文化管理与文化管理从终身雇佣制到年功序列制

文化管理与文化管理从终身雇佣制到年功序列制

一、文化的本质是实现文化全覆盖的三大维度和目标,文化是规范工作环境的三基文化管理是组织理论发展的产物。该提案的原因是对美国公司管理和日本公司管理的比较。20世纪60年代,日本经济在二战的废墟上开始重新崛起,涌现出许多优秀企业,产品也在国际市场上一路走俏,到80年代,日本已成为位居世界第二的经济强国。世界舆论开始反思,是什么原因导致了这种结果。带着这个疑问,一些西方管理学家也开始关注日本企业的管理模式。日裔美籍管理学家威廉·大内在调查研究的基础上写成《Z理论》一书。他给出的答案是,日本企业的成功得益于其独特的管理制度:终身雇佣制和年功序列制。终身雇佣制能够使员工和企业相互忠诚,树立休戚与共的思想,年功序列制能够使员工注重自己的长远发展,而不是仅仅盯着眼前的利益,这样,就可以使员工长期保持工作积极性,从而促进企业发展,提高企业竞争力。大内强调指出,日本企业之所以会普遍实行这类管理制度,根本原因在于日本独特的文化能使企业在技术、工艺和人际关系中偏重于建立和维持良好的人际关系。威廉·大内的看法产生了广泛深刻的影响,以此为契机,管理学界开始普遍重视文化与管理的关系。现在,学者们一般认为:第一,能够创造和传承文化是人和其他动物的根本区别。文化主要体现在价值观上,也会通过其他一些事物表现出来。它根植于人类各个群体的价值体系之中,并在各自发展的历史进程中不断巩固。人类各个民族的差异,主要是文化差异,这种差异表现在社会生活的方方面面。当代世界著名的荷兰人类心理学家霍夫斯泰德在实证研究的基础上写成《文化之重》一书,对不同民族、不同国家的文化差异进行了全面概括。他指出,文化差异主要可以从权力与平等的价值观、个体与群体的关系、对男性和女性社会角色的预期、处理生活中不确定事件的方式、更加关注未来还是现在或过去等5个维度加以考察。具体来说,“权力差距”维度指的是组织中处于弱势地位的成员对权力不平等的接受程度。认同程度高的国家的人们,对于由权力和财富所引起的阶层差异有较高的接受度;反之,认同程度低的国家的人们则强调个人在权力、地位和机会上的平等。“个体主义—集体主义”维度指的是个人在群体中保持独立的程度。前者认为,个人利益比集体利益更重要,必须鼓励个人追求成就、权利和独立性;后者则认为,个人利益是建立在群体利益基础之上的,因此,集体利益高于个人利益,个人应当忠于群体,群体应当保护个人。“男性化—女性化”维度指的是性别间社会角色的分布。在男性化较强的国家中,男性通常处于支配地位,性别社会角色区别明显,人们一般比较看重金钱、地位和成就;在女性化比较强的国家中,人们更加强调男女平等,关心生活质量。“回避不确定性”维度指的是人们对具有不确定性事物的态度。回避不确定性愿望比较强的文化,喜欢有序的社会秩序,会采取各种手段减少不确定性因素,在创新和改革的同时强调保持稳定;回避不确定性愿望比较弱的文化,对不确定的事物具有较高容忍度,做事灵活性大,喜欢新鲜事物,愿意面对风险和挑战。“长期取向—短期取向”指的是人们对延缓满足其物质、精神需求的接受程度。长期取向的文化通常做事放眼未来,推崇坚忍不拔和持之以恒;短期取向的文化则更加关心眼前利益,做事追求立竿见影。第二,承载一定的文化是管理的根本属性。管理文化既表现在组织的发展目标、价值观念、规章制度上,也表现在组织氛围和人际关系上。大内、霍夫斯泰德等人所发现的,是人类学意义上的文化对管理的影响。特定文化圈中已经存在的物质文化、精神文化和制度文化,必定会渗透在各种管理活动中。也就是说,人类学意义上的管理文化是在不知不觉中形成的,不可选择的,它对管理活动的作用是潜移默化的。而且,管理活动也是文化的一种表现形式,这个文化圈中各种社会组织的管理文化都是民族文化的体现。认识到了文化对管理的重要意义,就进一步开阔了优化管理的思路。既然文化在管理中如此重要,为何不自觉地刻意营造一种组织文化,来提高组织的管理水平?于是,真正意义上的文化管理便应运而生。文化管理作为一种管理理念,强调要依据人的文化属性,把文化当成一种重要的管理资源,积极主动地创建组织文化。组织文化能够鼓舞人、塑造人,具有目标导向、协调沟通、激励凝聚等多种功能,可以选择,可以创造。尽管文化管理也受传统文化的影响,但是,它更加注重在组织中进行文化创新。它批判继承已有的管理文化,强调要根据新情况,针对新问题,不断创新组织文化。二、对企业文化的探讨文化管理关注的问题主要有两个,一是如何全面认识和有效创建组织文化,二是如何正确进行跨文化管理。对前者做出突出贡献的主要有迪尔、肯尼迪、沙因等人的组织文化研究,对后者做出突出贡献的主要有霍夫斯泰德、琼潘纳斯、特纳等人的跨文化研究。在威廉·大内揭示管理的文化属性后不久,美国管理学家迪尔和肯尼迪便开展了对组织文化的研究,他们的研究成果对文化管理被广泛接受起到了进一步推动作用。迪尔和肯尼迪将企业的组织文化称为企业文化,认为企业文化包括环境条件、价值信仰、英雄人物、习俗礼仪和文化网络等要素,这些要素相互支撑,共同构成企业文化。其中,价值观是核心,它引导员工形成比较一致的思维倾向,决定他们的行为取向和处世方式。员工一旦加入企业,就会受到企业文化的塑造,环境条件、价值信仰和习俗礼仪等各种要素,都会持续对他们产生微妙而持久的影响。企业文化对企业能否取得成功具有重要作用,因为它影响着企业中的每一件事:“从晋升什么样的人到做出什么样的决策,从员工上班的着装到他们所热衷的运动”;能使企业塑造出自己独特的身份:“它们都有可以传承的价值观和信念,而不仅仅是产品;它们都有可供讲述的故事,而不只是创造利润;它们都有管理者和员工可以效仿的英雄人物,而不只是见不到面的官僚们。”因此,所有企业都应当高度重视企业文化的作用,在创建良好的企业文化上狠下工夫。美国管理学家沙因的组织文化理论在界定组织文化的基础上,剖析了组织文化的结构层次,描述了组织文化发挥作用的全过程,对实施文化管理具有很强指导意义。他将组织文化定义为:一种基本假设的模型———由特定群体文化在处理外部适应和内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的———由于运作效果好而被认可,并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。他提出的“睡莲模型”将组织文化分为三个层次:第一层包括组织结构、规章制度和各种公开程序,是组织文化的外在表现形式,如同睡莲浮在水面的花和叶,人们可以通过它形成对组织的直观认识;第二层是组织公开倡导的价值观,它渗透在组织的使命、追求和行为规范中,其作用是把“是什么”和“应当是什么”区分开来,指导成员进行生产经营活动,它直接关系到各层次的相互配合,其作用如同睡莲生长在水中的茎;第三层是内化在员工头脑中的、被视为理所当然的信念、观念和知觉,这些深层次的基本信条告诉组织成员如何观察、感受和思考事物,就像睡莲扎根在土壤中的根系,能够为组织文化提供营养和支持。沙因还指出,在组织文化建立起来之后,必须根据形势和任务,不断调整和更新,使其既保持竞争优势又体现组织个性,不然,它就会丧失活力,成为组织发展壮大的障碍。20世纪80年代以来,世界各国的经济交往日益扩大,经济全球化逐渐形成,跨国公司越来越多,跨国并购越来越普遍,跨文化管理便应运而生。跨国公司的子公司设在国外,成员一般由所在国的公民组成,民族成分也往往并不单一,如果不认真对待他们之间的文化差异,就会在企业中引发一系列冲突。霍夫斯泰德、琼潘纳斯、汉普顿特纳等人正是在这种情况下开展跨文化研究的。霍夫斯泰德是研究跨文化管理的创始人。他强调指出,以往学者和企业家们忽视文化与管理的关系,是非常错误的。纵观管理学的发展历史,不难发现,有许多管理理论都产生于美国。由于美国具有独特的民族文化,它的管理理论和经验对其他国家并不完全适用。有些国家不注意这一点,把引进管理和引进技术同样看待,结果造成了重大损失。日本企业虽然也借鉴了美国的管理理论和经验,但能结合本国的文化传统进行改造,使其具有日本特色,因而取得巨大成功,反过来迫使美国感到有必要向日本学习管理。这就表明,管理者必须有“文化敏感性”。如果说霍夫斯泰德主要强调的是移植国外管理理论和经验必须与本国民族文化相结合的话,琼潘纳斯和汉普顿特纳则主要研究管理者应如何看待和管理具有不同文化背景的员工。琼潘纳斯是荷兰管理学家,汉普顿特纳是英国管理学家,两人合著的《跨文化浪潮》一书着重探讨了文化差异对经营管理的影响。他们在书中指出,从全世界的范围看,人们的文化差异主要表现在5个方面。一是普遍主义和特殊主义。前者崇尚在任何情况下都普遍适用的法则,后者则强调具体情况具体对待。二是集体主义和个人主义。前者将个人利益置于组织之上,后者强调集体利益至高无上。三是情感型文化和情感中立型文化。情感型的人比较直白,愿意当下宣泄自己的情绪,情感中立型的人比较克制,一般不会轻易表达自己的感受。四是专一型文化和扩散型文化。在前者中,人们把工作关系同其他关系明确区分开来,在后者中,工作关系和其他关系相互影响,纠缠不清。五是成就型文化和因袭型文化。前者推崇个人成就,后者则讲究出身、年龄和性别。上述文化差异的不同组合,形成组织文化的4种类型。一是家庭型,领导者就好比是一家之长。二是埃菲尔铁塔型,每个人的决策权和承担的责任都由职位明确规定下来。三是导弹型,组织被看成是指向目标的导弹,不惜一切代价完成任务实现目标是组织的最高原则。四是孵化器型,强调管理要服务于激发员工的创造力,帮助他们实现个人抱负。基于上述分析,琼潘纳斯和汉普顿特纳强调,不存在任何情况下都是最好的管理方式,也要看到,在不同的文化背景下,总有一些管理方式会比其他管理方式更加有效,关键是能够做出正确选择。在进行选择时必须牢记:不同国家和民族间存在着很大的文化差异,对这种差异只能主动适应而不能视而不见。三、创建强有力的组织文化文化管理的要义是把所有人都看成“文化人”,把文化当成最有效的管理资源,高度重视价值观在管理中的作用。“人性假设”是各种管理理论的立论基础,因为说到底管理是对人的管理。在文化管理提出“文化人”假设以前,其他管理理论也都提出过自己的人性假设,诸如:以泰罗等人的古典管理理论和麦格雷戈的“X理论”为代表的“经济人”假设;以梅奥等人的人际关系和行为科学理论为代表的“社会人”假设;以马斯洛的“需求层次”理论和麦格雷戈的“Y理论”为代表的“道德人”假设。尽管提出的人性假设不同,但它们都认为,人性是单一的、不变的,可以针对人性设计普遍有效的管理模式。由于人性假设众多且各持一端,于是便形成了“管理理论的丛林”。在这种情况下,洛希、卢桑斯和沙因等人经过反思,发现人性并不是单一的,而是复杂的,于是提出了“复杂人”假设。尽管他们对人性的复杂性看法相同,但提出的管理对策却不同。洛希、卢桑斯等人提出了权变理论,认为应当依据人性的复杂性和组织的内外环境的复杂性,有针对性地采取管理措施,以便使管理方式与员工素质、工作性质相适应。可以看出,权变理论的要义是根据不同人和不同环境来选择不同管理模式,在如何对待员工上,它强调的是要充分适应人性的复杂性。沙因则不同,他强调,人性既是复杂的,又是可塑的,必须根据人的文化属性,充分利用人性的可塑性,通过创建强有力的组织文化,在实现组织目标的过程中塑造人,使文化真正成为有效的管理资源。人之所以是“文化人”,是因为文化是由人创造的,人和文化是统一体。人不仅创造了文化产品,也创造了文化本身,反过来,文化制约着人的生存活动,不同的文化氛围能塑造出不同的人。文化之所以能够成为最有效的管理资源,是因为组织文化能够将员工的价值观念、行为模式引向组织所确立的目标,使其变为影响员工心理和行为的无形力量,具有目标导向功能;它能够产生撞击心灵的作用,创造并维持一种有凝聚力的内部环境,让员工在这种文化氛围中学习工作,具有激励协调功能。文化管理之所以具有普适性,首先是因为,人类文化既有理性也有非理性的成分,文化管理能将人的理性和非理性功能都调动起来,能使管理工作更加人性化。其次是因为,文化管理能够充分发挥价值观的导向和规范作用。“文化人”假设的提出和文化管理功能的发现都表明:组织成员是否具有共同的价值观和行为准则,决定着组织活动效率的高低。用共同的价值观培育组织精神、塑造组织形象,是组织保持活力、不断发展的有力保障。通过打造组织文化,促使员工形成共同价值观,保持良好精神风貌,是管理者的重要责任。文化管理的优越性表现在:首先,它具有广泛的包容性,能够适用于具有不同价值取向的组织。组织的目标任务不同,人员构成不同,价值取向不同,所需要的组织文化也不同。美国管理学家约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特通过实证研究,给出了组织文化的三种模型:强力型、策略合理型和灵活型。他们指出,强力型文化的特点是,组织的价值观和管理方法已得到全体成员的广泛认同,新成员一旦加入,就必须在短期内接受这些东西,否则,就会受到排斥。强力型文化可使组织目标明确,行动一致,创造出较高的工作效率,缺点是不利于激发员工的创造性。策略合理型文化指的是受民族文化影响较大的组织文化。这种组织文化易于建立和维持,在与环境相适合时,也能有效发挥作用,缺点是对环境变化的反应不够灵敏。灵活型文化鼓励改革和创新,强调要根据环境变化快速做出反应。这种组织文化以领导和员工敢于承担风险、善于发现问题和解决问题为前提条件,如果这些条件不具备,盲目推崇反而会降低组织活动的整体效益。其次,实施文化管理有助于与时俱进。20世纪90年代以来,信息化和全球化浪潮席卷全球。科技创新步伐日益加快,知识经济的到来使信息和知识成为重要战略资源,经济全球化使企业之间的竞争空前加剧,创新力、学习力、反应速度成了企业生存的主要条件,科技创新、产品创新、组织创新成了时代的主旋律。时代