华信惠悦-人力资源规划

定岗定编原理与操作华信惠悦咨询公司2003.12岗位的概念

影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录岗位的概念

影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。前言岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面

&设备信息、界面

&设备信息、界面

&设备什么是岗位？什么是岗位设计？岗位设计的意义岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。各业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。技术竞争成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。岗位设计考虑的主要方面主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?

汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理岗位设计与工作分析是不同的工作，工作分析是对现有岗位的客观描述，而岗位设计是对现有岗位的认定、修改或对新岗位的描述。工作分析也可以为岗位设计提供验证。通过工作分析可以发现岗位设计中的缺陷、问题，从而对原有岗位设计进行调整、修改。岗位设计的中心任务是要为企业提供完成战略目标的保证，并为人力资源管理提供基本的依据，保证事得其人、人尽其材，人事相宜。岗位设计与工作分析的关系企业绩效与岗位设置的关系不满意的企业绩效或新的业务目标通过业务重组对组织、制度再设计通过流程再造对工作过程再设计通过定岗定编对岗位再设计满意的绩效促使企业进行定岗定编的一个主要原因是对企业绩效的不满意。而造成绩效低下的原因是多方面的，主要可分为组织、流程和岗位三个层面。企业组织重组涉及组织结构、管控模式及管理制度方面的变革，旨在提高公司高层管理队伍的效率。组织重组必须与业务重组以及公司的战略相配合。流程再造的主要内容是过程创新、过程改善、过程再设计。它发端于为改进内部效率，对企业业务流程的基本问题进行反思和重新设计。它在本质上是局部的变革而不涉及总体战略的变化。岗位职责调整的主要内容是对具体岗位所承担的任务、行使的职权、考核的指标等进行变革、调整。它既有结果的，也有过程的。目的是提高实施层面的工作效率。岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义岗位的概念

影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；

----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；

---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息系统：数据库和信息系；网络管理---企业战略业务流程信息系统组织架构集成的业务模式Results目标市场自己的核心能力企业战略企业远景和使命企业环境什么是企业战略？战略是目标、意图或目的以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合

客户满意的优质产品和服务通过与本公司保持特殊关系的经纪人进行产品和服务销售；

其他形式的销售；保险业卓越性，其将处于我们业务中心位置；积极/主动地利用再保险以调节市场保险行业需求和我们的风险欲望。市场营销能力：客户需求；风险细分；客户管理；品牌树立；经纪人管理产品开发；制定达到欧洲水准的运作基础设施决策的能力。个人领域:HNWI商业领域:细分市场(如跨国公司)；占据主导地位的金融专业；在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离无利可图的市场。MIS系统；业绩衡量体系；客户关系管理；产品开发；竞争对象信息体系；有关决策和责任清晰的组织结构在收益和业绩方面成为专业保险公司的佼佼者；将XX公司在保险范围、服务和定价等的全球性战略扩展至欧洲。在所选市场中，我们将如何取胜?需要实施哪些管理体系?我们的目标和期待是什么?为了在市场取胜需要具备哪些能力?我们将在哪些方面参与竞争?战略制定框架什么是流程？输入输出流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。处理流程毛利基本活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务辅助活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务整个企业经营活动就是一条价值链，其中基本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动则为基本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程迈克、波特教授的企业价值链什么是管理信息系统？企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等供应商/合作者顾客销售财务决策加工设计采购管理信息系统对传统的管理会产生巨大的影响－提高了企业信息的共享程度，更有利于企业管理层的迅速、科学决策；－扩大了企业管理各方面的功能，提高了管理效率；

－改变了原有的工作/管理流程，使流程大大优化；

－加大了原有管理的幅度和管理层次；导致组织结构的扁平化；

－加深了管理的深度，可以帮助管理部门大大减轻对日常事务的管理，从而加强对战略层面事务的参与；

－加强了企业管理的透明度，使企业的股东、员工、业务伙伴等利益相关者都能实现更大程度的参与，促进各方面利益的协调；

－促进了“网络组织”的形成，即不仅在企业内部，而且在企业之间形成基于信息系统的管理网络，以提高资源配置的效率什么是组织？组织是由两个以上的人为达成共同的目的而组合起来的群体，它在职务范围、责任、权力、相互关系等方面形成的结构体系即是组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门组织的成长过程原有业务(原有核心能力)新产品/业务生产线/营业部分公司原有业务发展(加强原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般组织都有一个从小到大、从简单产品/服务到复杂产品/服务的发展过程。企业所处的发展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式组织结构形式地区分布业务种类/数量近远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权分权子公司结构多少直线职能组织结构各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系组织结构的演变业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力争夺市场份额技术能力/网络计划与建设能力渠道开发能力总经理网络市场销售争夺高端市场份额保持市场份额市场研究/能力市场细分/营销能力网络成本控制能力总经理网络市场销售新产品客户发展开发在网客户的价值控制成本深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制能力总经理网络市场客服新产品客户发展客户保留客服销售客户保留各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系岗位的概念

影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员渠道管理员客服新产品组织设计岗位设计岗位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到岗位设计组织设计和岗位设计的关系岗位设计的主要程序分析确定组织战略组织架构设计分析业务流程分析管理信息系统分析定岗定编定员岗位设计的主要步骤1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等3、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。

2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主要有以下四种方法：组织分析法:通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法:通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。流程优化法:适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。各种不同的方法适用于不同的项目:优点能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认；提供广泛的组织和岗位的设计；能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。缺点往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计。这种方法适用一个企业具有明确的目标，并有长远的战略去实现这个目标。而现实情况往往不是这样；岗位设计往往会过于复杂和具体；需要客户的大力支持。组织分析法要求：必须有一个相对稳定的业务环境和发展战略，否则难以形成相对稳定的组织结构和职责分工。组织设计的目标是为每个组织单元制定清晰的绩效目标，并协助组织作出高效的决策以实现整体业务目标组织设计需考虑的主要问题最适合的组织结构是什么？战略性的业务单元？以产品为主？以职能为主？以区域为主？对于每个组织单元的绩效期望是什么？高级管理层的职责和角色是什么？要制定的关键决策是什么？商业模式？业务计划？营销计划？财务计划？人力资源计划？这些决策如何执行？如何协调？每个组织单元的绩效如何评估？明确集团的使命与愿景是搭建高效的集团管控架构的先决条件…核心目标:致力于提供专业化的体育用品与服务，使人们能够享受运动宗旨：成为中国体育用品行业领导者,成为国际主流体育品牌.价值观：严谨、诚信、及时、准确、创新上体中短期的任务是要以延伸和扩展现有核心业务为主要目标，并且利用战略投资/管理在体育、零售和休闲等业务范围内，最大化股东价值管理组织结构法律结构是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是根据公司内部法律上的资产拥有权划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的经营单元经营单元经营单元集团公司业务单元1业务单元2业务单元3经营单元经营单元经营单元集团公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3经营单元经营单元经营单元三级子公司三级子公司三级子公司集团管控模式的研究从管理的角度出发从单一业务向多元化投资的可能成长轨迹相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴单一业务经营相关业务的外部扩张相关业务组合经营以并购实现业务的多元化战略性行业整合和资产重组时间轴价值轴单一业务经营相关业务的外部扩张在优势行业的战略并购必要整合核心业务市场高速发展代理国际品牌业务开始进入国际市场并购和多元化的发展上市，进入资本市场多品牌业务价值/组合管理资源共享战略变化和经营环境的变化使公司有必要建立并逐步加强集团的管控模式(1)简单组织松散不规范兼并、收购企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作协调、战略管理加强共享职能单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨行业/跨国家地域初期成长成熟再兴多品牌/跨行业通常集团通过金融、战略和管理三种方式对下属各类公司进行不同程度的管理集团总部核心层战略影响力紧密层资本控制力半紧密层管理辐射力松散层文化凝聚力控股技术和渠道资源品牌资源参股联盟金融支持力资本纽带：集团形成的法律基础，关键是所有投资关系是绝对明晰的金融纽带：资本纽带的延伸，关键是集团总部必须具备强大的内部和外部资源调动能力，从而控制业已形成的投资组合战略纽带：集团致胜的外部产业线，关键是核心企业在集团主产业中领跑、其他成员企业在上下游互补和分享品牌/技术/渠道优势，形成资源一体化运动管理纽带：集团致胜的内部控制线，关键是集团总部统一规范的制定、激励和督促规范的执行、平衡内部利益分配、建立信息共享和对称的平台，形成高效安全有序的运行机制企业集团根据目标的不同对下属公司采用不同管控手段运营管控型集团财务管控型集团战略管控型集团产业领域组织特征维系纽带直接目标总部职能产业很少关联性围绕若干核心产业或者若干相关产业从事单一产业或者紧密联系的产业侧重于分权比较平衡侧重于集权资本纽带/金融纽带左+战略纽带/管理纽带左+技术/渠道/品牌资源高质量的投资对象收益最大化：分红资本的现金回收成功实现的产业战略资源战略性优化配置杰出的经营者队伍产品和市场的发展经营资源共享经营业绩最优化财务规划投资监控并购整合和退出法律左+公关审计人才培养现金管理左+研发营销采购物流渠道建设人力资源招商局集团通用电气、西门子，上广电爱立信、中石油在总部和分支机构之间选择合理的管理模式，理顺其中的集、分权关系三种不同的管理模式对比总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分权集权常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制财务控股财产和固定

资产管理法律/税收公司资产管理董事会公司的报告制度确立批准权/指令理顺领导和被领导的位置与参股企业间的个人联系参股规划/参股筹措参股企业领导的战略咨询财务和会计控股集团财务/帐务平衡控股集团财务会计资金筹措与司库资金储备参股控制计划/报告制度企业评估参股运作与管理投资评价/控制

(企业经济)指令指标协调帐户管理税收咨询/减免往来支付公司资产管理咨询对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位(SBU)的关系是通过战略协调、控制和服务来建立的战略经营单位SBU*

总部设置中可选择性功能公关法律政策收购、兼并集团总体发展核心团队董事长审计财务管理财务会计计划、汇报、监控税财务/监控政策人才培养劳工福利人事项目/技术可行性专利特有技术开发区域代表处/公司销售协调集团营销*技术*营销服务战略管理控股模式范例运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营财政和财务财政控制调整信息处理财务运营管理控股总裁集团计划收购管理资源发展公共关系法律人员资源资源管理管理资源发展人事管理营销市场营销物流管理销售物料经济采购物料经济科研和发展科研中心*设计/技术发展项目组经营单位/部门*

总部设置中可选择性功能不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配各层次的责任自上而下的过程自下而上的过程自上而下的过程沟通企业的战略远景为战略业务单元制定远景和战略目标批准合并业务计划分配资源监控战略业务单元制定战略规划为经营单元制定目标审核/批准经营计划准备和提交合并的业务计划监督和支持经营单元制定经营计划提交经营计划执行经营计划集团总部战略业务单元经营单元战略导向管理系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配各层次的责任自上而下的过程自下而上的过程自上而下的过程沟通企业的战略远景集团批准/备案可提供融资/资金帮助为经营单元制定财务绩效目标审核经营计划监督经营单元财务绩效制定经营计划提交经营计划执行经营计划实现集团核定的财务绩效目标回报集团集团总部战略业务单元经营单元财务导向管理每个层次的决策权和经营重点应该有所不同集团总部战略经营单元经营单元集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分根据选定的管控模式，确定权限划分和审批原则业务单元自行决定报总部备案报总部审批总部制定与推行总部权限低高业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施业务单元负责相应业务的计划和预算的制定，并在年初/计划制定完成后报总部总部在年初/计划提出时审批相应的计划和预算在计划和预算内，业务单元自行决定日常的执行工作超出计划和预算的部分，需报总部审批业务单元负责在预算框架范围内制定相应的工作计划，并自行分解落实实施同时对于相应的计划、工作文件和结果档案，通知总部相应部门并在该部门备案总部负责相应的政策调研、制定、与业务单元讨论、报批工作总部以文件下发的形式推行相应的政策和规程，业务单元负责执行总部对执行情况进行监督业务单元权限高低为保证公司总部能增加真正的价值,而非降低价值,组织模式的设计就变得非常关键….通常认为公司总部是一种成本,因此会降低股东价值.这其实是一种误解,因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值.为了增加股东价值,公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加,并有较大的提高.在过去对公司总部的研究表明,由于缺乏清晰的公司总部战略,很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值.另一方面,很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略,从而创造极其明显的股东价值举例:通用电气,GeneralElectric,是一家价值成长迅猛的企业.GE在过去的很多年里一直在通过组织模式来促进变革.

除了明确令人瞠目结舌的目标(要不成为行业第一或第二,要不就将被出售)GE还通过实施由首席执行官主导的一系列建议来支持战略业务单元的发展.

最新实施的“SixSigma”品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效..董事会Board公司总部CorporateCentre业务单元BUSINESSUNITS实际活动的开展依照业务的实际特点进行活动范例发展远景和价值发展总体公司战略制定总体绩效指标决策重大收购/投资/出售决定

作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提高运营绩效制造产品行销产品销售产品实施售后服务董事会和公司总部之间的联系

公司总部主要进行与战略密切相关的活动...有效的公司总部通过对公司组合的决策来最大化股东价值通过帮助企业内的公司成长或通过指导/挑战每个业务单元管理层不断提高绩效,公司总部得以灌输和重申企业既定的价值取向公司总部的高级管理人员应采取与企业需要相吻合的领导风格公司总部的组织模式应明确反映出其核心职责,增加价值职责和共享服务职责组织模式应清晰明了的支持公司总部高级管理层和业务单元之间的关系,并使得公司总部的管理层资源注重能提高价值的活动上.组织模式也应能帮助公司总部进行正确的人员配置,而非一味的减员和裁员,真正使组织和资源与所要达到的目的相吻合起来公司总部主要进行三个层次的活动和服务….满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务Sharedservices附加价值Addedvalue核心Core核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告

增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训

共享服务活动(总部统一进行非核心活动,创造规模效益):人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计

公司总部能够通过五种方式来创造价值公司总部进行价值创造的五种方式帮助企业成长并提高其市场定位,收购或扩大市场份额.开拓新市场和产品.范例:公司总部帮助企业开拓国际市场,通过收购竞争对手,决定工作的在全球进行集中管理或在区域进行分散管理创建伸展连接利用选择通过企业间的连接产生协同效益.进行:核心知识分享;聚合讨价还价的能力;垂直整合和战略性协同;提供机动和国际化的经理人队伍等不断鼓励企业提高营运绩效.帮助企业改善目前的营运状况,包括降低成本,提高品质和提高获利空间创建并有效利用公司总部的资源,包括品牌,专利,资产,证照,和其他公司的关系等.收购和出售企业;对新兴企业进行投资;为企业发展和挑选优秀管理人;在公司内部培养新的企业;建立创业投资部门等明确集团总部在各个阶段创造价值的方式，并逐渐增强其集团总部创造价值的能力集团总部职能演变总部创造价值方式现状：基础活动中期：基础＋附加值活动调整经营组合推动价值管理协调资源利用股东管理对外财务报告财务投资监控法律经营组合管理资源调配兼并收购战略规划人力资源管理共享服务绩效改进活动人力资源财务远期：三个层次活动在集团管理模式和职责划分基础上，建立起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理模式战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理财务管理资产和业务组合管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础作为集团公司总部，它的主要管理职责是通过以下管理业务来实现，核心是财务和绩效管理集团公司总部资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务（绩效）分析：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据子公司2子公司。。子公司n子公司。。子公司1实现以价值管理为核心的财务转型，即通过规范、成套的管理体系和激励机制的建设，实现可衡量的价值目标一整套的、集成的管理体系衡量(Measurement)价值管理：资金流、风险、持续性发展激励(Motivation)目标(Mindset)管理体系(ManagementSys)所有员工的目标同一以回报衡量为决策依据管理人决策与投资者利益达成一致价值管理要从单纯的理念、发展为实践上的运用，需要形成：（1）正确的、为所有员工接受并实际与之关联的公司目标（2）集成的公司管理体系（3）从价值出发推导、在决策中被重点评价和衡量的指标（4）使管理人与投资人利益趋同的激励手段。四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证经营活动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划技改计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略财务管理的关键部分就是战略、业务计划和预算管理，这是战略执行的主要手段，是集团成为有机整体重要保证措施环境分析实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系公司战略活动公司业绩评估公司经营活动经营预算投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算分解调整业务计划产销计划信息技术发展计划投资计划人力资源发展计划物流和采购计划市场发展计划筹资计划分析和评估战略规划战略规划财务模拟目标确定宏观假设公司战略经营战略内外驱动因素战略目标/指标/规划经营目标/指标/计划财务目标/指标/预算完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型与管理流程集成实施战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色－包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果公司总部组织技能的发展趋势传统公司总部的技能公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展发挥公司整体资源公司总部需要的新技能公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值新技能总部和传统技能公司总部的对比新机会新机会积极进行影响积极而且饥渴通过上市来实现在业务单元中得到平衡预计成功的比例大于失败快速并把握机会与创造的高价值相联系高,一般以期权的形式最多3年?新机会分权增加利润试图避免中等-以营运绩效来定新机会创造价值对失败的态度新机会个人回报特征传统公司总部2-5年对时间跨度的认识风险投资总部投入对风险的承受决策对其他人的奖励中等,一般以现金的形式慢并多加考虑被动并进行考虑低公司总部对业务单元管理模型1.独立影响Stand-aloneinfluence4.公司发展Corporatedevelopment3.协调影响Linkageinfluence2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices战略管理项目投资管理SBU管理资本经营IT统筹基础服务集团的核心业务职能多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展核心竞争力的强化战略规划预算投资财务管理流程业绩管理资金管理流程内部审计流程全面预算流程财务集团管控的核心流程集团的核心管控流程业务目标管理报告流程无形资产风险控制全面预算的执行与分析贯穿始终核心管理流程之间相互关联

1）全面预算：整合的预算与业绩管理（涵盖SBU的管理）2）管理报告：集成的财务与管理信息框架 3）项目投资管理（间接投资）：审批、监控与跟踪 4）内部审计：统一计划但分级实施的内审 5）资金管理：现金流预测，准集中式管理本部财务与管理报告集团总部2）管理报告合并后的报告合并后的报告本部财务与管理报告财务公司下属单元头寸信息5）资金管理1）全面预算3）项目投资管理业务单元战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测战略方案行动计划财务计划投融资计划财务预算滚动预测资金平衡计划头寸信息4）内部审计预算、投资、报告、现金、内审流程这五大流程彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了集团公司最主要的管理大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。实现基于价值的公司管理需要建立起集团范围内先进的全面预算管理体系公司战略活动公司业绩评估公司经营活动经营预算投资融资预算收入预算三表预算成本费用预算分解调整业务计划产销计划信息技术发展计划投资计划人力资源发展计划物流和采购计划市场发展计划筹资计划分析和评估战略规划战略规划财务模拟目标确定宏观假设公司战略经营战略内外驱动因素战略目标/指标/规划经营目标/指标/计划财务目标/指标/预算作为集团管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予集团管控型管理以最有效的帮助。李宁集团近期应从财务管理职能的建设来着手加强集团管控能力的建设战略规划投资管理(项目投资、兼并、和收购)企业经营和收益人力资源管理技术与研发集团的核心业务职能多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展核心竞争力的强化财务计划预算投资财务管理业绩管理资金管理内部审计对应的财务职能财务信息报告财务分析贯穿始终决策支持报告整合计划流程监控财务管理职能的建设对集团管控能力的支持在财务管理手段基础上，加强战略和业务运营的监控手段最终实现集成的业绩管理用动态的业绩管理将计划、预算、业绩考核与公司战略的实现联系在一起。战略评估和调整公司战略关键驱动要素反馈和改进措施业绩报告和考核确定业绩目标集成的业绩管理模式业绩管理的目的：将公司战略和战略目标转化为贯穿公司上下的业绩指标和业绩目标。当达到这些业绩目标时，公司的战略得以实现。使管理层能够跟踪监测公司战略的实施状况。业绩管理融入公司计划流程、业绩考核流程和人事管理流程。业绩管理通过先行业绩指标和业绩分析使公司的管理层了解何时、何地、以及谁应该采取什么样的措施来保证业绩指标的完成和公司战略的实现。将公司战略和目标传达给公司内所有相关的部门和人员，业绩管理产生有助于公司战略实现的员工行动。设计业绩指标整合的业绩管理体系通过三种手段来实现，基础是对战略、财务和业务信息的监控通过从上到下的方式，制定和分解全面的业务指标体系，从而将集团战略与价值相联系规范的业绩管理流程可以降低错误决策的可能性，培育重视业绩和价值的公司文化、保持与其他管理流程的一致性和联系，并保持个人、部门、和公司的业绩目标与公司价值相一致。

与财务报表的报告不同，业绩报告不是为了适应对外披露和法规的要求，而是为各层管理人员提供公司业绩的实际情况、实际业绩偏离计划的程度和原因、可能的业绩改进措施等信息。有效的业绩管理需要有信息系统的支持。适应公司价值管理的信息系统需要将公司战略、财务和经营信息无缝地集成起来。除信息系统外，集团列席业务公司计划会议，统一业务数据报表等方法也是保证业务跟踪的手段发展战略贯彻实施同样离不开完善的绩效考评制度，在集团层面是经营责任合同，而各业务单元层面则是关键业绩指标体系以价值为基础的关键业绩指标体系为执行者提供方向，并通过考核保证战略的实施价值驱动因素战略业务驱动指标战略规则关键成功因素关键考核指标经济价值模型平衡记分卡二者统一目标计划测试与分析在正确的水平上*价值驱动因素战略计划预算指标考核指标数财务指标全面预算大流程中应建立的核心管理流程人力资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)管理者的业绩考核计划可确保有良好的管理力量，他们是成功实施集团战略并发展的现在及未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才、发挥员工积极性、建立业绩至上的企业文化的重要保证经营计划/财务预算将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务单元领导之间的“绩效合同”的附件。集团领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各事业单元的经营运作。同样的程序，各业务领导指导下属事业部的运营战略规划制订集团以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测集团领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向核心管理流程目的包括：业务指标制定流程业务报告流程业务考核流程业绩管理流程财务职能定位与财务组织框架设计战略、业务计划、预算管理体系设计资金管理体系设计绩效管理体系设计根据集团业务特点，定义资金管理模式明确资金管理的组织方式、权限、流程明确资金计划和预测的方法定义财务管理的思路和整体模式明确各级财务管理部门的职责定位财务部门关键岗位职责设计设计集团各层级的业务计划和预算管理、报告与分析的完整的流程和方法集团公司及其下属公司、股份公司财务绩效评价指标理顺公司总部和下属公司之间在各财务管理流程的职责明确不同层级公司之间的财务管理边界以及同级公司财务与其它职能的管理边界建立完整的价值管理和预算管理的流程，引入先进的管理方法和内容建立集团统一的资金管理体系，包括资金管理模式、职责、组织、流程和资金预测与管理方法确定关键的财务绩效指标来支持预算管理和业绩管理财务分析和报告体系设计分析财务分析和报告的需求，设计财务报告分析的维度和流程明确集团财务分析和报告的需求，并通过流程和维度设计进行支持内部审计体系设计规范内部审计的体系，明确内部审计的组织、职责和程序定义内部审计的目标、工作内容、职责规范内部审计的组织、职责和程序财务管理在各层面的工作目标和成果总结原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望集团总部及业务单元“拥有”各自的战略规划集团总部投入大量时间对各业务单元提出的战略规划进行严格的质询，以确保目标的可行性及高度总部战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持、协调和分析，而不是规划的批准者总部其他职能部门的领导及相关人员也将参与规划制订过程，提供必要的输入和分析战略规划必须以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要主要内容(以业务单元规划为例)业务单元发展宏图及三年战略目标概述宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析本业务单元现状分析公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)本业务单元三年战略(方案)本业务单元三年财务目标预测配合业务单元战略的主要资源需求预测和前一年战略规划的差异及总结战略议题分析及解决总部制订/确认战略和目标业务单元制订发展战略总部质询/批准/公布业务单元战略规划战略规划流程（参考）批准业务单元计划月度/季度/年度经营业绩考核和半年修订原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由公司总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述2.主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4.现计划和集团公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6.详细的财务预算计划业务单元制定经营/预算计划汇总/质询/谈判/修正业务单元计划公司总部下达初步的期望业绩指标经营/预算计划程序（参考）业绩管理程序

设计业绩指标确定业绩目标集团产业集团/直属企业业务单元业绩报告考核和调整集团制定产业集团、直属企业业绩指标体系将产业集团业绩指标分解到业务单元将业绩指标进一步分解到部门战略规划产业集团业绩目标业务单元业绩目标经营计划财务计划经营计划财务计划经营计划财务计划集团业绩目标产业集团业绩管理报告业务单元业绩管理报告集团业绩管理报告将直属企业业绩指标分解到部门直属企业业绩目标直属企业业绩管理报告产业集团业绩指标和目标调整业务单元业绩指标和目标调整集团业绩指标和目标调整直属企业业绩指标和目标调整个人概况业绩记录潜力个人/职务的历史业绩评估讨论每个人的业绩、潜力和发展需要结合发展战略，讨论所在部门或单元的人员优势和需要达成发展和相匹配计划方面的一致其他资料个人自评员工反馈个人行动计划优化职务任命奖励警告/终止相匹配的计划下一轮举措继任方案所需的其他行动招聘新人培训方案准备阶段产出结果业绩管理契约业绩目标奖惩方法职责和权力集团管理层人力资源部在长期实现对业务单元高层管理人员的业务考核流程同时，建立完善的内部审计机制，其中关键因素是一套良好的风险评估体系风险评估系统财务

记录内控环境报告本身风险管理层本身风险企业本身风险行业本身风险以往审计记录被审对象的：市场占有率、市场稳定需求、品牌知名度、商业模型，等被审对象的：经济周期敏感性、生命周期、成本结构、盈利水平、上下游特性、法律法规正负面影响，等被审对象的：审计范围和权限、以往调整和整改建议、会计政策是否变化、可持续经营、违法诉讼情况，等是否出现过虚假财务报告、可能造成虚假报告的动机、财务估计可靠性、会计政策合理性，等被审对象的：管理监察水平、以往的经营表现、经验技能、诚实度和道德原则，等审计计划审计实施和后续审计审计需求年度计划批准计划行动计划业务部门需求二级审计计划审计计划要素季度计划实施审计处理决定处理决定后续执行报告监控网络专项审计授权实施审计专项审计需求详细审计计划常规审计授权审计报告调整后的财务和绩效考核数据人事考核业务分析与评价战略与业务计划重大事项处理议案年度流程季度流程回馈与修正以及运行良好的内部审计流程集团投资与资产管理：采用价值管理的思路，在投资管理领域理顺投资流程和决策体系投资规划投资管理投资执行投资实施投资准备投资机会概念准备投资决策分析方法战略目标制定全行投资战略投资决策信息收集投资效益政治法律宏观经济社会文化物质地理基础设施国际关系市场细分适合度模型组织实力回归分析价值分析敏感性分析业务单元项目计划技术实现风险分析财务测算可行性分析项目立项项目预算时间表资源管理关键成功因素指导反馈项目开发投资运行项目管理项目效益评价项目管理评价绩效评价项目体系回顾投资评价投资运行信息投资回顾反馈环境因素假设全方位的项目监控作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到资产利用的绩效，需要系统地规范和改进

在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。投资项目1投资项目2…..投资项目‘N’投资意向

1...

投资意向

2投资意向‘N’12345“N”优先度高中低评分958876724522构建分析模型投资组合判断

确定优先度投资意向决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。组合决策比分牌指标体系投资组合...

投资意向‘N’合理的组织、角色职能定义，与完善的投资管理流程一样，是保证上述目标实现的关键要素投资预算委员会投资管理部总经理投资管理部项目经理资金计划经理划拨结算经理核算员业务计划层复核员业务运作层资金配合层会计核算层股份公司投资预算委员会，对董事会负责，负责监督、核实公司重大投资决策，对所有股份公司管理范围内的投资项目进行审查，审阅企划部提交的准备与实施中投资项目状态月报，和投资管理部提交的运行中投资项目状态月报，审阅每个重大项目的达纲验收报告，选定需要进行后评估的项目，确定投资业绩评估结果和相应行动对策。董事会股份公司投资管理部总经理，参与提出公司对外股权投资项目方案；负责公司总部对外股权投资项目在验收、上线并投入试运行阶段时与企划部的项目交接，及后续的项目管理工作；负责制订全公司股权投资项目的管理制度并负责组织实施。股份公司投资管理部项目经理，在总经理的领导下开展对公司总部对外股权投资项目的日常管理工作。股份公司财务部决策支持分部，负责在项目投资的立项、可行性调研以及评审等阶段进行经济可行性复核，提供决策支持信息。股份公司财务部资金管理分部，负责公司的融资和资金有效管理，制订股份公司及一级资金结算中心长中短期的资金计划，匹配投资与融资。股份公司财务部资金管理分部，根据项目投资的预算或合同等主管资金调度划拨。股份公司财务部会计核算分部，负责项目投资的资金调拨与运作的帐务处理。股份公司财务部会计核算分部，负责对项目投资的资金调拨与运作的帐务处理进行复核。投资与项目支持经理股东大会财务决策支持层股份公司股东大会。负责最终审批通过股份公司的重大项目投资政策，对公司的经营方针和投资计划拥有最高决策权。这些举措的实施，应能有力确保企业实现公司战略发展目标关键管理和业务模式集团总体管控模式实现企业发展战略1战略协同协调发展产生效应2定位清晰管控合理3增加效率和竞争力管理模式中，除了受权方式之外，还应考虑总部服务实现的不同方式管理模式授权方式服务实现方式财务管理型战略指导型操作管理型总部直接处理；共享服务中心；外包或与外界合作；业务单元共享中心；业务单元内部

授权方式指在集团总部与下属经营机构之间在管理上权限的划分，它反映了集团对经营机构的管控程度。

服务实现方式指在集团内各项服务的提供方式，它主要根据服务性质不同，确定不同的方式，追求服务的质量和经济效益。某移动通信总公司市场部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心；保持并发展品牌形象；保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入；有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理；基础与专项市场研究；营销战略规划；年度/月度具体营销计划制定与执行监控；对分公司日常业务管理：市场推广规划与控制；销售规划与控制；定价管理；产品组合规划与控制；客户关系管理；业务流程制定与监控。关键职责其次，需要对各主要职能进行分析，明确各部门的使命和关键职责示例理顺组织结构还需要明确各职能、各层级之间在主要职责上的决策流程和汇报关系某移动通信总公司市场部的决策流程和汇报关系示例6、部门业务指标的设计、评估及考核职责董事会总经理分管副总其它副总一、策略议题1、中长期市场发展规划2、品牌发展战略3、本部门年度财务预算二、营运议题1、本部门一般员工的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动2、市场部门内部中层干部的招聘录用、考核晋升降级、奖惩、岗位异动3、对各分公司市场开发工作的日常支持和管理市场部4、基础及专项市场调研制度和报告5、品牌管理决定权复核权审核权建议权建议权复核权决定权建议权审核权复核权决定权建议权决定权建议权决定权决定权建议权决定权建议权决定权参议权决定权例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。最后，在部门内部对职责、任务再进行细化分类，再分解到各个岗位上总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员品牌管理员客服新产品示例品牌管理员优点注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报；注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益；这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。缺点它不是一个综合的方法，(注意：它不求面面俱到)，有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差；可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦；需要较深的专业知识、对客户的需求有较高、深入了解。关键使命法要求：对管理和支持部门内关键岗位的认定要有判断力和决心，否则很难在这些部门运用本办法。关键职责细分客户关系管理；客户风险分析；客户行业分析；营销策划贷款审查；贷后风险管理部门的关键职责信贷资产转让产品开发及推广；现金管理产品开发及推广；贸易融资产品开发及推广1、组织重点客户的营销，开发优质行业的优质客户，不断推进业务发展2、负责公司业务新产品的开发推广，为营销提供后台保障3、负责本级经营业务的贷款审核及发放工作关键岗位行业1客户经理；行业2客户经理；行业3客户经理；行业4客户经理放款操作经理；贷后管理经理信贷资产转让经理；现金管理经理；贸易融资经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销根据已经梳理的组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位某银行公司业务部岗位设置示例通过岗位分析，确定各关键岗位的核心角色，由此界定其主要职责电力行业客户经理产品经理放款经理关键岗位主要职责组织对目标客户进行财务分析，了解目标客户的经营状况和风险对目标客户进行全面的营销针对客户的复杂的金融需求，设计相应的产品组合，确保客户满意度的提高对电力行业重点客户和优质客户进行客户关系管理组织市场调研分析，客户回访，推进产品创新整理、分析客户经理反馈回的客户金融需求对公司业务新产品进行风险预测，设计开发方案，进行投资估算和财务分析根据产品开发方案，及时开发新产品，进行产品测试验收，报监管部门批准通过各种形式将新的公司业务产品向全行进行推广进行产品风险分析，参与资产负债产品的定价对新产品的销售情况如客户满意情况，市场占有情况，效益风险情况进行调查评价，评估新产品是否需要改进，扩大推广或退出市场参与客户营销活动制订、督导实施本级公司业务的市场营销计划，拓展本级自营业务负责对公业务的放款操作进行贷后管理，及时发现并控制风险角色营销产品放款及贷后管理某银行岗位设置和主要职责示例以现有的组织结构图和岗位职责为基础，形成科学规范的岗位说明书组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例优点注重于新的管理信息系统对在岗者的影响；服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整。缺点并没有真正投入大量的资源进行岗位设计；可能会导致较差的结果。流程优化法要求：参与人员必须十分熟悉工作流程，否则很难提出改进意见。但是，参与人员又必须能跳出原有的、已经十分习以为常的工作流程，否则也很难提出改进意见。流程重整－－“现有流程”

与“未来流程”作用：当组织需要把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，或为了理解和分析当前的流程“是什么”的时候所绘制的流程－标明当前的工作步骤;－确定瓶颈；－剔除多余的和无价值的活动;－找出错误的原因,并修改作用：当组织为了执行和持续的改进想要设计“应该是什么”的时候所绘制的流程－解释和改进岗位变化的关系；－提供那些可以改进的标杆；－在与IT系统的升级过程中，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是“把现在的流程自动化”而已现有流程未来流程确立并对各流程区分优先

收集数据；

了解客户的需要；分析内部活动和由此产生的成本；

分析问题产生的根源和解决办法；建立比较的基准

绘制

“现有流程”

流程重整实施步骤

绘制出“未来流程”

流程

试点/调整

实施/推广

“现有流程”

流程重整实施步骤举例－支取现金支票流程优化

“未来流程”

构想客户复核记帐出纳复核出纳配款客户记帐出纳复核出纳配款/复核有误退回有误退回复点现金核对付款复点现金核对付款检查支票记帐盖章检查支票记帐盖章复核盖章检查、记录配款复核、盖章、检查、记录、配款现金支票现金支票确定各主要业务流程的关键控制要点宏观地说，流程由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身主要仅可以控制的部分包括过程和结果。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。因此，在对各主要业务流程进行分析时，主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否需要对这些因素进行控制。时间成本风险结果优点简单易行，可以由企业自身人员设计；设计成本低

，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。缺点照办照抄，容易脱离本企业实际，造成新的混乱；需要对标杆企业有比较透彻的了解。标杆对照法要求：需要对标杆企业或参考数据有比较透彻的了解，否则参考意义有限。标杆对照法即在本行业内选取成功的企业作为标杆，以它做参考进行本企业的岗位设计这种方法比较直观、简单，但由于各企业的战略、自身条件等总会有差异，所以也不能简单地照抄照搬，而应该在实践中根据自身情况不断进行调整。有些国家的政府部门（如美国劳工部）每年对本国主要行业的岗位、人数、营业额及本岗位的平均工资等情况进行统计并公开发布，这些数据也可成为企业进行岗位设计的参考。本企业标杆企业比照美国劳工部发布的2001年全国雇员岗位及年薪报告雇员（1）平均年薪（2）SOC代码岗位名称百分比小时工资中位数平均小时工资00-0000全行业1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理岗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,490

/oes/2001/oes111011.htm首席执行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,110

/oes/2001/oes113031.htm财务经理63,0104.46%$28.19$32.26$67,100

/oes/2001/oes113040.htm人力资源经理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000销售及相关岗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,26043-0000操作性岗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,660

/oes/2001/oes433071.htm柜员355,81025.17%$9.51$9.64$20,040

/oes/2001/oes434051.htm客户服务代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,270

/oes/2001/oes434141.htm处理新客户的员工70,1804.96%$12.06$12.70$26,420

/oes/2001/oes433031.htm簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02$11.74$24,410有关银行业部分摘编以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/岗位情况运用不同的方法。

岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解:我们为什么要变革？变革对我意味着什么？变革对组织会带来什么好处?我需要准备什么?目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。成功在于对不同方法的灵活运用和充分地沟通岗位的概念

影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录什么是定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于：－必须在企业有一定的业务规模基础上进行；－必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；－具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；－不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。岗位分类在实际企业中，工作岗位的数量可能非常多，而且具体的岗位随时间发生变化的可能性也特别大，不断有新的岗位产生，现有的岗位也不断会消失，因此在定编时可能无法也没有必要对所有具体岗位上的人员配备都进行确定。而只需要对一些关键的岗位或者对某几类岗位的人员配备进行确定。因此，就需要首先对岗位进行分类。类别岗位族描述管理类行政管理信息管理包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。财务管理包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。行政总务包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括