跨部门有效沟通与协作培训PPT课件讲义

跨部门有效沟通与协作1课程提纲1、跨部门沟通问题分析2、跨部门沟通中三种典型方式3、跨部门沟通的关键技巧4、掌握“销售”自己的主张技巧5、跨部门沟通中的冲突处理6、跨部门沟通过程中的性格特征2第一节：跨部门沟通问题分析认识沟通的重要性跨部门水平沟通为什么这么难；跨部门沟通障碍分析；跨部门沟通的问题根源3沟通的重要性作为部门主管，是沟通能力重要还是其它能力重要？一个人是否能成功？“有关系一切好办”“没关系一切照办”要看他的人脉是否丰沛，及与人相处时的人际关系是否运作良好。人缘是建人脉的基础。情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。

认识自我情绪的能力妥善管理自己情绪的能力了解别人情绪的能力自我启发和激励的能力人际关系互动管理能力EQ的五个方面智慧不够，体力不足，能力不行，时间不充裕不喜欢主动求人不擅于拒绝别人不能充分表达自我不愿对别人表达情绪人际关系不好往往是：沟通正确观念和心态与人相处了解别人是群我之道宽容别人是和睦之道接纳别人是体谅之道关怀别人是友爱之道思考一刻为什么跨部门沟通这么难？为什么部门之间协调这么困难？跨部门沟通障碍：过高看重自己过高看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值各部门之间是平等的，互相依赖的，互相依存关系；部门之前失去权力的强制性上下级之间可以运用权力进行沟通，或者潜在的权力因素；长期上下级沟通的模式掩盖了沟通的问题；顾问与销售人员没有权力又是如何沟通达成目标的呢？上下级与跨部门沟通的差异上下级之间直线管理的实现通过：授权工作指派指挥链强制而跨部门之间只能通过：建议辅导劝告咨询2023/8/14跨部门有效沟通与协作12案例总结人性的弱点，尽可能把责任推给别人；业务的模糊地带，灰色地带；简单的事情，大家踢皮球，缺乏整理观念；不能从组织的利益出发，都不愿意承担责任；与同级沟通为什么难原因一：看重自己价值原因二：缺乏同理心原因三：失去权力强制性原因四：职权划分不清原因五：回避责任原因六：部门利益冲突2023/8/14跨部门有效沟通与协作14第二节：跨部门沟通中三种典型方式跨部门沟通方式之退缩方式分析跨部门沟通方式之侵略方式分析跨部门沟通方式之积极方式跨部门积极沟通方法及策略15方式一：退缩目的为了避免冲突及取悦他人不敢争取自己的权利，需要与愿望，或是表达不当，无法唤起别人的重视；表达自己需要、愿望、看法、感受与信念时不自信，而是感觉很愧疚，显得心虚，压抑；退缩行为的特点特点一：害怕争辩，破坏关系特点二：回避问题，信心不足特点三：拖泥带水，语气迟疑特点四：寻找借口，掩饰真意特点五：过多抱歉，过多征求意见特点六：经常使用自我约束的字眼：“我应该”，“我必须”特点七：放弃自己的愿望：“我可以另外时间做”2023/8/14跨部门有效沟通与协作17方式二：侵略懂得维护自己的权利，目的在于求胜，即使牺牲别人也在所不惜忽视或否定他人的需求，愿望，意见，感受与信念思考问题出发点：自己的需要、愿望与意见比别人重要。自己应该享有权利，别人却没有。自己能力高，别人比不上。为何喜欢喜欢采取这个态度原因一：有时候有“甜头”，习惯自然了。原因二：个人心理，“主动出击”以保护自己的利益。原因三：忍无可忍，长期积累的怨愤“火山爆发”侵略性的言辞特点一：自我标榜特点二：威胁语气特点三：用命令口吻特点四：归罪别人2023/8/14跨部门有效沟通与协作20方式三：积极在不侵害其他人和部门权利的前提下，敢于维护自己和本部门的权利；用直接、真诚并且比较适宜的方式，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念积极的语言第一：注意开头。多以“我”，“我们部门”作为一句话的开头第二：说话简洁扼要第三：区分事实与意见，不把自己的意见强加给对方，人人都有表达意见的的权利第四：提供不带强制性意味的建议第五：将解释与结论分开第六：提出对事不对人的建设性的批评第七：询问他人的想法、意见或期望2023/8/14跨部门有效沟通与协作22积极沟通特点原则一：坚持原则原则二：开诚布公原则三：承认他人的观点原则四：主动原则2023/8/14跨部门有效沟通与协作23不清楚自己权利的行为犹豫不决，不知道是否该提出某个问题；好不容易提出了问题，又拿不到要采取什么样态度；怀疑自己的立场不够稳，以致无法不顾一切争取到底；积极行为的基本出发点你必须坚持原则你必须捍卫你最重要的权利和利益你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事别人的任何行为都是值得尊重的一定会有双赢的解决办法2023/8/14跨部门有效沟通与协作25积极沟通—坚持原则犹豫不决，不知道是否该不该提出某个问题好不容易决定提出了问题，又会拿不定主意要采取什么样的态度，“坚持到什么程度”为好。怀疑自己的立场不够稳，以至于无法不顾一切地争取到底不清楚自己的权利就不会产生积极的行为，取而代之的可能行为是：2023/8/14跨部门有效沟通与协作26积极沟通—提出要求采取直截了当的态度简明扼要，不必费心找借口说明请求对方办事的理由不要利用别人的友谊或是善意，不必以奉承或利诱来““销售””你的建议或请求不要认为拒绝、争执就是不给面子，就是严重的事件2023/8/14跨部门有效沟通与协作27积极沟通—拒绝直截了当地回绝说明拒绝的原因不必连连道歉说明你对此事的分析请求对方给予进一步说明2023/8/14跨部门有效沟通与协作28积极沟通—表明不同意见明确地向对方表示反对不，我不认为。。。我不赞成积极恳切地表示怀疑这样做会不会有什么不良后果？说明你反对的理由承认他人的观点我知道你对这件事看法与我不同清楚地表明你赞成的和反对的2023/8/14跨部门有效沟通与协作29第三节：跨部门沟通的关键技巧强化全局视野，树立共同目标；用尊重和欣赏建立良好人际关系；换位思考，运用对方的思考逻辑知己知彼，方能游刃有余；练就组织和主持有效的会议；建立非正式沟通的渠道和文化；厘清灰色地带，增加跨部门沟通能力30跨部门沟通要点—树立共同目标为何各部门各自为政？如何才能让各部门树立共同目标，摒弃小团体利益？小团体利益是人的自利本性有部门就必然存在部门利益、小团体利益一般都会自觉不自觉地维护部门利益不是简单地首先牺牲小团体利益，这是人的自利本性造成的整合部门目标符合公司战略整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继达成目标，必要时调整组织机构如果部门间需要频繁的沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠。有沟通才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;

跨部门沟通要点——尊重和欣赏人际关系处理好的根本是什么？把握人际关系的方法是什么？自我与满足“自我”人对自己的兴趣远胜于世界上任何事物人认为自己的存在很重要，同时常希望自己的存在能更有价值人希望透过别人的赞赏以满足自己人的自我没有满足就不会主动考虑关心别人人的自我满足了就不会对人采取敌对态度人常有意或无意的保护、满足“自我”良好人际关系之根本能自我肯定，自我接纳的人才能接纳、尊重别人，也才能得到别人的接纳、尊重经常以正确积极的思想来自我暗示以改变潜意识增强自我概念良好人际关系之方法微笑，发自内心的微笑态度殷勤有礼，礼多人不怪，切记三字经：谢谢，对不起，请！待人热诚，热诚是能感染人和环境的表现充满自信的行动，自信的人才能获得别人的信任注视对方，并于心中认为他是最重要的人在言语行为上使对方感受（你对他有好印象）良好人际关系之方法真心诚恳地称赞，称赞是多多益善，百听不厌，不要吝啬对他人的赞美勿自夸，“谦受益，满招损”真诚关心别人勿喜欢批评别人保持从容不迫的态度正面肯定对方：接纳，激励，重视良好人际关系之方法积极关心，帮助别人。交往时控制情绪，避免争吵。善于捕捉信息，促进关系深入。别以自我为中心，好方案也要好沟通。多理解，多沟通，设身处地的着想。谦让、严以律己、宽厚待人。注重场合与时机的选择良好人际关系中的关键词最重要的关键词：5个字：4个字：3个字：2个字：1个字：

最不重要的一个字：

跨部门沟通要点——换位思考在与其他部门产生冲突时，为什么常常认为是其他部门的错？跨部门沟通要领强调用被他人所接受的方式进行沟通。为沟通对象设身处地的着想—换位思考。保持不骄不躁，不卑不亢的原则。沟通之前，理清角度和定位。既要有自己处事的原则，也要有清晰的思路和自己的观点，以及被他人所说服的心理准备。跨部门沟通要领★积极帮助别人，关心别人。★交往时控制情绪，避免争吵。★善于捕捉信息，促进关系深入。★不能以自我为中心，好方案也需良好的沟通。★多理解，多沟通，注重场合与时机。★谦让、严以律己、宽厚待人。

换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。换位思考的关健点换位思考在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。企业换位思考具体做法企业中营造一个良好的沟通氛围制定一些制度创造条件成立跨部门的项目小组实行岗位轮换互相兼职部门会议邀请相关部门人员出席自己申请参加其他部门的会议

含义词汇含义词汇

合作、团队工作

你（他）们责怪、对立、分割、排斥开放、商讨

应该控制、命令

包括、留有余地

但是对前内容的否定、折扣

有力的承诺

试试不成功的借口可变性

总是，从不不可变性主观可改变

不能客观难改变价值、学习

错误羞耻、内疚换位思考应注意自己表达的词汇

作为一名优秀经理是专业知识重要还是对其他部门的运作熟悉了解重要？

跨部门沟通要点——知己知彼“功夫在诗外”的启示优秀的HR经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。优秀的财务经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。优秀的任何经理的真功夫在于他﹙她﹚对其他部门运作的了解。普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起部门间横向沟通要点怎样才能去真正了解其他部门运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度平时多与其他部门沟通，多倾听在设计个人生涯规划时应考虑变换部门站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标企业能做些什么？企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通成立一些跨部门的项目小组／委员会等进行工作互派主管到其他部门兼职成熟时岗位轮换﹙最有效的方式﹚岗位轮换的重要性有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力，更有创造性企业的运转更加规范顺畅恩克斯的“理想”—一个人一生可从事多种工作跨部门沟通要点——有效的会议

我们参加和主持的各部门主管例会效果如何？你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？成功地主持会议1）会议开始前分发所有相关资料。2）如果会议旨在制定决策，应确保决策得以制定。3）如果你担任主持人，不应操纵会议来谋取私利。4）恰当地运用幽默有助于双方达成一致意见。5）一定要遵守议事日程上规定的时限有效会议要点会议只要相关人员参加，人数越少越好会议前须发资料给与会人员会议应有议题、时间限制会议应有决议，决议的责任人、督导人和完成时间会后应对议题有跟踪会议沟通要点“沉默未必是金”该说的话还是要说出来对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见对跨部门间较为敏感的问题，最好能私下解决.迫不得已必须在会议上讨论的，也应先通气对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主会议成员的责任会前仔细阅读相关资料，对似讨论和提出的问题要有周密思考和充分准备，写好必言提纲会间倾听他人观点，积极发表自己的观点，关注在讨论的事项会后努力完成会上所分派的任务缓解会议冲突积极倾听，提开放式/探索式问题，给予鼓励如点头示意自信心，自信的态度有助于你维护自己的权力而不致侵犯他人的权力清除交流障碍，限制具有威助性和挑畔性的行为和言语强调问题，而非人物决定采取的行动，取得大家的同意，可避免会后的冲突会议后的坚持跟进跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。跨部门沟通要点——非正式沟通为何要重视非正式沟通？非正式沟通都有哪些形式呢？非正式是对正式的补充和润滑企业内部沟通中有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。非正式沟通增进感情账户部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈电话沟通不能取代部门经理们之间的“互访”QQ沟通也不能取代电话沟通群沟通也不能代替加好友私聊沟通非正式沟通避免“告状式”沟通与相关责任人非正式沟通解决问题。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决要避免告状式沟通。不能直接端给部门经理的上司。非正式沟通形式

一对一面对面交流中午午餐交流内部QQ交流电话征求意见公司企业文化活动部门组织郊游一起出差群讨论功能部门聚餐联谊共同参加培训内部网络社区邮件抄送博客微博社区网跨部门沟通要点——灰色地带

对部门权限之间交叉地带的事该不该管？又怎样去管？

灰色地带所有的企业中，不论部门之间的权限怎样划分，都一定存在一些“灰色地带”类似于几个圆相交部份

灰色地带“灰色地带”处理■对“灰色地带”的事一定要去管，但管之前应深思熟虑，力求正确■对“灰色地带”的事管得正确，会有利于部门与主管之间的沟通■对“灰色地带”的事管不正确，会不利于部门与主管之间的沟通处理横向推诿现象主动承担，以身作则争取发言权探询对方没能负起责任的原因表明立场，以明文规定要求对方回归责任有差异时如何协商先不要压迫对方，了解对方潜在困难和障碍将困难和障碍分解成细小的可操控环节以创新方法突破各环节困难，并确定资源需求总结双方行动及资源需求，力求趋于一致跨部门沟通原则多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起跨部门沟通的原则用易被他人接受的方式进行沟通为沟通对象着想：换位思考保持不卑不亢原则沟通之前，理清角度和定位既要有自己处的原则，也要有清晰的思路和观点，以及被他人所说服的心理准备积极帮助别人，关心别人控制情绪，避免争吵善于捕捉信息，促进关系深入不能以自我为中心谦让、严以律己、宽厚待人第四节：掌握“销售”自己的主张技巧人际合作的两个重要方面跨部门人际合作六大步骤可能遇到的障碍陈述建议的特征和利益；不同态度与处理办法学会赞美之道，建立融洽人际关系74向同事“销售”主张把同事看作是你客户（就像是市场当中你公司的客户那样）把你的主张当作是产品（就像是市场当中公司的产品一样），你去向你的同事“销售”建议如果被同事所采纳的话（就像你的客户那样甘心情愿的来购买），他还能不是发自内心的吗？2023/8/1475向同事“销售”主张的障碍2023/8/1476来自自己的的障碍来自对方的障碍害怕丧失权威拒绝改变害怕把同事“惯坏了”情绪处于低潮时间不容许不认为有必要怕麻烦陈述主张的特征和利益（F&B）主张也象产品一样有特征（Feature）和利益(Benefit)：特征（Feature）利益(Benefit)：F：彩色显像、遥控、重置低音、全频道、29寸、平面直角B：方便、音质好、能收看所有的频道，保护视力2023/8/1477赞美的作用恰当的赞美是良好的人际关系必不可少赞美能激发他人满足在自我的强烈需求赞美他人能够令人愉快，令人通情达理，更乐于协助赞美对方就是传递一种肯定的讯息，被赞美者会更有自信2023/8/1478赞扬下属的技巧技巧一：赞美的态度要真诚技巧二：赞美的内容要具体技巧三：注意赞美的场合技巧四：适当运用间接赞美的技巧2023/8/1479批评下属的技巧技巧一：以真诚的赞美做开头技巧二：要尊重客观事实技巧三：不要伤害部下的自尊与自信技巧四：友好地结束批评技巧五：选择适当的场所2023/8/1480第五节：跨部门沟通中的冲突处理冲突的定义和分类冲突的原因和对团队的影响处理团队冲突的五种方法对五种处理方法的分析灵活运用处理冲突的方式冲突中的自我情绪管理如何控制和克服负面情绪团队冲突冲突的定义和分类冲突的原因和影响处理团队冲突的五种方法对五种处理方法的分析灵活运用处理冲突的方式82两种行为方式合作性行为就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，那么合作性就越强。武断性行为就是力图满足自己愿望的程度，其越想让对方满足自己的愿望和要求，那么武断性也就越强83托马斯——基尔曼模型84

武断

不武断武断性不合作合作合作性

团队冲突的五种处理方式85处理方式一：竞争处理方式二：回避处理方式三：迁就处理方式四：妥协处理方式五：合作处理不同情况用不同处理方式86重要、不紧迫不重要、紧迫不重要、不紧迫重要、紧迫（）（）（）（）第六节：跨部门沟通过程中的性格特征什么人际风格，因人而已的沟通策略性格测试。了解自己的性格特征各类型性格特征与沟通技巧自己如何发扬性格优势及化解问题构成行为的两个基本要素果断性反映了一个人的行为在别人眼里显示出来的坚强有力和始终如一的程度。

情感性反映了一个人的行为在别人眼里显示出来的个人情感和关心他人的程度。2023/8/14跨部门有效沟通与协作88四种行为风格顺从型表现型分析型结果型2023/8/14跨部门有效沟通与协作89果断性强情感性强果断性弱情感性弱行为风格分类顺从型考虑如何达到目标表现型对问题高谈阔论分析型考虑存在什么问题结果型对问题当机立断2023/8/14跨部门有效沟通与协作90果断性强情感性强果断性弱情感性弱ThankYou!跨部门沟通——推倒部门墙93

什么是跨部门沟通

深入挖掘跨部门沟通问题的根源跨部门沟通解决之道实战案例研讨学员互动现场答疑目录94第一讲什么是跨部门沟通指在同一组织内不同的部门与部门之间的沟通。

95思考:您认为跨部门沟通中的问题是因为1备注234567896本讲问题第二讲：跨部门沟通——推倒部门墙从跨部门合作的关键因素入手跨部门的根源问题如何解决本企业跨部门沟通的问题如何解决知名企业是如何解决跨部门沟通问题的97第一部分

从跨部门合作的关键因素入手98跨部门合作的关键因素目标方式/方法利益心态风格99树立共同的目标战略目标个人目标部门目标项目目标100方法总比问题多三种以上的沟通方式冲突的处理方法团队管理28法异议的处理方法问题解决九步法最佳答案---101共同利益—金钱不是万能的，没有钱是万万不能的绩效奖金团队奖励最佳合作奖品质奖安全生产奖102塑造阳光的心态阳光心态事业成功平和心态真诚沟通乐观心态身心平衡内在修养魅力提升103管理风格——改变从第一负责人做起思维方式管理风格工作习惯更高高度人格魅力104第二部分

跨部门的根源问题如何解决105分享：找准跨部门沟通的问题点示例：分析图表106探究本元结果是什么问题的实质原理是什么本来的面目倡导良好的文化打造文化承担的文化顾问文化老师文化开放的文化教练文化学习文化亲情文化执行文化108规范跨部门管理人员的行为项目行为范例评分152233415463738295101109重新调整组织分工技术市场开发产品开发IT财务人事总经理助理110思考：部门间的交叉地带要不要管？怎样去管？客户申请YN否决①②部门经理审查经理审批助理整理资料客户经理撰写报告审查员审查YY⑥⑦③④⑤N业务调查判断YNY审批资料反馈副总经理审批NN客户经理修改报告个人担保业务各部风险管理部副总经理流程要求的说明相关表单①拟担保客户向我公司提出担保申请；②客户经理收到客户申请后，开始全面、细致的业务调查，客户经理于个当日确认是否符合我公司担保条件；③客户助理应严格按照业务审查标准的规定整理相关资料，仔细核对资料真实性、完整性，客户经理于当日撰写调查报告并填写《担保业务审批表》，签字后报部门经理审批；④部门经理对业务的可行性、风险性包括资料进行审查，同意后签字报主管业务的副总进行审批；⑤