物流与供应链战略

物流和供应链战略定义为供应链制定长期计划，协调流程，推动和员工沟通目标、计划和政策，整合供应链各层面的有意识和无意识的行为。供应链设计物流战略物流规划物流业务模式供应链设计企业必须采取适合自己的供应链。按产品特征设计供应链牙膏和数码相机的供应链应该相同吗？功能型产品与创新型产品功能型产品：满足基本功能需要，需求较为稳定、可预测，生命周期较长，竞争激烈，边际利润较低。如日用品。创新型产品：有特殊的功能，在技术或外观上有创新，边际利润大，需求不可预测，生命周期短，易被模仿。如时尚品。供应链的两种功能实物功能：从供应方开始，沿着供应链的各个环节，把原材料转化为在制品、半成品和成品直至运达需求方的过程；市场调节功能：保证及时提供多样化的产品以满足顾客多样化的需求，避免缺货损失或库存过大；实物效率型供应链和市场反应型供应链实物效率的过程市场反应的过程主要目的以最低成本有效率地满足可预测的需求对不可预测的需求快速反应，以避免缺货、减少库存积压生产方面保持高的平均利用率配置富余的缓冲能力库存策略实现高周转及最低库存分布配置较多的零部件或成品缓冲库存提前期方面在不增加成本的前提下压缩提前期积极投资以减少提前期供应商选择成本与质量速度、灵活性与质量产品设计性能最大化、成本最小化模块设计、延迟产品的差别对不同的产品，应采用不同的供应链例如，不少发达国家将功能型产品放在低成本的发展中国家生产，而把一些流行性或短生命周期的产品放在本土生产。每个企业根据自己的产品特点和现有的供应链得到自己所在的位置：功能型产品创新型产品效率型供应链反应型供应链匹配处于图中右上方的情况很常见，例如越来越多的企业为了竞争的需要，不断从功能型产品的生产转向创新型产品的生产，但是其供应链却没有改变；例如计算机厂商在推出新产品时。对于用实物效率型供应链来提供功能型产品时，可采用如下策略：——降低内部成本；——不断加强联盟成员之间的协作，降低总体成本；——在降低成本的基础上，降低销售价格；对于用市场反应型供应链来提供创新型产品时，可采用如下策略：——通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性；——缩短提前期以增加供应链的柔性；——用安全库存或充足的生产能力来规避其他的不确定性；产品生命周期各阶段的供应链策略一般地，产品在不同的生命周期，有不同的特点，供应链管理的侧重点也不同。生命周期特点供应链策略引入期难预测；大量促销；零售商要求销售补贴；订货批量小、不稳定；缺货损失大；失败率高供应商介入设计开发；产品投入市场前周密的供应链支持计划；原材料小批量采购；高频率、小批量发货；高度的产品可得性、灵活性；安全追踪系统，及时消除隐患或召回；各环节信息共享；生命周期特点供应链策略成长期需求稳定增长营销渠道明确竞争性产品出现批量生产、发货、较多库存提高服务、区分顾客加强协作成熟期竞争加剧增长放缓一旦缺货，将被竞争产品替代需求稳定，可预测建立配送中心利用第三方物流服务减少成品库存衰退期需求急剧下降价格下降重新考虑配送力度供应链数量及关系调整物流战略物流战略的目标：降低成本精益思想——消除浪费(对顾客来说，不增值的活动)生产过剩的浪费等待浪费运输浪费不当流程作业的浪费多余库存的浪费多余行动的浪费不合格品浪费改进服务在需求较稳定时，应注重“精益”；当需求多变或客户需求多样时，更应注重“敏捷”；需求特点供应特点提前期短提前期长可预测市场不可预测市场计划、精益库存敏捷JITPC供应链的转变发展阶段1234特征产品驱动市场导向市场驱动客户驱动供应链类型精益职能领域精益供应链敏捷供应链客户化的敏捷供应链获取订单的因素质量成本可供应性提前期必备因素1.成本2.可供应性3.提前期1.可供应性2.提前期3.质量1.提前期2.质量3.成本1.质量2.成本3.可供应性衡量绩效标准库存周转生产成本总生产时间有形成本市场份额总成本客户满意度附加值物流战略需要大胆创新例如，维修服务物流系统从实时实地响应到分批分地维修。制定物流战略的指导原则总成本分析确定运输服务运输服务，更快捷可靠成本运输服务成本库存成本总成本卡车确定客户服务水平改进客户服务成本运输、订单处理及库存成本失销成本总成本确定仓库数量增加存储点成本库存成本运输成本总成本在确定安全库存水平时，产品的生产排序优化时，存在着类似的“效益悖反”。当在考虑总成本时，应明确系统的界限。多样化分拨（DifferentiatedDistribution）对不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同销售水平的产品，要采取不同的分拨策略例如消费品中的便利品、选购品和特殊产品（P.40-41,[1]）80-20曲线V.Pareto1897年对意大利收入和财富分配研究观察到，80%的财富集中在20%的人手中。随后，人们发现了许多的80-20规则。如：企业销售额的80%是由20%的产品实现的。80-20代表的是一种现象，是一个大致比率。根据产品的销售情况，对产品进行分组，有利于制定产品的分拨计划。例如：销售额在前20%的产品称为A类；其次30%的产品称为B类；剩下的为C类；对A类产品要多存储点、高现货供应比率；对C类产品可通过一个中心存储点进行分拨，库存水平较低；B类产品的分拨战略介于A，C之间。80-20规则的曲线拟合累计销售比率(%)10080604020ABC累计产品数比率(%)可用适当的函数形式来拟合曲线2050一种函数是双曲线的形式，即其中，Y-累计销售比例；

X-累计产品总数比例；

A-待定系数。函数满足：X=0时，Y=0；X=1时，Y=1；

单调递增的凹函数；参数A可用最小二乘法求得。当已知一对X和Y时，可直接代入函数式求得。例如某仓库对11种不同的产品采用不同的库存政策，其中2类A类产品的周转率（年销售额/平均库存）为7，4类B类产品的周转率为5，5类C类产品的周转率为3。假设销售额在前21%的产品完成了总销售额的68%；销售总额预计为2.5万美元，则该仓库的总库存预计为多少？首先计算出曲线参数A=X(1-Y)/(Y-X)=0.21(1-0.68)/(0.68-0.21)=0.1431.Pareto效应很普遍，例如企业中常常一部分产品占销售额的大部分，其他的产品卖得很慢；2.书店的经营主管认为，由于每张订单的成本固定，应该把精力集中在核心的生意，放弃5-7%的生意就可以减少一半成本。这样的做法合理吗？思考题混合战略（MixedStrategy）全部使用公共仓库成本全部使用自有仓库自有/公共仓库混合延迟（Postponement）惠普的喷墨打印机一度是惠普公司最成功的产品。公司有温哥华分部（负责设计和制造）、北美配送中心、欧洲配送中心、亚太配送中心等。温哥华学习日本的看板生产，把库存从3.5个月降到了0.9个月，生产周期也急剧下降，成为了看板工艺的典范工厂。从温哥华到美国配送中心大约要一天；到亚洲和欧洲则需要四到五周（海运、入关）。为了确保用户的可获得性，欧洲和亚洲的配送中心都维持了很高的安全库存。一方面大量的打印机运送到了欧洲配送中心，一方面又常常显示某些产品的可获得性正在下降。分销公司埋怨温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，而让分销商去跟踪和储存库存。台式喷墨打印机的制造工艺有两个关键阶段：打印电路板的安装和测试；总装和测试：包括发动机、电缆、塑料底盘、外壳及齿轮配件等。供应商集成电路制造打印电路板的安装和测试总装和测试供应商打印机制造供应商美国配送中心欧洲配送中心远东配送中心用户用户用户在欧洲销售的产品，在不同的国家需要“当地化”，包括正确的电压、当地语言的说明书等；从打印电路板安装到总装的生产周期大约为一周。由于打印机行业的激烈竞争，用户（中间商）希望保持尽可能少的库存；但是配送中心为了提供高水平的可获得性，必须设立高的库存水平（由于预测的困难和较长的运送提前期）。常常有些产品是大量积压，有些却断货了；你有什么样的建议？采用空运；在欧洲再建一个工厂；采用更好的预测技术；公司最后的方案是改成新的供应链供应商集成电路制造打印电路板的安装和测试打印机装配供应商打印机制造供应商美国配送中心欧洲配送中心远东配送中心用户用户用户供应商供应商延迟战略——运输和最终产品的加工时间推迟到收到客户订单之后。例如：延迟种类可能感兴趣的企业贴标签以不同品牌销售同一产品的企业包装以多种规格包装销售同一产品的企业组装销售不同样式；组装后体积大大增加等；生产原材料容易得到；销量波动大等；时间产品单位价值高；有众多分拨仓库等；有下列特点可考虑采用延迟战略生产技术与生产流程特点可以将初步生产与推迟作业相分离定制不太复杂模块化产品设计可从多个地点采购产品特征模块的通用程度高用户对产品有具体的形式要求有具体的参数产品单位价值高定制后体积和/或重量增加市场特征产品生命周期短销售量波动大提前期短而可靠价格竞争多个市场，多个客户合并（Consolidation）将小运输批量合并成大批量运输，例如将一段时间内的订单合并在一起。标准化（Standardization）物流的标准化是指在运输、配送、包装、装卸、保管、流通加工、资源回收及信息管理等环节中，对同类事物和概念制定和实施各类标准，达到协调统一，以获取最佳秩序和效益。有几方面的含义：产品的标准化、模块化有利于降低库存，减少物流成本。物流系统中的设施、设备、专用工具等技术标准及业务标准。如：物流基础模数尺寸标准（600X400(mm)）；物流建筑基础模数尺寸；集装模数尺寸；物流核算、统计标准等；以1200X1000mm托盘为例：10001200托盘目前有美国托盘、欧洲标准托盘(ISO规定的尺寸)和日本托盘。欧洲规格：1200mmX800mm日本：T11(1100mmX1100mm)，其他规格6种；美国主要的规格：1219mmX1016mm(行业不同，规格各异)物流系统各环节标准化的配合如：集装与生产企业最后工序（包装）的配合；等物流系统与其他系统的配合，谋求物流大系统的标准统一。物流规划的主要内容：客户服务目标、设施选址、库存决策、运输战略客户服务目标选址战略：设施的数量、规模和位置指定各存储点的分销点将需求分派给各存储点和分销点自营/公共仓库决策库存战略：库存水平库存分布控制方法运输战略：运输方式运输路线/时刻表运输批量/合并运输物流规划四个方面是互相联系、不可分割的整体客户服务目标客户服务目标的设定是物流系统设计的核心。设施选址战略存货和分销地点的地理分布构成了物流系统的骨架。库存战略控制方式：推动还是拉动；库存分布；库存数量；运输战略运输方式的选择、运输批量、运输路线及时间安排；与设施分布、库存水平密切有关；物流规划在战略、策略和运作层面上考虑的问题是不同的：决策类型战略层策略层运作层选址设施数量、地点、规模库存分布决策路线、路线上产品的分配运输运输方式服务的内容数量及时间安排订单处理设计订单流程订单优先顺序执行订单流程客户服务设定服务水平仓储布局、地点选择存储空间选择订单履行采购制定采购政策洽谈合同、供应商选择发出订单什么时候需要重新规划物流网络？需求的水平、分布变化；客户服务的标准变化；产品特征变化；物流成本；定价策略；对我们国家来说，政策的因素也很重要；物流业务模式物流业务模式类型自营模式第三方物流物流联盟第四方物流第四方物流物流联盟第三方物流交易物流复杂性增加，发生可能性减少采取何种方式取决于两个因素的平衡：物流对于企业成功的关键程度；企业管理物流的能力。寻求强有力的合作伙伴自营物流外包成为合作关系的领导企业经营物流的能力物流对于企业的重要程度高高低低第三方物流：由供方与需方以外的物流企业提供物流服务；第三方物流公司可定义为提供部分或全部物流功能服务的一个外部提供者；第三方物流的基本特征：多功能、全方位的物流服务；长期的战略合作伙伴关系；个性化的物流服务；既是战略投资人，又是风险承担者——战略同盟；第三方物流的类型基于运输服务的第三方物流公司基于仓储/配送服务的第三方物流公司基于货运代理的第三方物流公司基于港口/铁路终端服务的第三方物流公司基于信息与系统集成的第三方物流公司我国第三方物流发展前景十分广阔传统的储运企业新兴的物流公司生产与流通企业内部物流部门国外物流公司优势大型国有企业；拥有全国性的网络和许多运输和仓储资产；与中央、地方政府关系良好；私有和合资企业；业务地域、服务和客户相对集中；效率相对较高、增长较快；主要为内部客户服务、具有专长；资产有限，但网络覆盖性良好；很强的海外网络、丰富的行业知识和实际运营经验、先进的IT系统；来自总部的财务支持；劣势冗余人员比例高、效率低；注重内部的企业文化而不是以客户和绩效为导向；只拥有有限的固定资产；对市场扩张缺乏有效的财务支持；内部管理和体系是高速增长的主要阻碍；难于吸引更多的外部客户；战略和未来定位受到总公司的制约；在中国缺少网络系统，中国的业务还很有限，且相对成本较高；目标借用广泛的网络和资产优势加速物流增长；通过重组以增加功能、提高效率；依靠引入战略合作伙伴或投资者保持高增长率；或加强或剥离物流部门；通过收购或合作，加强在中国市场的地位；不同第三方物流供应商优劣势对比物流联盟——两个或多个（非物流）企业之间，为了实现自己物流战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担、利益共享的松散型网络组织。如，美国某国内电器与电力转换设备制造商与欧洲一家工业品制造公司；联邦快递和大田；优势与不足:有利于迅速建设本地渠道，开拓全球市场；有助于降低风险；降低成本，提高竞争能力；脆弱性：参与联盟的企业担心失去对物流渠道的控制能力；难于衡量所获得的收益；信任度不够；建立并保持一个强有力的物流联盟，需要联盟给成员带来实在的利益；相容的企业文化、共同的战略远见和相互支持的运作理念；从小的合作开始；成员的领导层相对稳定；建立双向的绩效衡量方法及绩效反馈机制，持续改进；第四方物流第三方物流的不足从整个地区、国家大系统来说，可能没有得到最优集成；随着技术的发展，物流业务需要很多的专门知识和技能，它们对第三方物流服务提供商来说是陌生的；企业在使用第三方物流服务时，面临更多和更复杂的选择；第四方物流为第一、二、三方提供服务；是一个供应链集成商，调集和管理组织自己的以及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案；4PLdiffersfromthirdpartylogisticsinthefollowingways4PLorganizationisoftenaseparateentityestablish