项目管理案例系列-关于人员管理相关案例及分析

项目管理案例系列：关于人员管理相关案例及分析1.特殊的项目组成员如何管理？2.如何划分项目经理和技术经理的工作3.遇到这样的项目成员，项目经理怎么办4.沟通管理：如何统一不同部门对问题的认识？5.项目经理真的很轻松吗？6.没有任何权力的"项目经理"该如何当？7.如何更好的管理基层项目部8.陈总的困惑9.对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配10.如何建设外企代表处的项目团队？1.特殊的项目组成员如何管理？案例正文：我所在部门是软件开发部，主要进行应用软件系统的开发和实施。公司为完成一个交通行业的总体解决方案，需要进行前期的调研工作，为此成立了一个项目组。我是一名普通员工，担任了这个项目组的项目经理。而在此项目组中还有三位成员：一个是我所在部门的部门经理，一个是我所在部门的部门副经理，还有一个是普通员工。这也就是说：另外的三个项目组成员有两个是我的顶头上司。为了能够完成好这个项目，我该如何做？分析1：特殊的项目组成员如何管理？扬长避短，集思广益,加强沟通,沟通、协调、合作,我遵循项目管理做好我的本职工作第一：和我的项目使用方用户沟通，制定项目计划，在此过程中我时刻和我的部门经理联系，项目计划由我的部门经理参于这样项目整体把握不错，而且我们部门经理给我提了很多见意性的主意．第二：和用户沟通一些软件功能性的修改，我要和让产品经理沟通，通过与用户产品经理沟通达到功能修改.第三：用户这的一些关系处理，市场部的大区经理一直在做，有时我也和大区经理一起参加一些客户请餐或和客户一起Ｋ歌．第四：项目的一些琐事及杂事和一些文档资料整理全是我和另二名普通员工一起做的．我只是比其他二名员工在项目中沟通各个关系．其实我这个项目运作的好，是我们公司的人为文化，大家都很宽松乐意助人，当然自己也要努力完成这个项目．分析2：正常履行职责不要因为项目组里有特殊成员而影响了你的正常工作，单位既然让你来担任项目经理，证明你有这个能力，不用因为有顶头上司而使你变得不知所措，只要你可以很好的与组员进行沟通，正当行使你的权利，我向大家会对你的工作做出肯定的。分析3：接受挑战，展现自我！也许看起来很难，但是只要你做了足够的准备，我相信，你能成功。你担心的问题就是你要面对的风险，那就把这个风险弄清楚，分类对待，尽力避免风险的发生。你的准备要包括你的项目的相关只是，还要有项目管理的相关知识，最重要的是你的心理准备好了没有？分析4：难点在项目之外你这个项目组具有的特殊性，我想之所以成立这样的项目组有两方面的原因：1、你们公司的气氛比较融洽，有良好的沟通机制2、你在工作中很突出，有机会向管理人员发展至于如何做好这个项目的工作，有几点意见（本人考虑不是很周详）：1、项目工作的难点在于组内关系协调，这个问题是在项目管理知识范畴之外的东西，这是锻炼人际能力的好机会。2、如果是首次做这种大规模项目管理，你所要展示的能力是执行规范化流程的能力，做事有板有眼、一丝不苟。3、大部分具体的工作要由你自己来完成，或者指导员工完成。另外，我对你这个案例很感兴趣，现在项目开展一个月了，你是如何开展工作的？怎样分配项目组成员的职责，怎样来召开例会？望有机会多交流！分析5：也并不是说只有另外一个普通员工可以干活两位领导之所以参与这个项目组，证明有些问题需要他们去解决，不管是对公司领导还是对外，协调的工作多为他们做，协调方面需要你做的，你有了设想后需要回报给他们取得同意。需求调研的细节工作还是得你和另外那个同事做，还有你的先定出一个可行性工作计划2.如何划分项目经理和技术经理的工作案例正文：我们公司是一个中型软件公司，大概有300多人，其中200多人做软件开发，目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人，因为是技术出生，他们更喜欢冷冰冰的电脑，因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展，领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件，客户和我们之间的关系都很不错(都归省公司管理，大家是一家人嘛！)，现在拓展了好几个行业外的大项目，大家发现以前行业内的开发、管理方式慢慢不能满足管理需要了，项目需要更强的管理能力。所以最近公司决定把项目经理和技术经理分开，项目经理主要负责沟通协调，注重成本和范围，而技术经理注重质量。我们项目是一个行业外的大项目，我是最早的参与者、组织者，经过激烈的招标，我们公司才中的标，所以理所当然的，我成为了本项目的项目经理。因为项目重要，我们公司给我们项目配备了好几个高手，一个是W，他以前是做呼叫中心的，Java强人；另外一个是X，一个行业专家，将近做了十年相关行业的软件，做到软件部经理职位，因为不堪挤兑去年才来到我们公司；最近，来了一个软件工程硕士H，他在读硕士之前就是系统级项目的开发主力，在读软件工程硕士的时候实施了一个ERP项目；作为项目经理，我很惭愧，主要是因为以下几点：1、开始人很少，大概5个人，我、Ｗ、Ｘ三个人做需求，另外两个小虾学习、了解项目，但是后来人变成9个的时候，我没有及时转变角色，仍然关注技术，没有认真分析客户的心理，没有合理的阻止客户的一些不合理需求……，总之，从整理的控制上太注重细节，反而没有关注好怎样去应付客户；2、在内部关系上，我公私分得不清楚，Ｗ是我的好朋友，但是Ｗ是一个控制欲极强的人，他希望什么讨论都以他的思想为主，否则就很不高兴，我在他不高兴的时候虽然把握好了方向，但是流露出了担心（担心他不高兴，担心破坏我们之间的友谊）、照顾（虽然采纳了别人的意见，但是过度照顾他的情绪），这样对项目注影响很不好，幸好后来跟他挑明了，我们公是公，私归私。这两大问题我到现在才控制得比较好，但是成本已经达到了40人月。这种惨痛的教训希望能够给大家合理的启示！也许是性格的原因，我虽然喜欢技术，也比较执着，脾气还不好，但是在做项目经理的时候，我改变了很多，我会尽量吸收大家思想里面的优良部分，有机组织成一个统一的思想，但是我还是不明白，为什么会有Ｗ这样的性格？难道做技术的人就这么难交流、沟通？难道做技术的人就不能容人？难道有一天他当上项目经理，他就不怕别人不配合啊？也牛牛的桀骜不驯？不多说了，我知道Ｗ虽然是我的好朋友，但是他极不希望我把握技术权限，而且对我做的决定心里不满，积极性不高，后来我就把技术权限都划分出去了，现在他们积极性高不少了，我的技术足够监督他们完成工作，我只要做好这个就行了！正好公司准备把项目经理和技术经理分开，领导有在我们项目做试点的想法，我积极支持，并推荐Ｗ做技术经理。现在他应该感觉好不少了，我做好必要的监督工作就行了。Ｗ提出项目经理和技术经理的分工如下，请大家替我想想，提提意见：项目经理（ProjectManager）1、项目组日常管理工作。2、组织项目组成员对项目规模、工作量、工期进行估计。3、制订相应的执行计划，解决阻碍项目开展的矛盾和问题，以保障项目能够按照执行计划顺利进行。4、定义项目目标。在特定技术、费用和时间的限制下，协调组织中的各种资源达成项目目标。5、与客户、领导、市场人员进行沟通。向外界提供项目的可视性，如工作进度、质量状况等。6、监督和控制项目的进度、效率和风险。7、根据使命、目标和需求来进行项目范围管理。8、按照项目计划组织项目验收。9、与质量保障人员配合，组织实施切实可行的质量体系，以保证项目产物的质量。技术经理（SoftwareArchitect）1、领导与协调整个项目中的技术活动（分析、设计和编码等）。2、推动主要的技术决策。3、负责项目团队成员技术能力培养。4、负责组织团队成员进行项目涉及技术的可行性研究。5、评价、确认并文档化软件架构。分析1：框架基本可行，但权责不够清晰1、明确项目经理全面负责整个项目的发展，技术经理对项目经理负责；2、技术部参与工期、成本管理中，提交本部门工作计划及成本控制建议。分析2：项目经理、技术经理的分工一般而言，在小型公司或者是在小项目中，一般情况下，项目经理和技术经理是由一个人去承担这两个角色。如果是大型研发项目，则需要将项目经理和技术经理分开。顾名思义，项目经理是负责整个项目，对项目的时间、成本和范围负责，管理整个项目，故项目经理需要有良好的沟通能力，有丰富的项目管理经验；技术经理，更多的是关注项目的技术，只是对技术起到全面负责的责任，保证项目的质量符合要求，对项目进度等其它管理方面的东西不涉及。应该说技术经理，原则上只要技术上非常过硬就可以了，而项目经理，他完全可以不必有技术方面的要求，但如果有技术方面的能力，则更好。分析3：项目经理项目经理就是项目经理，他领导所有人员、所有部门、所有事务，但他不可能精通任何事务。技术经理就是技术经理，他精通技术，但不可能具备全面的沟通、领导能力，不可能具备全面的协调能力。因此，二者的关系应该是：项目经理全面领导，技术经理全面负责技术工作，并对项目经理负责分析4：如何划分项目经理和技术经理的工作在项目实施期间，如何划分项目经理和技术经理的工作，要根据情况来定。在中小项目，如果项目经理和技术经理能合为身，哪是最好，相对来说，能很好管理该项目。在大项目，项目经理应该把握好整体，特别是领导和沟通。然而，向本案例中，w是技术强人。或在大项目，就算你有能力管好技术，但项目经理也没有这时间啊。所以在本案中，做为项目管理者，要把握好项目管理与技术管理之间的度。分析5：如何划分项目经理和技术经理的工作项目管理团队中可以没有技术工程师，但是不能没有项目经理，否则会导致项目运作过程中的一些不和谐因素，项目经理对项目应该有绝对的领导权。对于项目而言，技术只是其中比较重要的一部分，项目部可以设置技术组，协调解决技术问题。分析6：特别指出我的一位朋友(PM),就是由于自己本身是技术出身，即使作了PM，还过多的设计技术里面的东西，对技术人员不信任，造成了技术人员工作上的不配合，说他“该管的不管，不改管的瞎管"!其实，对于大的IT项目。应该这样设定:项目经理-〉技术经理--〉需求调研经理--〉系统分析设计经理--〉程序开发经理--〉测试经理。其实，经理不过是个虚职，叫什么并不重要，或者叫组长，leader之类都无所谓。搞清楚每个人负责什么，管理什么，对谁负责才是最重要的。责权不分清楚，到时候就会发生扯皮，互相牵制的问题分析7：如何划分项目经理和技术经理首先一个项目内必须有一个人对项目负总体责任,调配资源,项目内不应设技术经理,以免双重决策,责权不分.对软件技术项目项目经理首先是应抓客户需求,不满足客户需求,所有的工作都是错的和不完善,需求错误就注定是一个错误的开始,软件项目,技术上也很重要,但不能多头领导3.遇到这样的项目成员，项目经理怎么办案例正文：小张进公司一年多，期间参加了两个项目的实施，一个月前，他被任命为某个项目的项目经理，负责此项目的实施。项目组中有一名项目成员老王，进公司已经2年多，技术比较强，在公司属于资深人员。项目目前进入概要设计阶段，项目组成员频繁举行会议进行讨论，老王却对此很不配合：（1）会议已经讨论完4个议题的时候，老王才到场，而且这种迟到的情况出现不是一次了；（2）在会议上老王针对方案很少表态，基本上是一言不发.（3）上午的会议中，我将设计方案在会议上做了介绍，并征求项目成员的意见，结果老王提出了自己的方案，与PM完全不一致；针对会议中出现的这些问题，项目经理小张该如何处理?分析1：团队建设一个项目组里难免会有1个2个以“老”卖老，沟通比较难的，想法比较多的，不怎么配合的...等等这就需要项目经理来考虑如何去协调这个团队了，项目经理并不好当啊。针对案例中提出的问题，我们把老王试想成两种类型的人：1、就象案例中描述的那样，有点以“老”卖老，不把项目经理放在眼里，自以为自己就可以搞定这个项目了；如果说老王是这样一个人，做为项目经理来说首先考虑的是如何去与老王沟通，沟通对于项目经理来说是很重要的，与项目组成员的沟通，与高级经理的沟通，与高层领导的沟通以及与其他部门的沟通，也许也会涉及到与客户的沟通。如果连最基础的沟通都做不好的话，那这个项目经理也是不合格的。那么如果说老王就是一个怎么沟通都沟通不好的人，那么不妨将这个问题反映给你的高级领导，希望能够得到高级经理的支持，来协调你们之间的关系。以做好项目为前提条件。任何一个负责的高级经理都会站在项目的立场上去考虑问题的，如果说这样都无法协调，那么可以提议请他离开这个项目组。这并不属于同事间的不和，完全是为了做好项目，我觉得领导都是会理解的；2、老王并不是项目经理所感觉的那种人，只不过比较内向，但对项目还是很重视的，那么项目经理找他谈的时候他会理解项目经理的话的，对于其迟到等问题，可以很直接的提出来，要求他能够注意这些问题，那么老王也是听的进去的。对于案例中提到的老王提出了自己的方案，与PM完全不一样。那么也要从两个方向去分析：他的方案到底是不是合适？1、如果说他的方案是最加的，不妨参照他的方案展开项目；2、如果说他的方案完全是针对PM，对项目没有什么实际帮助的，做为项目经理完全可以不理会；所有项目的方案都是需要评审的，并不是一个人说了算的。3、如果说他的方案中有可以借鉴的，项目经理可以结合两个方案开展项目。一个好的目经理在项目过程中都会去注重过程管理、质量管理、沟通管理、团队管理等4.沟通管理：如何统一不同部门对问题的认识？案例正文：我们的项目是一个产品开发的项目，涉及硬件和软件，我是软件的负责人。现在项目进入了关键的阶段。但是产品中出现了一个重大的问题。软件认为是硬件的问题，而硬件认为是软件的问题。要彻底证明自己的东西没有问题是非常难的，只能从问题的现象来分析。但是各有各的分析方法，谁也说服不了对方和老板。从我个人来看，问题已经偏离了正确的解决方向。请教，我该如何处理比较好。分析1：好问题这种事情在IT公司里是普遍存在的问题,可以采用同行评审的方法解决,即符合项目管理流程,又能够解决问题(同行评审的目的就是解决项目的问题,采取对事不对人,一些大家信服的专家共同评判的方式)分析2：化对立为统一部门之间由于利益冲突造成的对立处处可见。如何化对立为统一是关键。感觉你们公司缺乏一个对软件和硬件都有专长的核心人物，这个人物会在两者之间的沟通上起着关键作用。可以考虑将两个部门合并，部门主管可以从原来的软件或硬件部门主管中选择，这可能会造成另一位落选者离开公司。但从长远来看，统一更有利于公司的发展。分析3：如何统一不同部门对问题的认识？当人进入死胡同的时候，很难找到出路,编过程序的人应该知道一个词语叫“死循环”，解决办法只有终止它，然后才能再去想办法解决它,解决其它问题也是如此，需要先停止它，通过其它的方面来解决此问题可能让人“得来全不费功夫”，请第三方的专家不失为一个好的选择,但这个第三方的专家要得到争论各方的认可的权威;否则也是无法说服大家，或者说给出的解释也是让部分人员会怀疑的！分析4：查明原因分清责任范围有时也会遇到类似的事情。开会讨论也许是解决问题的方法之一，但是得注意无须追究责任，而是强调目的是解决问题，强调沟通尊重，并指定专人解决问题。项目经理是解决问题的关键，应制定试验或测试方案负责问题的解决。分析5：营造一种解决问题的氛围我想，这个应该与项目运作氛围有关系的问题。其实好多项目都会出现这个问题。1.问题已经发生，无论如何，领导最想看到的是一条有用的解决途径，这个时候，争执过程，领导一般不会说服某一方的。所以，此时，谁先退一步，反而是最具有优势，如果都不退，显然不是解决问题的态度，领导最后只能各打50板，然后再安排你们不断的排查。2.如果你能首先退一步，然后进行彻查，我相信还是能找到蛛丝马迹，如果真是你们的问题，勇于承认，领导也不会追究的，如果不是你们的问题，会给对方更多的打击。退一步，给了你无限的运作空间。3.如果能结合这个问题，向对方表明，你作为负责人，你的态度就是一种仔细做事的态度，我想，后续项目的运作，也会是一种良性运作。4.请第三方并不是好选择。首先这是一个投钱的工程，其次，这也不是解决问题的方法，如果大家都这样想，我回头立马成立无数咨询公司，呵呵。分析6：如何统一不同部门对问题的认识？作为软件也好,硬件也好,是整个项目的分项目,分项目之间的交接界面,集成的配合任务应该有整个项目的负责人来计划\安排\控制和协调,在这一方面没有完成,作为项目的经理是不合格的.其次项目的实施控制工作不力,对偏差的控制已经超出了正常的范围.总之,项目管理者负主要责任责,当然软件部门和硬件部门也应该摒弃部门利益,公共来找到问题的症结所在,这才是解决问题的作法,是整个项目的目标管理的要求.题目：如何统一不同部门对问题的认识？当人进入死胡同的时候，很难找到出路,编过程序的人应该知道一个词语叫“死循环”，解决办法只有终止它，然后才能再去想办法解决它;解决其它问题也是如此，需要先停止它，通过其它的方面来解决此问题可能让人“得来全不费功夫”，请第三方的专家不失为一个好的选择,但这个第三方的专家要得到争论各方的认可的权威;否则也是无法说服大家，或者说给出的解释也是让部分人员会怀疑的！5.项目经理真的很轻松吗？姓名：孟晓林所属行业：IT软件单位：网络业务部所属主题：项目团队管理邮件：meng@发布时间：2007-11-27案例正文：A、B、C为同一项目小组成员，其中A为项目经理，主要负责与用户的沟通及项目分解；B负责项目中的技术实现，C负责项目文档的收集和整理。C的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向A提出增派人员的要求，A也认为C的工作量过大，需要增派人手，因就此事多次与上级领导沟通。但每当上级领导就此事询问B情况时，B总是说C的工作不算很多，而且A的工作比较轻松，让A帮助一下C就可以了，不需要增派人手。因此，领导不同意A关于增加项目组成人员的建议。A在了解完情况后与B进行沟通，B的理由是A的工作确实不多，总是给这个人提点意见，给那个人提点意见，但是A从来不自己做事情，所以B认为A有时间来帮助C完成工作。A试图从岗位责任、项目分工等方面对B的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向B说明真实情况，但B依旧坚持自己的看法，认为A给自己的工作太少……请问：如果你是A，你会利用什么样的方法来解决这个问题呢？分析1：协调与沟通首先来说A没有做好本项目小组的内部协调沟通工作。本部门的内部都做不好如果去对公司领导和客户的沟通呢。再来说，A没有搞好具体工作的分配，三个人每人具体分配所负责的工作。分析2：实现是建立业务详细而明确的基础之上项目经理在做计划的时候尽量细些。由于项目经理承担整个项目计划、控制、协调、沟通所做的事情比较多而繁杂。有些工作很难以工作量来衡量。所以在做计划的时候明确任务以及要达成的结果，而C工作事项目能否顺利进行的关键，没有详细而准确的客户需求、以及相关业务、技术文档资料，B的工作很难开展。试想一个需求都不是很明确的功能，怎能谈的上实现，而实际上B的工作是很简单的。在做计划的应该适当让B参与C的部分工作。分析3：管理工作者的工作安排在项目中，通常会把主要工作量关注到实际的实现工作中，忽视管理成本。B明显是技术人员出生，并从未担任过项目管理的相关工作，因此，B并不了解作为项目经理，在项目管理上所花费的工作量。这种情况下，A很难用言语让自己的观点得到B的认同。所以，在与B沟通前，A至少应做好计划中的管理计划，将所有的管理工作列入项目计划中，并在项目周会上说明管理、技术实现、文档收集和整理3部分工作所花费的工作量及进度情况，让B清楚地了解到除了技术实现外的其他工作量。当然，我并不认为通过这种方式能够让B认同项目经理的工作，但是至少B会了解到除了技术，原来其他工作也是需要花费大量的工作量的。另一方面，有详细的数据支持，领导自然会同意给C增加人手，该项目的问题可以得到解决。项目完成后，可以安排B参加项目经理培训，作为资深的技术人员，无论是否会往管理路线发展，参加项目经理培训，了解熟悉项目经理的工作职责、工作内容都是有必要的。通过这样的培训和一些案例分析，相信B的资质不至于到不能理解的地步，以后的项目中也不会再出现这样的想法了。分析4：分析与办法项目经理给下属的感觉是工作任务不多，可能来自两个方面：1、项目经理不太参与具体工作，对别人指手画脚太多；2、项目成员的资历太老，不服气经理，希望项目经理多干点。办法:1、项目经理应该注意多起带头作用，用模范党员的要求干好工作。2、与资历较老的员工多沟通。非正式沟通。6.没有任何权力的"项目经理"该如何当？案例正文：A君几月前被任命为项目经理，负责9个人的工作安排。工作上要对上负责，完成项目，可对下A君却没有对小组成员的工作考核权，也就是说，不能影响他们的收入。这种权利与责任失衡的现象，导致了两种情况的出现：1、一些人工作不努力，Ａ君叫他做什么事，他总是回答：“我没有时间！”Ａ君也只好闭嘴。2、一些人工作很努力，但却经常在Ａ君面前抱怨：“做那么多事，老板也不知道，唉……”，Ａ君顿时面红耳赤。现在Ａ君有三种选择：1、找领导面谈，要求授权.2、在这种情况下，把项目做好，证明自己的实力。3、请领导另觅高人担此项目经理之职。问题：1、请分析出现权责失衡的原因？2、面对这种情况，Ａ君该如何选择？请说出理由。分析1：影响力1、这种现象在职能式的组织结构中是非常普遍的现象。2、如果出现这种状况，需要项目经理提升自己的影响力。比如，利用自己的专业技能、资历、人际关系、信息等手段来提升对他人的影响力。同时，要提高自己的管理技能，管理好自己的上司，为项目争取最大的资源和支持。分析2：项目经理的自我定位权力是什么，你要明白权力有作用。项目经理更大的作用是起到协调作用。多沟通，必须发挥你最大的个人魄力和魅力。分析3：考验项目经理个人管理才能和人格魅力这种情况我是经历过，很是苦恼！除上面各位谈到的外我补充几点：1、自己要起到带头的模范作用；2：要多和项目组成员交流心，表明你是站在他们的立场。3：要多和领导交流沟通，要多诉苦嘛，要知道爱哭的孩子有奶吃哦！分析4：没有任何权力的"项目经理"该如何当？出现权责失衡的状况,这个项目经理确实难当.最高领导层的问题;没有一个完整的系统体制建设,对项目不是特别重视,各种规范(包括人力,资源.制度等)没有达没有制定.没有指定一个完整的组织结构图.另一个就个对项目经理不信任.等待时机考察,也许他有一种另外的应急方案.既然自己接受了这个项目,就要坦然面队,制定完整的计划书,进行质量,资源,时间,成本,风险,的预计,争取利用有限的资源发挥最大的力量.扮演员工的角色,时刻与员工打成一片,让员工知道有他的存在.主动沟通,实时了解情况,召开不定期会议,达成共识,明确项目的目标.做到’以德服人'的理想境界!及时与领导者反应情况,得到他的支持和信任.才能放权.项目经理对自己没有信心.要做到开放,诚心,进取,勇于承担责任.如果还没有改善,那就换人落!!分析5：无权考核项目组成员该怎么办我认为要做好项目经理首先必须知道如何带好一个团队，并能使团队保持团结、激情、协作，向着既定方向前进。对小组成员无考核权我认为也不是就不能管理这个团队。首先我们应该制定详细的项目计划、职责分工，并征得团队成员领导同意，在项目实施过程中，如成员未能按项目进度完成，项目经理应分析其原因，如因客观原因未完成，则帮助他调配资源协调解决，如因主观原因未完成，则将情况通报给该成员部门领导。如还未奏效，则建议更换该成员。7.如何更好的管理基层项目部案例正文：我公司是国有企业，但近几年体制改革，项目部都承包给项目经理个人了，项目部向公司交管理费，但项目部的技术人员由公司给安排，工资有公司统一的基准，在此基础上项目部自行决定人员工资。但实际项目经理都打擦边球，你不是要求不低于基准吗？他就把人员工资定为基准数字，这样我们公司也不好说什么，由此产生了很多问题：1、技术人员责任心太差，现场管理混乱，材料浪费严重。2、管理费收不上来，项目部能找到千百种理由，拖交管理费。3、留不住基层技术人员，一般工作二、三年后，有了经验就走。4、项目部管理层与公司管理层很难沟通，大家面和心不和，公司的规章制度很难执行。请问，如何更好的解决这些矛盾？分析1：控制人财物权首先，将资金的控制权抓在公司，把资金的使用权给项目经理，实行报账审核制度。提前将管理费扣留，并设置节约奖励基金和超额风险补偿基金。财务人员由公司统一配比，实行财务人员工资权给公司，处留权给项目经理其次，项目部人员工资实行基本工资和绩效工资，基本工资统一制定。绩效工资给出统一测算公式。公式测算变量值由项目经理说了算。再次：物料如果可以实行统一采购，或者由公司出面采购，项目经理使用也可以。物料这个难控制。参看其他建议。分析2：改变游戏规则按贵公司这种模式下去,贵公司命不久已!解决之道:1、抓资金。钱在谁手上，谁就是老子。2、既然把项目部承包给了项目经理，技术人员就让项目经理双向选择。要不就不承包。3、如果还解决不了根本问题，建议贵公司私有化吧。分析3：4764363191.解决人员责任心的问题,则应给项目经理人事权,使用什么人,要多少人则由项目经理说了算,同时技术人员也可以在公司内部项目间流动,同时要限制项目经理只能在公司内部招聘人员。技术人员的工资公司只定一个下限。项目经理承包要缴保证金，对项目管理进行定期考核，不达标三次则取消项目经理的承包资格，没收保证金。2.项目部资金的收取现到公司财务帐，扣除管理费，再支付到项目。3.提高人员待遇，提供发展空间。4.事前划分好公司管理层与项目间的利益及责任，谁出错谁承担责任。8.陈总的困惑案例正文：陈总经营一家小型的软件公司,为某行业做管理信息系统.早几年,工作经常顺利,哥儿们几个干的得心应手。用户关系陈总一人全部搞定。可是，公司发展壮大了，项目却越来越难了，倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长，迟迟不能结束。在陈总看来，手下几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了还是他们不想干了。好像都不是。那是为什么？陈总一筹莫展，退的心思都有了。分析1：这个不仅仅是人力的问题同意楼上几位的看法，同时我还有一下几个观点1，陈总是从小公司小项目起家，所以公司壮大项目扩大时缺少一些在理念上的东西，比如说企业的文化、企业管理。2，项目难度加大，以及新人的加入，会使原来的团队多多少少受到一些影响，也可能是项目本身难度的加大使周期变长，而不是手下不努力工作的问题3，公司扩大带来的管理问题。人越多越不好管理4，没有做好度量分析2：利正所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，其实，说庸俗了，任何人的工作激情和原动力无非来自名利，对于一个私营小企业来说，升官拥权，名留青史，千古传颂，那是不现实的。所以归根结底还是一个利字。企业目前这种状况，手下的几个高手肯定有想法了，公司自然做大了，当初又是一块出来打江山的哥们，现在他们肯定会考虑自己的利益分配问题，现在应该好好的和他们沟通，要吗调动他们的积极性，比如提升为负责人，或拥有一部分公司的股份；要吗就绝情，逐渐的招聘新人，进行人员更换，现在好多公司采取的都是这招。分析3：人力资源管理之利益分析陈总的主要疑惑在于人力资源管理1．分析项目周期延长原因，是否是手下的问题，技术方面，还是管理方便，还是积极性方面2．分析以前工作顺利的原因，除了激情，是否还经常加班加点，而且不计较得失呢3．对待当前员工的利益分析，几年过去了，他们的利益在哪里，是否是分配不公，还是他们对自己在公司的发展前景不乐观？4．建议解决方案：利益分析评估后，进行相关人员的前景分析，列入公司的发展规划，无路如何，好合好分！9.对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配案例正文：如果新组建的一个项目团队，项目经理对大部分成员的能力情况都不是很了解。因为在这个公司，对于组建项目团队来说，项目经理没有绝对的权利，被分配到什么人就只能利用什么样的人。对于这样的情况，作为项目经理，面对这样一个团队，如何对每一个成员进行恰当的工作任命和任务分配。或者通过何种方式来尽快了解自己的成员，然后能够尽快恰当安排好每个人的工作。分析1：细心观察开始阶段，根据自己对成员的第一印象和其专业技能，初步安排人员搭配。我想通过项目的运行，经理能够逐渐看清每个人的真实水准和业务能力。然后，逐渐重新安排项目成员的结构。分析2：对项目成员能力不了解在会议或者拓展活动中观察发现。首先做好充分的沟通，根据你和每个人的交流，初步确定他们的能力，然后，对任务进行分解，下达任务是一定要和每一个接受任务的人面对面，说清楚，并确认他认为自己能完成，你还要根据你的判断矫正他自己的判断。分析3：对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配1）facetofacemeetandknowhow2)Teambuilding3)Starttheprojectworkfirstandlearningfromexperience分析4：人员的管理和培养对于参与项目的具体人员，项目经理应该具有建议的权利，但是考虑到国内的实际情况，往往只能被动的接受。在这种情况下，项目经理可以通过该员工以往的情况进行一个大致分类，这是第一部。在WBS的基础上和员工进行具体协商。另外，对于技能不足以完成任务的员工，项目经理应该组织适当的培训，所产生的费用不应该记入项目成本。在项目结束后，应记录员工当前实际情况。分析5：80/20原则我觉得这个命题需要确定是在哪个条件下发生.如果是小型项目,人就那么几个,这样的情况比较好解决,一般一起吃吃饭,开开会,几次下来掌握的能力情况也就差不多了.如果是大型项目的话,我们可能需要运用80/20原则了.即抓住项目中关键的几个工作和任务.一般而言,对一间正常的公司来讲,人力资源永远是不足够的.能胜任这些关键工作和任务的人也绝不多,可以从成员过去的经历和技能作初步的筛选.最终,可能就只是在5人左右的范围中为5到8个关键工作和任务挑选了.接着,我们可以通过项目的讨论会议特别观察这些关键人员,最终确定人选.抓住了这关键的20%,也就解决了项目中80%的任务分配问题.剩下的20%任务分配,我们可以听取这关键的20%的意见,或者按照简历上的情况进行分配即可.分析6：面对面地下达任务首先做好充分的沟通，根据你和每个人的交流，初步确定他们的能力，然后，对任务进行分解，下达任务是一定要和每一个接受任务的人面对面，说清楚，并确认他认为自己能完成，你还要根据你的判断矫正他自己的判断。任务下达后，一定要注意进度跟踪，确定没个人的能力。在一段时间后，你对每个人了解了，就可以很清楚的下达任务。同时要做好的是培训工作，对有潜力的人员一定要花力气培养，这样对工作的好处更大。分析7：多注意项目进度1.工作分解尽量详细,目标一定要明确.2.开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3.初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4.每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度,演示其初步成果,如有问题可以随时做适度的改变.分析8：完善人力资源管理是关键这样的问题对于拥有比较完善的人力资源管理的企业来说其实并不是什