供应链管理系统总结材料

第2阶段：开始涉及与其他企业的联系（注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性）第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有，即物的所有权转移的活动，是解决所有权的更迭问题,我们称实现物的流转过程，即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题，我们称之为物流供应链特征：复杂性，动态性，面向客户需求，交叉性，多层次性，竞合性，创新性，风险性动力因素来源：推式供应链，拉式供应链制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量鬲用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状，如石油企业“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中釆购大量的货物，如汽车业“T”型供应链：介于上述两模式之间，如食品、医药保健品•实用性产品创新性产品高效供应链匹配J二不匹配[快速供应链不匹配匹配'图供应链匹配模型产品生命周期各■阶段供应链我略I产品需少呆:人量变动性大］变动性大賂要素按供应链大虽:大呈麦动性小陵动件恥I提肋期提前期[大呆；少鼠多品种:多品种变动性大［变动性大I种质质型供应㈱型供轡I、引入期成长期成塾初期成熟肩期衰退初期衰退厉期协调功能最终归结于保证进入市场的冬种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链：基于相对稳定.单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成有效性供应链以灵低的成本将原材料转化成零部件，半成品，产品，以及在供应链中的运输等---------------有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等--------------决速反应系统好、更快的月艮务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统：零傳商和制造商建立战略伙伴关系链容董与用户需求的关系划分平衡的供应链（相对稳定的设备容量和生产能力）和倾斜的供应链（设备容量和生产能力超载）实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意艾3提高客户满意度，刺激消费需求5形成企业关系能力，提高企业社会资本有效客户反应系统（ECR）以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解2供应链分析、设计.构建.优化供应链战略的容优先指标：根据竞爭战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决我领域：釆购、生产、运输、存储、销隹等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。理解顾客（理解毎一个目标顾客群的顾客需要）理解供应链获取战略匹配导致潜在需求不确定性导致潜在需求不确定性增大，因为要求的数量大幅度增加意增大，因为对订单的反应时间少了增大，因为对每种产品的需求更加分増大，因为顾客总需求分散给更多的增大，因为新产品的需求会有更大的增人，因为公司不得不应付偶然出现供货期缩短要求的产品品获取产品的渠创新速度加快散顾客需要供应链主要有两类功能一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与羸利水平之间进行权衡成本•反应能力盈利水平边界曲线影响供应链战略匹配的因素:产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务担主导作用，或者是拥有决定性资源的客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角邑的企业员.网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。个就是供应链的组织结构集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调：供应链协调包括利益协调和管理协调革新性产品：革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品供应链成本主要包括：物料成本，劳动成本，运输成本，设备和其他变动成本，供应链总成本及成本强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问題一是事物的主要方面，二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商.制造商、分销商、零售商中的任何一个（传统供应链管理研究中：预先固定在制造企业）供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、许金结算中心、统参规划的协调中心，前向联盟，制造商是核心企业后向联盟，零傳商是核心企业“哑铃型”企业具有'‘两头大、中间小”、“两头在、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力，而加工制造应该小，尽可能搞专业化协作“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家，工艺先进/技术领先/批董较大，且同时为不同的整机厂服务，不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的就合理有效利用为宗增值率/% &有影响力的合作伙伴普通合作伙伴丨1竞争性/技术性合作伙战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作围、更鬲层次的整合、更商的相互信任程度早期的企业资源主要是指有形的资产T企业资源概念扩展到无形资产T人们认识到人力资源才是企发货、收款等.而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系。客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动.沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供应链的不确定性：供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定“需求变异放大”现象牛鞭效应）曲棍球棒现象（在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销董会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，）双重边际效益（是供应链上、下游企业为了谋求冬自收益最大化，在独立决我的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象）（企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式（相互之间缺乏联系）条供应链的绩效质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数董以及期权等量化指标利益分配原則主要体现为利益共享和风险共担原则提前期：有效地缩短提前期，可以降低安全库存水平，节约库存投资，激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励供应链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍：指给与供应链不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的请况出现2、销售人员激励（以出傳给分销商或零傳商的销傳量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准）1、按照订单而不是顾客需求进行预测3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍:2、价格波动使激励机制和目标保持一致2、协调定价，可通过批量折扣3、销售人员的激励依据由购入量变为傳出量提爲信息的准确皮3、设计单阶段控制的补给我略设计一种充满合作与信任的供应链关系2、为各方确定运营角色与决我权力4、设计有效的冲究解决机制，由约束基础信任转变为流程恳础信任企业绩效评价指标的特点（侧重于单个企业）1、数摇源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况2、主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价供应链绩效评价指标的特点能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系，制造商主要绩效：质量次要绩效：种类地区分校主要绩效：价格、种类次要绩效：送货当地分校主要绩效：送货、服务次要绩效：种类SCOR是第1个标准的供应链流程秦考模型，基于SCOR模型的绩效评价：可靠度、反应能力、柔性、总成本、许产管理SCOR的框架3个级别的标准化流程细节：）（）：财务角度指标（收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略客户角度指标（市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的层次分析法层次结构：最高层：目标层中间层：评判层和指标层最底层：方案层供应链本身结构的复杂性供应链所处外部环境的不确定性供应链全球化趙势供应链风险的特性：客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性质量风险评估标准时间风险评估标准成本风险评估标准订单完成率、破损率置期、响应时间等供应链总成本/作业时间成本/单位生产率/资产利用率等集中管理分散管理（链运作环节的分工模式.链外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式）是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判斷、归类和鉴定性质的过程3、供应链运作参考模型（环境风险识别，供应链参与主体与协作风险识别，供应链结构风险识别，供定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果,事件期望值二槪率*结果灵为莹要的风险，排在末尾的則是最不重要的风险ABC分析法A类风险：最严重的风险B类风险：中等程度风险C类风险：低程度风险失效模式与影响分析：探讨系统每个组件各种可能发生的失效因素动、保护性控制）：密切监督链系统的运行，风险事件发生后及时通知可能受到影响的各个方面，立即釆取措施努力减少风险造成的不良影响事后控制：追求责任、分析改进、整理总结1、考虑从原材料供应商到就终产品消费者的一系列作业活动成本控制4、需合作伙伴之间协调合作管理供应链管理总成本包括：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本菅理降低成本以“全局性”为目标总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心3、确定作业实施过程中消耗的资源5、把作业库中的费用分配•到产品上去，计算产品成本目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法传统成本法：局限于事后成本反映作业成本法：局限于现有作业的成本监控，没有与顾客需求紧密结合目标成本法：保证供应链成员企业的产品以获得满意的利润基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业成本管理的目标成本法适时适量：既要保证供应，又使成本最小保证质量：保证能够达到质量标准，在保证质量的前提下尽量釆购价格低廉的物品费用最省：是物资釆购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系釆购管理必须共享信息。尤其是共享战略信息决翁主要基砂：关于可行性方案的实际信息工作说明能够淸晰地说明按照合同需求提供的产品或服务容。在釆购计划编制阶段，应该在自制或外购中进行决策用的供应商集中订立合同：企业部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同：各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程，通用于项目化管理釆购管理成功企业的管理重点在于釆购计划中的采购1、对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规化和标准化企业的釆购流程3、在最合适的地理围釆购合适的种类4、创造高水平的资源采购能力5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力6、重新排列从事务性的活动T较鬲的价值增值活动的顺序，重新配置供应链网络资源8、应用早期供应商参与罠略询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心技能或方法显得极为重要时，使用“建议书”。投标邀请书：用于寻找常规项目最适合的价格（一般为说低价）。变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更。从为库存而釆购到为订单而采购的转变从釆购管理向外部进源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处对供应商加以控制是一种短期合同关系制造商对供应商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供应链环境下的采购模式和传统釆购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。选择最佳的供应商供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的关键是与供应商的关系全球采购模式生产周期：从原材料投入生产是到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期：用户提出一个订货需求-------------向用户交货订货周期：从接到用户订单超到交货为止的时间提前期的组成：某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的措施-时间压缩技术4、通过实施供应链管理-信息共享，缩短时间压缩时间的四个层次:提鬲作业的工作效率提高机器设备的柔性提鬲供应链整体柔性根据企业计划对象和优化空间状态，有全局供应链计划和局部供应链计划供应链企业计划的层次：根据决我空间，分为战略/战术/运作供应链计划使用跟踪机制的根本目的：保证下游企业的服务质量。跟