EPC工程总承包项目管理模式及其风险探究

EPC工程总承包项目管理模式及其风险探究

杨博文Summary：我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。Key：EPC工程;项目管理;风险1

EPC工程总承包项目管理模式EPC总承包模式是总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全套服务，有时候还包括融资的一种工程建设模式。1.1设计除包括设计计算书和图纸外，还应包括“业主的要求”中列明的设计工作，如项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。1.2采购可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。1.3施工由总承包商负责全面的项目施工管理，如施工方法、安全管理、费用控制、进度管理、设备安装调试以及工作协调等。EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来，另一方面可将设计、采购、施工与试运行（试车）有机结合，充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用，充分发挥采购的规模优势，结合施工单位丰富的施工经验，使工程建设既合理又经济;通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调，在保证工程质量的前提下，可降低工程造价，缩短建设周期。2

EPC承包模式的特点2.1

EPC模式的优点①集成化。在传统管理模式中，由于设计、施工以及运营等项目参建单位没有一个统一的管理平台，导致管理脱节，由于责权利等界面管理问题导致的扯皮现象经常发生，严重影响工程的正常开展。EPC总承包管理模式实现了设计、采购、施工的工程建设集成化管理，使得责权利统一、利益共享。②信息化。在传统管理模式中，各参建单位缺乏统一的信息共享平台，导致各参与方的信息不对称。目前，随着BIM技术的蓬勃发展，也有各单位、各阶段、各专业使用的BIM软件不尽相同，导致信息不统一、数据不能够有效对接。实施EPC模式，可实施项目全寿命期的BIM可视化管理，各阶段、各专业模型信息有效对接利用，真正实现信息集成化，管理智能化。③专业化。EPC模式要求总承包商拥有较高的经验信誉、财务融资能力以及技术和管理水平，所以承包商可为业主提供更加专业化服务。如在BIM应用方面，承包商可构建各专业模型，在设计阶段可应用模型进行碰撞冲突检查、设计优化、方案比选。2.2

EPC模式的缺点①风险分担不均。EPC承包模式下的风险大部分由承包商来承担，因此承包商的报价会很高。②合同价格不确定性。在招标阶段，没有完整的设计图纸，所以投标报价依据不统一，合同价格也有较大的不确定性。③承包商要求索赔困难，EPC承包大部分都用固定总价合同，所以变更索赔较为困难。3总承包项目管理模式的风险与控制风险是活动或事件发生并产生不良后果的可能性，工程总承包是一项充满风险的事业。据统计，发达国家总承包企业每年约有14%破产。因而，在工程承包过程中分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免风险和减轻风险，甚至转化风险为收益，关系到企业的生存和发展。3.1总承包业主的风险工程项目建设涉及到各个领域与多个专业，业主往往由于自身的时间、精力和专业等方面的限制，将工程的大部分管理工作通过合同交由总承包商来完成，项目的业主只承担协调和监控工作，风险程度相对总承包商而言要低很多。其中作为业主方，存在的风险因素有：①资金不到位;②没有做好开工前准备;③专业咨询公司项目前期可研不深，立项不正确;④业主方不能自由控制设计;⑤招标文件拟定不好;⑥管理水平不高;⑦承包商水平低下，不能保证质量和工期;⑧立法变更;⑨不可抗力;⑩投标价格可能提高等。3.2总承包商的风险与控制总承包商通过与业主签订总承包合同，分摊了业主的部分风险。在实施过程中对工程的设计、采购、施工进行全面管理，管理过程中涉及到工程进度、质量、投资、协调、安全等方面的管理，同時受到工程外部自然环境和社会环境的影响，不可避免地会形成风险源多样化。EPC总承包一般是总价包干项目，通常情况下不允许调价，风险主要由承包商承担。在EPC合同条件中规定，承包商不但对自己的设计负责，也要对“业主的要求”中的某些错误负责，同时还要承担发生最频繁的“外部自然力的作用”这一风险，因而一般工程的报价较高，但有的允许承包人对资料和数据进行调研和核实，在招标投标过程中，投标人和业主就技术问题和商务条件进行讨论并将达成的协议写入备忘录或补充文件，这些文件成为合同的组成部分，其优先权高于合同条件、业主的要求和承包商的投标书。按照项目阶段划分，工程总承包商的风险包括以下几方面：（1）项目投标立项决策阶段的风险。包括信息来源不确切，对项目背景了解不够;业主情况及资金来源不落实;代理商不可靠;对竞争对手状况不了解;投标时没有认真分析风险;投标时报价过低;投标决定的决策失误等。（2）项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不足;招标项目的内容范围不清;项目要求的技术参数及技术要求能否满足;设计基础资料短缺;对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够;现场考查失误;对实施阶段预测有误;联营合作伙伴或分包商选择失误;投标报价过低等。（3）合同履行阶段的风险。主要有承包商管理水平低;业主资金不到位，支付能力差;业主代表或监理工程师刁难;分包商的工期拖延、质量不合格、索赔;供货商供货拖延、工期拖延、质量不合格、缺少配件、索赔;通货膨胀;带资承包风险;地质、水文、气象等外界风险;规范变动、设计变更等技术风险;设计水平低下，设计变更频繁影响施工;合同总价不变;工程范围不明、各方责任义务不清;不可预见情况难获补偿;工程索赔困难;货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等。3.3工程总承包商的风险控制3.3.1提高风险意识和法律意识工程总承包企业要深刻认识到风险对工程总承包项目的危害性，认识工程总承包项目风险源的大量性，大部分风险的可预测性和可管理性;做到超前分析，认真识别，可靠评估，科学、慎重地进行风险管理规划、决策、控制和监督。同时提高法律意识，依法竞争，依法签约和索赔，依法，依法经营，依法抵御风险，依法进行融资和结算等。3.3.2加强项目参与方的相互信任在总承包合同的执行中，承包商的索赔机会较少，在索赔的处理方法上，索赔的原因分析、索赔值的计算和最终解决都是相当困难的。为了合理地分担这种索赔风险，总承包商就应加强与业主间的相互信任，以实现双赢。信任程度的高低直接影响到工程索赔条款的应用。4结语在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势，同时EPC模式也启示我们要敢于创新，与时俱进，提高风险控制应对能力，主动与国际市场接轨，成功走进国际承包市场。Reference[1]程华淳.基于总承包模式的工程项目管理研究[J].经营管理者.2015（26）.[2]张子平.EPC总承包项目成本控制方法[J].现代冶金，2012，02：88-91.[3]蔡华隽.EPC总承包项目的成本控制