精神。Digital式组织结构Novell式组织结构公司总部－强调奉行单一策略－修改批准生产计划产品设计市场开发产品销售产品部门－产品设计－市场开发－产品销售首席执行官办公室－协调工作－提倡生产合作产品部门－产品设计－市场开发－产品销售当DIGITAL公司意识到必须做出转变时，时机已经错过了，灵活机智且实行多条腿走路的竞争对手们已往走到了DIGITAL公司的前面。/例/为适应市场的变化，在产品部门内部的业务单位可以不断地进行建立、分解、合并等整合25组织扁平化是指管理层级的减少和管理幅度的扩大组织柔性化组织边际模糊化组织扁平化组织网络化高新技术企业组织设计的新特点组织的扁平化是组织设计中最少层级原则的体现90年代初所提出的业务流程再造或企业再造（Re-engineering），其核心思想之一就是组织结构扁平化26组织设计的扁平化使组织结构形态由金字塔型向圆筒型转变美国联邦运通公司从董事长到最低一级职员之间总共只有5个管理层次Sun公司的管理层结构只有3个层次：总裁－副总裁兼事业部长－工程师远大空调公司管理层没有一个副总，只有总经理和若干个部门经理扁平化组织扁平化的实例：27组织设计的扁平化并非只是简单地减少中间管理层，其实施要具备两个重要条件两个重要条件保障了组织扁平化的实施成为可能组织内现代信息技术的全面应用为前提组织成员的独立工作能力的提高现代信息技术为缩减原有信息处理和传输工作的中间层次提供了可能网络技术的应用，使基层员工可以同高层领导直接沟通组织扁平化意味着原先由管理者从事的部分工作要有员工自己来承担中间管理层的减少对员工在分析、决策等技能方面提出了较高的要求知识管理信息系统28组织网络化是指企业突破层级制的限制，组建由小型、自主和创新的经营单元构成的网络性组织网络制组织的基本形式是独立的经营单元，而层级制则是具有一定指挥链条的层级组织柔性化组织边际模糊化组织扁平化组织网络化高新技术企业组织设计的新特点29组织网络化使总部与各个经营单位之间构成特殊的市场机制，可使组织自身获得更大的虚拟功能公司总部经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元经营单元与该经营单元有关联的外部企业企业内部企业外部与该经营单元有关联的外部企业与该经营单元有关联的外部企业与该经营单元有关联的外部企业与该经营单元有关联的外部企业借助各经营单元以各种方式利用的外部资源，企业获得本组织外的虚拟组织功能，从而创造出巨大的竞争优势30某高科技公司采用大量的项目小组作为其经营单元，项目经理具有相当的权利，具有较高的灵活性例：所有项目组之间自由的人员调配所有项目组之间知识资源的共享所有项目组之间项目经验的共同积累所有项目组之间不同核心技能的互补与融合31组织边界模糊化是指突破层级间职责分工有明显界限的限制，让员工尽可能地进入公司内更广阔的领域组织边际模糊化能减少地位和等级所带来的差距，改变传统的金字塔结构组织边际模糊化要求员工是多面手组织柔性化组织边际模糊化组织扁平化组织网络化高新技术企业组织设计的新特点32组织边际模糊化主要的四个特点和实现途径减少横向组织结构上的界限突破公司在物理空间上的限制打破组织与组织环境之间的界限用跨职能部门小组代替职能部门实现不同职能领域之间人员的横向转移和轮换充分利用互联网，实行灵活的上班制度建立企业间的战略联盟和完善组织－顾客之间的联系渠道主要特点实现途径33通过组织构架突出企业的核心能力组织不要束缚员工创造性的发挥高新技术企业一般发展较快且容易迅速膨胀，组织结构也要随着企业发展不断变化。但绝不能频繁变化组织要强调柔性及灵活性。要注重功能中心。采用何种组织结构要依据具体企业的特点而定高新技术企业组织设计时几个值得关注的事项过多方向、事业部多忽视差异，一视同仁过早授权，又不放手改革频繁，责权不清力求简单，功能缺乏层次较多，注重名份急于求成，盲目膨胀常见病症注意事项34案例A：某软件公司的组织改革案例B：某自动化工程公司的组织改革设计组织结构应考虑的因素组织结构的不同形式高科技企业的组织设计特点案例分析35案例A：某软件公司的组织改革企业背景：年销售额5000万人数：300人企业历史：6年，拟Nasdaq上市36股东代表大会董事会监事会总经理副总经理研发本部研发管理部财划务与产支品持策部财发务部产品开行部业eRP产品石化项目部金融事业部商业事业部酒店事业部PACS事业部软件中心金卫事业部副总经理营销本部技部术服务公关部市场部销售渠道培中训心认证联中机心维护咨中询心实施管理本部行政办公室财务部计划运行部山东公司北京公司上海公司杭州代表处江苏办事处华南办事处华中代表处天津代表处河北办事处福建办事处辽宁代表处陕西代表处太原代表处云南代表处吉林代表处江西代表处重庆代表处西南代表处甘肃代表处人力资源部案例A：某软件公司的组织改革调整前的组织结构营销组织管理组织研发组织37现有业务/产品低端化1培育进入纵深行业的核心能力2区域职能全面化4高端产品个性化，创立高端产品品牌3加强合作力度5现实问题代理体系无法支持高端产品销售，矛盾突出地方代表处形同虚设新产品销售仅仅靠几个人组成的事业部难以支持外部环境竞争残酷，价格战越打越激烈高端客户个性化需求强烈战略建议38A公司调整前的组织结构模式研发本部A区域B区域C区域产品部事业部市场本部财务金融其他应追求效率与服务质量的财务与金融产品类产品管理是职能中心制而应共享资源提高资源利用率的事业部却是“自负盈亏”，采取事业部制…..产品部与事业部的设置不合理石油石化人力分散资源不易实现共享市场部与研发部存在不少矛盾，沟通不畅矛盾突出的焦点39由于成长型的高科技企业的战略多样性与产品多样性，我们很难用简单的基本结构来设计组织模式，在不同的需求面前，我们必须有针对性的采用不同组织方式A大区B大区C大区

事业部市场本部财务、金融、石化、……C2、流通、其他新产品新产品部研发一部产品经理部研发本部研发管理部研发二部项目部财务金融采用矩阵结构石化是典型的事业部结构其他的产品选用职能式是为了保证公司的资源能得到有效利用40B变革前的组织模式快速准确的挖掘客户需求核心产品的不断完善多种产品的营销渠道共享对目标客户产生的最大的影响力充分协调大客户的关系提供更加完善的实施服务与售后售后服务使区域公司与公司各部门之间的关系和业务更加协调综合评估很低低中等高很高便于制定简单、清晰的业务指标体系降低组织发展所带来的人力资源问题公司资源的优化配置促进新人与优秀人才的培养产品客户管理资源BBBBBBBBBB提供足以使客户接受公司产品的售前服务本表由该公司员工总结BCCCCCCCCCCCCC变革后的组织模式变革后的组织结构在目前环境中应用的优势对比41案例B：某自动化工程公司的组织改革企业背景：年销售额8000万人数：160人企业历史：6年，拟深圳创业板上市

42贸易业务贸易业务工程业务产品生产随着B公司发展，工程项目持续快速增长。为满足工程业务发展的需要，使工程业务能在有吸引力的行业规模发展，公司由职能式发展为事业部制案例B：组织诊断总述—公司组织调整贸易业务工程业务产品生产工程业务迅速增长，逐渐超过贸易业务，成为公司主要收入来源；公司多行业发展，业务复杂程度提高，对管理要求更高职能式职能式事业部制43股东大会总裁董事会投资发展部监事会董事会秘书粮仓自动化事业部楼宇自动化事业部地铁自动化事业部油气自动化事业部电站自动化事业部研发中心计划供应部行政部财务部经管办总裁办战略发展部外地办事处FA产品部公司业务复杂程度提高；组织调整后管理难度大大增加：

事业部间协调；后台协调；管理层级增多公司实行事业部制准备不足，虽然解决了部分问题，但对出现的新问题准备不足，但相应机制并未到位44公司组织存在的主要问题事业部之间条块分割，沟通配合差导致资源无法共享；作为事业部后台支持的职能部门偏重管理，缺乏服务意识；

—市场部

—研发中心

—产品（缺）

—采购供应所有生命周期的业务都采取一种管理模式授权陷阱贸易业务与工程业务的矛盾并未真正解决对工程质量没有有效的监督45公司战略目标形成工业自动化与智能建筑两大业务模块建立生产基地建立全国营销网络为战略转型提供现金流支持工业自动化工业自动化智能建筑46公司战略目标贸易业务贸