2023年绩效考核工作计划（通用13篇）

2023年绩效考核工作计划（通用13篇）绩效考核工作安排篇1

(一)建立健全绩效反馈机制。绩效信息反馈主要分为设定绩效目标过程中的信息反馈和绩效考核结果信息反馈。在制定绩效目标过程中进行信息反馈，能使监狱制订的绩效目标符合自身实际，也更具操作性。同时能使监区认同绩效目标，增加绩效责任感，提高其完成果效目标的主动性、主动性。在绩效考核后对考核结果进行信息反馈，能使被考核者发觉自己工作中的差距，明确努力方向，为监区进一步改善和维持组织所期望的行为供应指导和支持。

(二)制定科学公正的考核指标体系。将考核内容细化为定量性的规定和量表式的模式，并尽可能地扩大量化考核中的数字指标，使工作的繁与简、责任的轻与重、强度的大与小能够充分体现。并且开发监区考核软件系统，把考核数据输入电脑数据库，运用特地的软件对各种关联数据进行处理，相对削减人为因素的干扰，从而提高考核工作可操作性和确保考核结果的客观性、公正性。

(三)注意增加考核公信力。一是监区绩效考核的内容、程序、计算方式等均要体现出公允公正公开的原则，被考核者确信能够得到公允、客观的考核评估。二是指运用绩效考核的人在详细操作过程中，要运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考核指标体系的相对公正性，使全部考核者在公正、公允的平台上实施考核，使考核的结果让人信服。

(四)职、责、权、利相结合。由于监区领导班子对工作实绩考核负有全责，他们既要以身作则，完成干脆考核自己的那部分指标，又要指挥、组织、监督本单位干警去完成其他指标。对他们来说，责任更大，压力更重。为体现职、责、权、利一样的原则，有必要依据各监区考核结果，按监区领导班子成员的贡献大小另行嘉奖。

完善监区绩效考核的几点建议

绩效考核工作安排篇2

一、xx年的全面财务预算。也就是把xx年全年的客流量，销售收入，各项成本，费用，利润总额等全部做一个初步的预算，并对xx年全年的各类资产购置，材料选购 （分详细的品种明细）进行初步预算。这样，在年初就可以预知xx年得大致经营状况。

规定完成日期：xx月20日前（预算表格“份”）

二、xx年的全年资金安排。在全年预算的基础上，对xx年全年的资金收支状况进行预料，做出xx年的资金安排，为xx年总体的资金调度和支配供应参考依据。

规定完成日期：xx月20日前（资金安排表格“份”）

注：公司目前短暂不考虑现金流量的问题。

规定完成日期：xx月20日前

三、对全部的资产进行全面的盘点。要求财务部组织对公司全部进行年终盘点，并与xx年的年终全面盘点进行比较分析，找出资产增减的缘由。

四、对xx年全年的经营状况做进行全面的总结分析。

1、对公司xx年全年的经营状况进行总结，包括收入，客流，成本，费用，利润，资金实际收支，资产和负债的增减变动等；（附表格“份”）

2、与xx年全年的经营状况做对比个分析总结；（附表格“份”）

3、对xx年得任务指标完成状况进行分析总结。（附表格“份”）

规定完成日期；xx月20日前

五、做全年的工作总结报告。要求全部从事财务工作的人员，从经理到库管都要做一个全年的工作总结。

规定完成日期：xx月20日前。

六、年终评优。对财务系统的每个岗位都评比出一个先进来，详细评比方法另发。

七、召开工作总结表彰大会。安排在春节前，在全公司召开一个全部财务人员都参与的“年终财务工作总结大会”，并现场评比出来的先进进行表彰。

绩效考核工作安排篇3

第一章目的

第一条为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感;量化员工工作成果，客观进行优胜劣汰;明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本方法。

其次条确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺当推行。

第三条激励员工在工作中发挥主观能动性，削减管理依存度。

其次章适用范围

第四条全部在职人员(除总经办人员外)的绩效考核管理工作适用于本方法，绩效考核从其入职试用期过后，转正值月起先执行。

第三章绩效考核结果的运用

第五条绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。

第六条月度考核结果确定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于刚好确定/修正被考核人的工作内容。

第七条季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等供应依据。

第八条月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人《绩效考核表》上的“当月总得分值”为准。

第九条季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。

第十条年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月总分值/12。

第十一条考核时运用的相关数据，由权责部门负责收集整理(需收集的数据见《绩效考核数据收集整理表》，数据所对应的表单由权责部门负责设计)，经部门经理(主管)核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于运用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于运用考核数据的人员查阅。

第十二条月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分：

(一)绩效奖金计算方法：

①新进员工(非转正员工)绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参加奖金考核。

②转正非管理人员绩效奖金=100元(公司支付)×个人绩效奖金系数

③主管、经理级别以上员工=400元(从其补贴基金提取300元，公司支付100元)×个人绩效奖金系数

④年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资

(二)绩效考核分值区间表

第十三条考核有效期的规定：

(一)月度绩效考核：工作时间不满一整月的，满12(含)个工作日，按整月计算并发放该月绩效奖金;少于12个工作日的，不计算该月得分，不发放该月绩效奖金绩效考核与薪酬管理的工作安排绩效考核与薪酬管理的工作安排。

(二)季度考核期内，工作不满3个月的，调整到下一考核周期。工作满3个月的，在本周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：Y=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满12(含)个工作日，按整月计算;少于12个工作日的，不计算该月得分。

(三)年度考核期内，工作不满6个月的，调整到下一考核周期。工作满6个月的，在本周期内考核，其绩效考核结果计算公式为：Z=实际工作月数总分值/实际工作月数，其中，月度工作时间不满一整月的，工作满12(含)个工作日，按整月计算;少于12个工作日的，不计算该月得分。

第十四条不满意晋升标准，但符合如下条件时做加薪处理：

(一)自转正或上次加薪之日起，半年度考核结果为A+级以上的，季度内月度绩效考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加的岗位工资。

(二)自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为A级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加岗位工资。

(三)自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为B级(含)以上，年内月度绩效考核结果无出现D级，按底薪的5%增加岗位工资。

(四)不满意上述标准者，不加薪。

第十五条降级标准：针对无级可降的人员，做留厂查看处理，待下个月考核至少为B级后方可取消该处分。

第十六条绩效考核审核权限与完成期限：

(一)月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提报企管部，便于核算当月绩效奖金。

(二)核准后的《员工绩效考核表》由考核人交部门主管/经理汇总后报企管部。

(三)核准后的《管理人员绩效考核表》由考核人报企管部。

(四)做上述提报时须将绩效考核表原件交予企管部，本部门留复印件，以备被考核人查验。

(五)部门主管/经理在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的《绩效考核统计表》。

(六)总经理在每月5日前填写完成主管、经理级(含)以上人员上个月的《绩效考核统计表》。

(七)季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日

(八)年度考核于次年1月10日前完成。

(九)主管、经理级以上人员季度、年度考核结果由企管部根据《绩效考核统计表》完成。并将结果反馈至被考核人和其干脆上司。

第十七条绩效考核结果提报与奖金发放：

(一)绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益，主管、经理级以下人员绩效考核结果的提报由副总经理负总责，总经理核准。

(二)月度绩效奖金一般在次月20日左右发放。

第十八条晋升、加薪处理流程：

(一)依本方法规定的晋升、加薪标准，结合《绩效考核统计表》显示的分值，被考核人绩效考核结果达到相关标准的，由其干脆上级填写《激励晋升发展表》，依第十八条规定的程序完成审核后，交企管部处理绩效考核与薪酬管理的工作安排人力资源。

(二)公司职级划分和晋升职位参考《深圳市***公司职级及薪资明细表》。

(三)全部职级晋升者晋升后有一个月的试用期，期间享受新职级的福利待遇，试用期内必需接受新工作岗位所需的培训并考核合格，否则不予转正。

(四)晋升试用期超过两个月不能转正者，调整回原来职位。

(五)企管部依照《激励晋升表》上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。

第十九条辞退处理流程

(一)依本方法第十九条规定，主管、经理级(含)以下被考核人的绩效考核结果符合辞退标准的，由其干脆上级填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理，主管、经理级别人员由副总经理填写《辞工单》依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。

其次十条本管理方法自20xx年4月1日起先试行，试行2个月。

绩效考核工作安排篇4

第一步搭建考核体系安排用时3个月：5月——7月。

研发部员工根据工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。

a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透亮，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。安排用时2个月；5月——6月。

b)单独担当项目工作的员工考核根据项目管理考核方式，采纳项目经理评价。单独担当非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉担当项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。

c)考核周期之初，员工制定个人绩效安排，包括项目。

项目工作安排来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作安排来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深化了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。安排用时2个月：5月——6月。

d)行政人事部负责帮助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目安排，实现对研发资源合理安排。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透亮。同时，注意管理过程中上级对工作任务刚好跟踪，员工对工作任务刚好反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。安排用时2个月：6月——7月。

其次步正式实施考核安排用时3个月：8月——10月。

用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。

a)制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。安排用时1个月：8月。

b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。安排用时2个月；9月——10月。

第三步考核体系优化安排用时2个月：11月—12月

实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。

a)依据项目任务特点，员工岗位职责，深化量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。

b)参照、分析历史数据，细化考核标准。

c)全面审核考核运行状况，优化考核流程。

d)面对业绩提升，进一步调整、固化考核制度。

绩效考核工作安排篇5

一、绩效考核实施目标概述

公司自××××年起先推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了肯定的成果，同时在详细操作中，也有很多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、绩效考核详细实施安排

1.××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2.自××××年2月1日起先，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3.详细设想

（1）建议对现行基本制度进行完善

结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施方法》及相关运用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、方法、结果反馈与改进状况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

（2）建议将目标管理与绩效考核分别并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的常常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

（3）建议推行全员绩效考核

上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

三、绩效考核实施安排留意事项

1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣扬与培训工作，从正面引导员工用主动的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于阅历不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的看法和建议，刚好调整和改进工作方法。

3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需留意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺当进行。

四、需支持与协作的事项和部门

1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。

2.为保证绩效考核工作的顺当推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参与，人力资源部作为详细承办部门将担当方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责

绩效考核工作安排篇6

为落实义务教化阶段学校老师绩效工资的合理安排，维护广阔教职工的切身利益，依据《霍邱县义务教化阶段学校教职工绩效考核工作实施看法（试行）》（教人〔200x〕34号）和《关于进一步完善义务教化学校嘉奖性绩效工资考核发放看法》（教人〔20xx〕10号）文件精神，结合我乡教化工作的实际，特制定本方案。

一、指导思想

以建设中国特色的相关理论和法律法规为指导，以上级有关政策为依据，以提高教职工绩效为导向，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干多干少不一样、干好干坏不一样”，激励广阔教职工爱岗敬业、扎实工作，主动主动地实现各项工作目标，促进广阔教职工为全面实施素养教化、办人民满足教化，贡献各自的才智和力气。

二、组织领导

为了切实抓紧抓好绩效考核工作，中心校成立村级考核工作领导小组。

组长：李x修

副组长：谢保章

成员：郭汉、冯坤富、刘昌成、孙长权、桑涛。

三、实施对象

中心小学、明德、隐贤、名家汇、隐北、东滩、吴祠、慈佛、高楼、汪店、梁塘、陈楼等12所小学（教学点）的全部正式在编的工作人员。

四、绩效考核内容及量化计分方法

（一）基础性绩效工资考核与安排

教职工绩效考核结果为合格及以上等次的，全额发放基础性绩效工资；考核结果为不合格等次的，不发嘉奖性绩效工资，并视其详细状况酌情扣发基础性绩效工资，扣发比例应不低于20%。

（二）嘉奖性绩效工资考核

1、村级小学校长（含教学点负责人）考核。

中心校按人均嘉奖性绩效工资的110%提取，结合中心校考核组的考核和学校教职工的考核，依据县教化局教人〔200x〕34号附件1考核要点，分春、秋两学期各考核一次（详细方法另行文）。

2、班主任考核。

各校都要制定考核方法及细则，按学期（春学期2月-7月、秋学期8月-次年元月）考核发放。各校可以依据各班的学生数，统筹班主任月津贴，每班50-80元。考核为合格以上等次的，全额发放班主任津贴。考核合格等次以下的，按比例扣除部分班主任津贴，下一学期不得再聘为班主任。班主任工作量按所在学校老师标准课时工作量的一半，计入老师基本工作量。

3、老师考核。

考核共计100分，其中工作量30分、工作表现30分、工作成效40分。各校应实行学校考核小组考核、学科组考核和所教学生评教等相结合的方式，依据县教化局教人〔20xx〕34号附件2考核指标要点考核。详细如下：（1）校长的工作量，以本校教职工平均工作量为基数进行计算。学生数在200名及以下的学校校长，计0.5个工作量，201－450名学生的学校校长计0.6个工作量。（2）其它职位人员的工作量，以本校校长的工作量为基数进行计算（以最高工作量计算，不重复）。副校长、教务主任以0.8个工作量计算；党组织和少先队等负责人员以0.3工作量计算；教研组长以0.2个工作量计算。（3）控流保学工作纳入绩效考核范畴，并作为重要指标之一。

各校可量化全部岗位的周工作量，全体教职工周工作量相加，计算出周工作量总和，除以教职工总数，计算出教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量得分，即为教职工工作量的得分。

4、其他人员考核。

（1）、小教办工作人员和报账员：实行中心校考核组考核和各校校长及老师代表民主测评相结合的方式，依据师德表现、出勤、工作量、工作实绩等核算。

（2）、考核本年度中退休人员，依据退休文件、实际在校工作的时间和工作状况，据实核算。

（3）考核本年度中新增人员，依据上岗报到时间和工作状况，据实核算。

（4）、资料员津贴：4大片的4个资料员，每人每年按要求完成任务者，补贴800元，完不成任务酌情扣发津贴。

5、设立嘉奖基金。

从嘉奖性工资总额中按每人每月提取5%，作为嘉奖基金，对考试、教研、竞赛等工作成果突出的学校和个人，赐予嘉奖。对全乡性集会缺席、活动和竞赛不参与者，每次扣30至50元，打入本基金。

（三）嘉奖性绩效工资的安排

嘉奖性绩效工资的考核发放主要参照因素：

（1）在校学生数、班级数、平均课时量，其中，学生数为最要因素。

（2）照看偏远村级小学、教学点及特别岗位。

（3）教化、教学、教研成果。

（4）兼顾现有老师数及实际老师需求数。中心校接着根据老师数占一半，班级和学生数占一半的比例，将嘉奖性绩效工资总数核算到校，再由学校依据本校绩效工资的安排方案，进行安排。

五、考核等次确定

考核结果分为优秀、合格和不合格三个等次。各等次的比例，应按绩效考核得分从高到低依次划定，优秀等次的比例适当向一线老师倾斜。有违反师德行为和没有完成正常的教化教学业务或不能履行正常工作职责的，干脆评定为不合格等次：

教职工对绩效考核结果有不同看法，可通过正常渠道向学校或教化主管部门申诉。

六、考核结果运用

1、教职工绩效考核结果作为绩效工资安排的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培育培训、表彰嘉奖和年度考核等方面的重要依据。

2、教职工绩效工资的安排，以工作绩效考核结果为依据。每位教职工的工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到的分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分，即为教职工个人应得的绩效工资额度。

3、病、事假及进修期间等不在工作岗位人员，一律不享受嘉奖性绩效工资。

绩效考核工作安排篇7

为加大医院安排制度改革力度，进一步调动职工工作主动性，依据卫生部和省、市关于安排制度改革文件精神结合我院实际状况，制定我院绩效工资安排方案。

指导思想

医院经济管理坚持根据市场经济规律，同时吸取现代企业管理的胜利阅历运行，安排制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公允，实行按劳安排、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分别，体现向第一线和特别岗位适度倾斜，努力激发全体员工的主动性、主动性和创建性，激发医院的内部活力，提高职工的主子翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

基本思路

1、主动推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位安排；

2、以科室或医疗组为基本核算单元；

3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩；

4、档案工资与实际工资分别。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参加奖金安排。

绩效工资范围：

绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。

1、个人技术绩效：具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。

2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。

3、科室效益绩效：以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。

科室效益绩效安排原则

1、科室应根据各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创建的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次安排。

2、绩效工资二次安排的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次安排方案，进行二次安排，不得进行平均安排。

3、科室在进行内部安排前可以根据奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术沟通及社会公益活动，运用状况应在科室内公开。

4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。

医院核算单位

内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔瘘科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、CT室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等新建科室依据医院业务发展规划进行详细核算。

绩效考核工作安排篇8

一、年度绩效考核：

对全体管理人进行年度360度绩效考评。凡入职三个月以上的管理人员（科员及以上）由本人、干脆上级、干脆下级、工作接触亲密但没有干脆领导指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重40%，下级权重30%，同级权重15%，客户权重15%（没有客户评价则计入同级权重）；基层管理人员考评得分，上级权重50%，同级权重30%，客户或一线员工权重20%（没有客户评价则计入一线员工权重）；本人评价不计入总分，仅作为考评分析与绩效改进、职业发展之参考。

二、绩效考核指标：

考评指标由业绩指标、行为指标、实力指标三方面构成。高层管理人员业绩指标（30%）、行为指标（40%）、实力指标（30%）；中层管理人员业绩指标（40%）、行为指标（30%）、实力指标（30%）；基层管理人员业绩指标（50%）、行为指标（30%）、实力指标（20%）。

1、业绩指标：关注员工工作目标达成度。依据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标（KPI）4—6项，业绩指标仅由其干脆上级依据年初安排进行客观评价。

2、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作看法、意识等，如合作精神、开拓创新精神、责随意识、平安意识、遵守纪律、文明办公、主子翁意识、独立自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。

3、实力指标：关注员工的个人特质和工作实力等，如工作学问、市场分析实力、突发事务处理、有效沟通技巧、安排限制、时间管理、组织协调实力、问题解决实力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键实力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。

三、年度岗位主要业绩（关键目标达成状况、成果、亮点、创新工作等）：

一、直面人员流淌新形势，刚好满意一线人员需求。参与现场聘请会5次。通过人才网和职介，刚好响应卖场的需求。据不完全统计，共聘请录用播音员、收银员、保安36人次，为资生堂、同仁堂、联惠家居、日高、鞋包、女装、运动休闲、七楼特卖等聘请店长、营业员75人次。停业装修期间，组织卖场定岗定编定员工作，竞聘上岗87人。

二、围绕经营管理中的实际问题，开展了多层次的培训。

1、组织培训45次，4547人次。其中，经营管理培训12次590人次，专业技术培训6次，柜台服务人员培训8次2560人次，培训师培训与演练10次共190人次，新进营业员培训10次共813人次。邀请内部培训师给新进营业员培训，丰富了新进营业员培训内容，又提高了培训师的实战实力。

2、管理人员培训：《领导商数》、《赢在执行》、《有效思索与竞争力》、《职业生涯规划》和《门市销售技巧》研讨、经营业务分析研讨会和财务分析会、管理人员春训班（《20xx年工作看法》、《管理变革与创新》、《双赢谈判技巧》、《非财务人员的财务管理》、《商务礼仪》）。

3、销售经理、助理、柜店长、营业员、收银员和后勤人员培训：日常规范、着装礼仪、商品陈设、行动路途、平安学问、色调分析与服装搭配、操作实务。指导了鞋类营业员蹲式服务。与卖场组织了亲善式服务、售后服务和业务素养提升轮训，出台了《新进营业员培训指导跟踪表》。

三、细化考核与绩效管理，提升规范化管理与工作业绩水平。

1、修订完善《常规考核制度》，制定《考勤管理制度》，实行全员上下班考勤打卡制度。制订了《绩效考核补充看法》，使压力层层传递到每一位员工，形成环环相扣的绩效体系。

2、探究实施360度绩效考评，了解管理人员胜任实力，帮助找出自身优势与不足，为岗位绩效改善供应了有效依据。

四、落实基础工作，有效限制人力成本，完善员工社会保险。

芳草园享受政策补贴27400元。调整了自营柜长工资测算方法，实现多劳多得。签订《临时用工协议》，为临时人员办理社会保险补贴每月150元。督促供应商为促销人员办理社会保险，85%以上厂方人员都已缴纳了社会保险，有效缓解了厂方促销人员的后顾之忧。

五、开展各项创建工作和团队活动，增加企业凝合力。

1、开展各项创建工作，先后获得江苏省先进政研会、厂务公开先进集体、模范职工之家、常州市五好非公企业党建工作示范点、先进党组织、学习型企业示范单位、文明单位标兵等荣誉。

2、承办了职工卡拉OK大赛、扑克牌升级大赛、水上运动会、营业员业务技能展示（鞋、化妆、服饰类），并参与了市职工服饰搭配业务技能竞赛。

组织提升管理、温馨服务大反思，收到看法179条，建议126条，反馈至相关部门落实整改措施。组织开展了学东方，看泰富大探讨和演讲竞赛。

绩效考核工作安排篇9

一、绩效管理

“没有考核，就等于没有管理!”贯彻公司战略发展意图，20**年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理将成为最重要的人力资源管理工作。

1.协助形成全部部门及岗位的绩效考核标准(元旦至春节期间)

2.使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分

正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。

二、培训沟通

人力资源部提倡20**年作为公司的“绩效考核年”，绩效管理理论和实践将成为管理人员沟通学习的重点。第一季度人力资源部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程协助各部门将绩效管理工作落到实处，人力资源部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展沟通和培训。

由人力资源部牵头，公司管理人员参加。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的详细问题深化探讨。

三、薪酬体系

根据“岗位、技能、绩效”的薪资结构完善现有薪资体系，20**年底对现有体系做必要调整。

四、员工沟通

1.半年在公司范围内开展员工满足度调查一次。

2.协助各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。

xx年内人力资源部与公司每一位同事至少沟通一次。全部沟通均形成书面记录，记录中问题附人力资源部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事入职、转正及离职作为关键沟通点，生日、合同续签作为协助沟通点。

五、营造氛围

1.欢迎新同事加盟;

2.心灵启示;

3.轻松一刻，周末开心;

4.生日祝愿;

5.中高层管理沟通会

六、下属培育

通过培训沟通及日常综合管理活动的参加，用半年时间使聘请及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及聘请面试等工作内容。

七、管理制度

对员工手册中的公司管理制度做进一步完善，20**年1月份提交公司管理制度调整看法，6月份形成《员工手册》2.0版。

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导协助的角色。

九、提炼企业文化

形成公司文化手册。

十、绩效管理的四个理念

前面说到了绩效管理误区繁多，导致这些误区的深层缘由却屈指可数。这为数不多的深层缘由，说究竟，其实是管理者理念的错误。我们依据询问实践，发觉以下这些理念对绩效管理至关重要。这些理念虽然不困难，但是，绩效管理要胜利，大多数的活动和决策，都必需以这些理念为动身点。否则，系统和流程再好，也只不过是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，无法真正运转起来。

（一）调动员工主动性，不要限制员工

员工不愿参加的绩效管理体系，肯定是失败的体系。而只有当员工把绩效体系当成了“自己的”体系，而不是“管理者”的体系时，员工才会自觉地加入到体系中来。但是，许多企业的绩效管理，却都是一个单向的自上而下的流程。流程的主体变成了考核者，而非被考核者的员工。从绩效安排，始终到绩效激励，员工始终处于一种被动状态，仿佛任人摆布的木偶，难怪员工要把绩效管理视为“上面的事”。

我们认为，绩效管理不单是人力资源部门的工作，也不是管理者限制下属的工具。它应当是一个全员参加，并且自觉自愿参加的企业管理体系。假如你发觉下属不认同他的绩效目标，敷衍他的绩效考核表格，那么十有八九，你的绩效体系只是一种摆设。改正的方法？让员工知道绩效管理对他们的好处，并设法让他们主动参加到绩效管理的整个过程中，你或许能够看到另外一幅景象。

（二）重要的是管理者的实力，而不是运用何种工具

重视运用何种管理工具，忽视由谁来运用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。其实，目前在企业中运用的各种绩效管理工具，比如平衡计分卡、目标管理、360度反馈等，都是不错的工具。但是，要发挥工具的效用，还在于运用者能够敏捷而有效地运用。正如《蒙娜丽莎》之所以宏大和经典，不是因为颜料和笔，而是因为运用这些笔和颜料的是宏大的达芬奇一样。

那么，绩效的管理者须要具有什么素养呢？可以试着回答这些问题：他们能够理解工具所包含的管理思想吗？他们认同这些管理思想吗？他们有足够的沟通实力让其他人也理解和认同这些思想吗？他们情愿倾听和接受看法吗？他们的执行力如何？他们的应变力又如何……

（三）注意沟通和共识

在绩效管理的任何一个环节，“沟通和共识”都不行缺失，绩效管理的大部分活动，或许都是一种沟通过程。在安排阶段，不沟通无法保证员工认同和理解要达到的目标；在辅导阶段，上下级之间要充分探讨实际结果和预期目标之间的差距，为实力的发展指引迷津；在绩效评估阶段，不充分沟通，员工不会认可管理者的评估结果；在激励环节，也要通过沟通让大家了解公司激励的是哪些良好的行为和做法。

沟通可能是费时间的事，但一旦达成共识，你会发觉节约的时间将远远大于你付出的时间，工作的氛围也会因为坦诚的沟通而变得令人愉悦起来。

（四）抱定持续改善的信念

任何困难的流程都不是一次百米冲刺，持续改善是流程的生命力所在。我们看到的失败的绩效管理体系，归纳起来大致有两种：一种是几个周期下来，因为没有达到预期结果而被彻底抛弃的体系，还有一种则是确立之后便恒久不再变更，进而成为一种形式主义的.体系。

这两种体系，其实都值得挽救。前面已经说过，绩效管理是一个不断循环的闭环。一方面，它不是一个一次性的项目，企业可以遵循绩效管理的几个步骤，永不停顿地把绩效推动到更高一层；另一方面，绩效体系自身也应当依据安排、行动、检查和订正这四个也是循环往复的过程，不断剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。

在实施中遇到困难时，除非万不得已，不要全盘否定已经辛苦建立起来的体系，应当先试着去改善。因为假如你用新的体系取而代之，很可能你还会遇到更大的困难。

绩效考核工作安排篇10

员工绩效改进安排通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同探讨，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进安排、绩效目标要求和详细实施方法等内容达成一样。员工绩效改进安排的核心是绩效提高，所以员工绩效改进安排一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进安排仍没有工作进展或工作进展无法满意工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进安排和职业生涯两项工作的不同。

一、绩效改进安排一般根据以下程序：

1.找寻绩效差距

绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的缘由为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成果效。

找寻绩效差距可以依据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。

2.分析缘由

员工绩效无法达到要求，应当从员工、主管及环境三方面找寻缘由。员工角度：可能存在实力无法达到任职要求、员工沟通实力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面;主管角度：可能存在督导不刚好，未刚好发觉问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时供应、报表汇总周期过短、数据供应精确性差引起校验期较长等缘由。

可能引起员工绩效差距的缘由一般包括：

员工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什么最重要;不知做成什么样;不想做;还有其它事情要做;做了也没什么用等。

主管方面：不知做了有什么用;不知如何帮助员工;是否帮助过员工;是否未确定员工的成果;是否未提示员工的过失等。

3.确定是否改进

并不是全部的绩效差距都要纳入员工绩效改进安排之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进安排之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工变更工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。

4.找出可能的方法

绩效改进的方法应当由主管和员工一同完成，可采纳头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。

5.制订改进安排

首先要确定改进目标。目标的选取应当由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求;其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保赐予员工足够的资源支持;第三，要把改进安排分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求;最终，形成一份书面的绩效改进安排。

6.绩效改进的实施、检查和新的安排

绩效改进安排一旦制定，主管和员工应当共同确保安排的实施，员工应当按安排计真完成每项工作，并做好记录，主管则应赐予员工适当的支持，并定时检查安排执行，发觉问题，刚好与员工调整安排。

二、制订和实施绩效改进安排时应关注几点：

1.绩效改进安排要有针对性，不能偏离主题。

2.绩效改进安排要关注意点环节，不行能四平八稳。

3.绩效改进安排要注明详细的时间。

4.绩效改进安排标准要尽可能量化和详细。

5.绩效改进安排须要双方认可，它是一个沟通过程，不是支配工作。

6.绩效改进安排不是一项员工福利，安排失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。

7.绩效改进安排是主管的日常工作，应保持足够的关注。

个人的绩效改进安排通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员探讨，达成一样看法的实施安排。主管人员应承诺供应员工实现安排所须要的各种资源和帮助。绩效改进安排通常包括以下几个方面的内容。

1、有待发展的项目

有待发展的项目通常是指在工作实力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作须要更高水平的项目，这些项目应当是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进安排中应选择一个最为迫切须要提高的项目，因为一个人须要提高的项目可能有许多，但不行能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应当有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。

2、发展这些项目的缘由

任何企业都不是随意就把某些项目列入绩效改进安排中去的。通常这些被选项目是员工实力的薄弱点，也是迫切须要改进的地方。

3、目前的水平和期望达到的水平

绩效改进安排应当有明确、清楚的目标，因此，在制定绩效改进安排时，要指出须要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。

4、发展这些项目的方式

通常可以实行培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能实行一种方式。也可，I同时实行多种方式。

5、设定达到目标的期限

企业制定绩效改进安排时，还应当设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推动员工的发展。

三、制定个人发展安排的程序

通常来说，制定个人发展安排须要经验以下过程。

1.员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工相识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，相识到目前存在的差距。

2.员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析缘由，找出员工在工作实力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。

绩效考核工作安排篇11

一、绩效考核实施目标概述

公司自××××年起先推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了肯定的成果，同时在详细操作中，也有很多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。

人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。

二、绩效考核详细实施安排

1.××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。

2.自××××年2月1日起先，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。

3.详细设想

（1）建议对现行基本制度进行完善

结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施方法》及相关运用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、方法、结果反馈与改进状况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。

（2）建议将目标管理与绩效考核分别并平行进行

目标管理的检查作为修正目标的常常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。

（3）建议推行全员绩效考核

上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。

4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。

三、绩效考核实施安排留意事项

1.绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣扬与培训工作，从正面引导员工用主动的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。

2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于阅历不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的看法和建议，刚好调整和改进工作方法。

3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需留意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺当进行。

四、需支持与协作的事项和部门

1.修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。

2.为保证绩效考核工作的顺当推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参与，人力资源部作为详细承办部门将担当方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责

绩效考核工作安排篇12

为了调动公司员工的工作主动性，激发员工工作热忱，提升工作业绩，增加公司竞争力，保证公司目标的顺当达成，特制定本绩效考核方法。

一、考核对象

公司全部部门及员工(总经理除外)。

二、考核内容和方式

(一)考核时间：每月1日至31日。

(二)考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10%作为绩效考核工资，依据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和详细金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80%×10%;置业顾问考核工资标准为：基本工资×10%。

(三)考核内容：员工本人当月工作完成状况及综合表现。

(四)考核方式：

实行分级考核，由干脆上级考核干脆下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师(其中，总工程师的考核结合分管副总看法);

2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门;

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定;

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司供应相关参考依据。

三、考核流程

由制定工作安排、执行工作安排及工作考核三部分组成，

四、考核结果及奖惩

(一)对员工的考核

1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2)：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成果优异;

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成果良好;

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成果一般,偶有工作失误;

D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成果较差或有重大工作失误。

2、奖惩方法

当月考核结果干脆与员工当月绩效工资的发放挂钩：

(1)考核结果为A级：绩效工资按100%发放，并按本人当月考核工资标准的10%另行发放嘉奖工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10%，各部门原则上不超过1人。

(2)考核结果为B级：绩效工资按100%发放。

(3)考核结果为C级：绩效工资按60%发放。

(4)考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看;累计达到两次的，转为试用员工;累计达到三次的，赐予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，依据其实际工作状况，赐予适当惩处。此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评比、年终考核和奖惩的重要参考依据。

(二)对部门的考核

1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成：

部门工作完成状况(70%)、执行力(10%)、下属督导力(5%)、工作失误和平安事故(5%)、自律力(5%)、团队精神(5%)。

2、考核方法

对部门的考核采纳部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。

3、考核结果和奖惩

年终，公司将依据各部门全年总体表现状况，评比优秀部门，并依据公司当年效益状况，赐予部门适当嘉奖。

对于年终考评较差的部门，公司将依据实际状况，赐予部门负责人降职、降薪或解聘处理。

五、考核执行流程

(一)安排制定和返回：

1、员工月度工作安排：由员工制定《员工月度工作安排表》(详见附件1)，交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作安排：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作安排表》(详见附件2)，交分管领导审定后返回部门。

3、安排制定各阶段，应进行必要的沟通。

(二)考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。

(1)员工填写《员工月度工作考核表》(详见附件3)，交部门负责人考核;

(2)部门负责人考核完毕后，交分管领导评定;

(3)考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和