某咨询公司全面预算管理办法及某咨询公司人力资源管理外包专题

全面预算管理办法XXXX管理咨询公司二零XX年XX月目录TOC\h\z\t"标题2,1"第一章总则 1第二章组织机构 3第三章预算管理体制和预算体系 4第四章预算编制 5第五章预算的执行、控制与差异分析 11第六章预算的考核与激励 13第七章附则 14第2页共43页第一章总则第一条全面预算的概念：全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括总公司所有的业务部门与职能部门，以及所有子公司的各项业务活动。第二条全面预算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：1、预算与战略管理：全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。2、预算与绩效考核：全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。3、预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。全面预算可以促进公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。4、预算与风险控制：全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。5、预算与收入提升及成本节约：通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。第三条预算编制的依据1、国家的有关方针、政策，国内外经济环境及消费市场发展趋势；2、董事会确定的经营发展规划，阶段性经营目标及经营策略；3、过去年度的实际经营情况及本年度预计的内外部变化因素。第四条预算编制的范围：公司实行全面预算管理，所有的收支必须纳入预算编制。第五条预算编制应遵循的原则：遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第六条本办法的主要内容包括：预算组织机构、预算管理体制和预算体系、预算编制、预算的执行、控制与差异分析、预算的考核与激励。第七条全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算．短期预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算，也称年度预算．年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算．长期预算是指集团公司（母公司和子公司）未来３－５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据．第八条本办法适用于北京AXXXX有限公司（以下称母公司）各部门及下属子公司（指AXXXX拥有实际控制权的子公司）。第二章组织机构第九条全面预算管理的组织机构包括预算委员会（中、远期规划）、计划财务部及预算责任网络。第十条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各项预算事项。委员会主任由北京AXXXX有限公司总经理兼任，常务委员由主管财务的副总经理兼任，其他委员由母公司其他各副总经理、部门经理、各子公司总经理、财务总监兼任。如果公司章程规定经预算委员会审定的预算最后应呈请董事会批准，则按公司章程的规定办理。第十一条预算委员会的职责为：1、审定集团公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；2、审议、确定预算目标；3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算；4、审定下达正式预算5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调；7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；8、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；9、审定决算报告，提出奖罚意见。第十二条近期（1－3年内），母公司总经理拥有制定、修订预算的最终审批权。公司章程另有规定的从其规定。第十三条计划财务部预算职责为：1、制订预算管理办法和政策，报主管财务的副总经理和总经理审批；2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制；3、分解下达各项预算指标；4、根据预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团公司的预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审查；5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受其他单位（母公司各部门和子公司）质询，明确预算修改方向。跟踪预算的修改，重新汇总；6、在预算执行过程中，监督、控制各部门、子公司的预算执行情况；7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审议；8、遇有特殊情况时，向预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）提出预算修正建议。9、协助预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。第十四条预算责任网络是以企业的组织机构为基础，根据所承担的责任预算划分的，一般分为投资中心、利润中心以及成本、费用中心，母公司为投资中心，各子公司为利润中心，各业务部门为成本、费用中心，各职能部门为费用中心。第十五条预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。第三章预算管理体制和预算体系第十六条预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。公司对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十七条统一计划是指公司的年度预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项财务预算指标由公司统一向各部门和下属子公司分解、下达，已经下达的财务预算指标由各部门和下属子公司负责落实。第十八条公司各部门、下属子公司要将财务预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。公司通过季度/年终业绩考核会，检查财务预算指标的完成情况。完成或超额完成年度财务预算指标的部门、下属子公司，由公司根据有关规定对其负责人给予表彰和奖励；对完不成年度财务预算指标的部门、下属子公司，根据不同情节，对该业务单元及其主要负责人给予相应的处罚，追究其经济或行政责任。第十九条本公司以目标利润为编制预算的出发点，为实现目标利润而编制的各项预算构成了全面预算管理的预算体系。主要包括：母公司预算和各子公司预算。母公司预算主要包括：集团公司目标利润、其他业务利润预算（包括收入和支出）、各部门管理费用预算、投资预算（包括短期投资预算、长期股权投资、长期债权投资、其他长期投资、固定资产投资等）、资金预算（其中包括了财务费用预算）、预计利润表、预计资产负债表等。项目子公司预算主要包括：分解到项目公司的目标利润、项目销售预算（由东湾公司提供）、项目销售费用预算（由东湾顾问公司提供）、开发成本预算、存货预算、管理费用预算、固定资产投资预算、资金预算（其中包括了财务费用预算）、预计利润表、预计资产负债表等。东湾顾问公司预算主要包括：为项目公司编制销售预算及销售费用预算、东湾公司营业收入预算、营业成本预算等。第四章预算编制第二十条预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算委员会制定的方针指引下进行。第二十一条预算编制方针应包括但不限于：1）企业利润规划2）开发经营方针3）部门费用预算编制方针4）投资与开发方针5）资本运营方针6）其他基准（集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等）第二十二条预算编制日程年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制，12月25日全部编制完成。季度预算应在季度开始前＿＿日编制完成．月度预算应在月度开始前＿＿日编制完成．第二十三条预算编制流程见附图。第二十四条预算编制职责（一）母公司各部门预算编制职责如下表：部门主要预算工作总经理办公室行政管理部信息资源部人力资源部计划财务部预算合同部开发部工程管理部材料设备部资金管理中心项目子公司非人员成本管理费用预算●●●●●●●●●●人员工资预算●人员培训费预算●人员招聘费用预算●租赁收入预算●●租赁成本费用预算●●劳务费收入预算●资金使用费收入预算●短期投资预算●长期股权投资预算●子公司资金需求计划●长期债权投资预算●固定资产投资预算●固定资产折旧及维护保管费预算●现金预算（包括财务费用预算）●长期资金预算（包括财务费用预算）●预计利润表●预计资产负债表●■：表示辅助编制单位●：表示主要编制单位说明：1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划编制2、租赁收入、租赁成本费用预算中：A广场的出租收入和成本费用预算由计划财务部根据公司利润目标、历史数据及银达物业公司提供的市场情况预测和租物使用状况等资料编制。公司自用楼宇部分出租业务的收入、成本费用预算由行政管理部编制。3、长期债权投资预算由资金管理中心根据各子公司及其他关联企业资金需求计划和母公司的融资能力编制。资金使用费收入由资金管理中心根据长期债权投资预算和资金使用费率编制。4、短期投资预算由财务部根据现金预算中资金短期溢余编制。5、长期股权投资预算由总经办辅助财务部共同编制。包括投资成本、投资收益等内容。6、固定资产投资预算由行政管理部根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列．固定资产折旧费用预算由行政管理部根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。金预算、长期资金预算由财务部根据各种经营预算、投资预算编制。8、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用预算．9、预计利润表、预计资产负债表由财务部根据各种经营预算、投资预算和现金预算综合编制。10、各部门编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇总编制。（二）项目子公司各部门预算编制职责如下表：部门主要预算工作总经理办公室行政管理部信息资源部人力资源部计划财务部预算合同部开发部工程管理部材料设备部东湾顾问公司非人员成本管理费用预算●●●●●●●●●人员工资预算●人员培训费预算●人员招聘费用预算●销售收入预算●销售费用预算●开发成本费用预算●开发项目税费预算●存货预算●固定资产投资预算●固定资产折旧及维护保管费预算●资金需求计划●现金预算（包括财务费用预算）●长期资金预算（包括财务费用预算）●预计利润表●预计资产负债表●■：表示辅助编制单位●：表示主要编制单位说明：1、所有人员成本由人力资源部根据各部门上报的用人计划编制2、销售收入、销售费用预算由东湾顾问公司编制。3、开发成本费用预算由预算合同部为主要编制单位，开发部、工程管理部、材料采购部及东湾顾问公司等单位配合其工作。预算合同部负责根据工程进度将开发成本费用分解到预算期，交财务部编制其他预算。4、开发项目税费预算由财务部根据销售预算、开发进度计划、开发成本费用预算等编制。5、项目竣工前存货预算由预算合同部编制。竣工后未销售产成品（尾房、出租开发产品及不可销售之配套建筑、配套设施等）预算根据东湾顾问公司销售预测及工程项目造价预算分析编制。6、资金需求计划由预算合同部及财务部门共同编制。预算合同部根据项目预算制定项目资金总需求计划，并按照工程进度分解到各预算期，报财务部，财务部据此及其他资金需求编制总资金需求计划。7、固定资产投资预算由行政管理部根据各部门上报的固定资产购置计划汇总编制，并分部门填列。固定资产折旧费用预算由行政管理部根据固定资产原值和折旧率编制，分部门填列．包括现有固定资产和预计将购置的固定资产的折旧费。固定资产维修、保管费预算由行政管理部根据历史数据、各固定资产使用、保管部门的维修计划、市场价格等资料分析编制，并分部门填列。8、现金预算、长期资金预算由财务部根据各种经营预算、固定资产投资预算及资金需求计划编制。其中集团公司内部借款要根据通过母公司计划资金部确认的数额编制，根据公司内部资金使用费率和公司内部借款金额计算内部资金使用费。9、现金预算特指一个预算年度内资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用．长期资金预算指一年以上的资金的收入、支出、多余或不足、资金的筹集和运用及筹资费用预算．10、预计利润表、预计资产负债表由财务部根据各种经营预算、固定资产投资预算和现金预算综合编制。11、各部门编制的除人员成本以外的管理费用预算分费用项目详细填列。其中不包括固定资产折旧费、固定资产维修费、保养费及固定资产购置费，这三项费用的预算由行政管理部汇总编制。（三）东湾公司应该编制本公司的营业收入、营业成本及其他预算。第二十五条预算编制时，公司设立一定比例的预备费作为预算外支出。第二十六条公司采取自上下而下上、上下结合的财务预算编制程序。第二十七条在编制每年的预算之前，总部计财部与各部门、下属子公司在十月底要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。第二十八条十一月初总经理根据公司发展战略,确定下个预算年度的各项主要经营指标（销售面积、销售收入、成本费用、利润/利润率等），将主要预算指标下达到各部门及下属子公司。第二十九条十一月初公司计财部制定详细的预算指导文件，在预算制定程序启动时下发到各部门及下属子公司。第三十条各部门和下属子公司在全面分析以前年度各项财务收支情况的基础上，以主要预算指标为指导，结合预算年度经营环境的变化和提高内部经营管理水平的要求，按照务实的原则，合理测算预算年度各项财务收支，编制预算年度各项预算。每年12月之前，各部门和下属子公司将编制好的经营预算(包括编制说明)上报公司计财部。第三十一条计财部负责审核各部门和下属子公司的预算并汇总平衡，对预算目标的制定进行沟通后，在十二月中旬编制出公司的年度财务预算，包括预计利润表、预计资产负债表及其他有关资料。第三十二条十二月中旬总经理组织预算质询会议审核各部门和下属公司的财务预算。经批准的财务预算，于每年的1月份正式下达到公司职能部门和下属公司。各责任单位对下达的财务预算，要认真组织落实。第三十三条预算质询会议细则：会前准备：计财部提前4-5周下达公司总体财务目标期望值；计财部提前3周下达会议议程以及规则和材料要求；各单位提前1周准备好经营预算计划。参加人员：总经理、副总经理、各部门经理和下属子公司总经理、子公司财务总监。召开时间：上财年年底,即12月中旬；一到两天．主要议程：总经理介绍公司的总体目标期望；主管财务副总经理介绍总体财务目标并向各单位初步分解；各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向；主管财务副总经理总结发言，明确各单位计划修改完成时间；最后总经理宣布闭会。会议规则：各单位的呈报图表采用标准格式；质询以及对质询的回答应以事实和数据为基础；质询对事，不针对人；与会人员对各单位计划有质询权，总经理对修正要求有最终决定权。会后事项：计财部分发预算质询会议对于各单位的预算修改的要求和时间表，计财部跟踪预算的修改，重新汇总，直至与公司的要求达成一致。报总经理／预算委员会批准．第五章预算的执行、控制与差异分析第三十四条预算控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理的方法。1、金额管理：从预算的金额方面进行管理。2、项目管理：以预算的项目进行管理。3、数量管理：对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。第三十五条在预算管理过程中，对预算内的项目由部门经理、子公司总经理进行控制，预算合同部、计划财务部进行监督、预算外支出由主管财务的副总经理和总经理直接控制。第三十六条各部门（包括计划财务部、预算合同部）、各子公司都要建立全面预算管理簿（也可根据公司的信息化水平和软、硬件条件进行计算机管理），按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。第三十七条下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。第三十八条费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经主管财务的副总经理审批纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会（近期是总经理）审核批准。第三十九条预算剩余可以跨月转入使用，但不能跨年度。第四十条预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策变化、全国或世界经济形式恶化等）阻碍预算发挥作用时，进行预算修正。第四十一条当一项或几项因素向着劣势方向变化，影响目标利润的实现时，应首先挖掘与目标利润相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第四十二条预算修正的权限与程序预算的修正权属于预算委员会（近期是总经理）和公司董事会。当遇到特殊情况需要修正预算时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及今后发展趋势的预测，提交预算委员会（近期是总经理）审核并报董事会批准，然后执行。如果公司章程中没有要求修正预算必须经过董事会批准，则预算委员会（近期是总经理）有修正预算的最终裁决权。第四十三条预算的差异分析在预算执行过程中，财务部主要是从预算金额、预算项目方面进行控制、记录和监督。预算执行过程中，预算责任单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告，于每月＿日将上月预算差异分析报告交财务部。财务部根据自己的记录与各部门的预算差异报告进行核对，改正错记、漏记，确定差异产生的原因，最后由计划财务部形成总预算差异分析报告，交预算委员会（近期是总经理），为预算委员会（近期是总经理）对整个预算的执行进行动态控制提供资料依据．第四十四条预算差异分析报告应有以下内容：1、预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；2、对差异额进行的分析；3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。第六章预算的考核与激励第四十五条预算的考核具有两层含义：一是对全面预算管理系统进行考核评价，即对企业经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第四十六条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。第四十七条公司通过季度/年度业绩考核会保证预算的实施。第四十八条季度/年度业绩考核会的目的是对前一季度各单位的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第四十九条季度/年度业绩考核会细则：1、会议准备：计财部在每月初完成月度/季度预算完成情况表，在会前一周对本季度预算完成情况做差异分析并找出主要疑点；各单位提前3天做出对自己的预算完成情况的差异分析和解决问题的拟用措施。参会人员：总经理、副总经理、各部门经理、下属子公司经理、子公司财务总监。召开时间：季度考核的时间在四月、七月、十月下旬，时间一天；年度考核会议时间在一月下旬，时间一天到两天。会议规则：考核的目的不仅是为了揭示和解释问题，主要的目的是共同解决问题；要求各单位对预算完成差异的认识充分，解决方法准备充分，并且准备相关的图表和数据。会议议程：公司计财部经理介绍上个季度公司总体目标完成情况，主要差异及其来源；逐一对各单位上季度预算完成情况进行考核，揭示存在的问题，责成解决；主管财务的副总经理总结会议达成的需要解决的问题，明确改进目标；总经理总结，宣布闭会会后事项：主管财务的副总经理总结、下达会议结果、会议责成解决事项和负责人；财务部跟踪以上事项的完成情况，及时与有关单位沟通并向领导汇报；3、人力资源部统计、记录考核结果。第五十条责任单位对发生的不可控部分费用应及时向母公司计财部反映，并将不可控费用的发生情况报季度/年度业绩考核会讨论，否则考核时不扣除其影响数。第七章附则第五十一条本办法由北京AXXXX有限公司计划财务部拟定，经预算委员会（近期是总经理）批准后实施．第五十二条本办法的修订权、解释权在母公司计划财务部．

附图１AXXXX总公司预算编造流程图

附图２AXXXX子公司预算编造流程图

附图３AXXXX预算修正流程图巨变时期重新评估人力资源实际成本激发变革

密歇根大学商学院的DavidUlrich教授指出，人力资源部门通常花费60%至80%的时间进行行政管理类的工作，仅有不足20%的时间用于担当企业战略合作伙伴、支持员工利益和担任相关人力资源问题的专家。但这一局面正在逐渐改变，人力资源职能逐步成为企业真正的战略合作伙伴。

目前，一线经理在提供人力资源服务方面发挥着关键角色，许多公司组织正在实施或计划实施电子化服务模式。翰威特Bacon&Woodrow与英国《人力资源杂志》进行的一项调研显示，部门经理花费44%的工作时间进行与人力资源相关的工作。142家调研对象中，61%的企业正在规划现在或将来增加电子化人力资源服务(请参照图一)。

上述趋势有力地说明：采用先进技术这一愿景是企业人力资源策略中的重要环节。此外，这还说明人力资源职能如何能够激励一线经理在致力于人员发展方面发挥主动。

上述调研还表明，人力资源外包管理尚未普及，企业的实际人力资源服务成本往往超过表面成本。数据显示，上述调研对象的实际人力资源服务成本介于人力资源专员(指专门从事人力资源工作的人员)聘用成本的1.8至2.8倍之间，平均为2.6倍。这些数据有力地说明，某些企业大大低估了转变人力资源服务模式的重要性。重新评估人力资源服务的实际成本将提高人力资源服务的重要性，因为这样可以节约大量的经营成本。

战略角色传统意义上讲，公司往往考虑外包薪资管理、养老金和福利的行政事务型管理、员工培训与发展等人力资源职能。调研对象中，外包其它人力资源职能的企业相对较少。不过，根据Kell&Company预测，随着企业逐渐意识到人力资源服务的实际成本，同时人力资源职能需要发挥更具战略意义的角色，那么，截止2004年，全球范围内的人力资源外包管理服务的需求将拓展400%。

对亚太地区而言，Gartner预测在2000至2004年之间，经营程序外包业务的年度平均增长率将达17.52%。就实际价值而言，亚太地区人力资源外包管理的总体市场价值将从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。

技术影响

技术创新整合对外包管理产生了一系列的连锁影响。各公司逐渐意识到成本优势的重要性并且不断寻求通过创新的方式进行远程业务管理。通过在经济有效的地点上进行远程操作，企业能够通过宽带电信网络链接提供客户服务。

此外，随着企业电子化人力资源模式的应用日益增长，企业内部的系统正面临另一次巨变。这些改革将有助于降低成本、提高效能、集中资源于战略，实现人力资源服务和行业的高标准。

电子化人力资源管理模式的增长为外包机构(亦即管理外包服务提供商)提供了良好的契机，同时，企业亦有机会评估各种外包管理模式，例如：经营流程外包；经营服务提供；应用程序服务提供；内部系统开发；例如共享服务中心或高效运作中心。经营程序外包机构提供端到端外包服务，为客户提供人员、程序和技术，提高成本效益和运行效能。经营服务机构类似于应用程序机构，通过网络向客户公司出租应用软件，通过为客户外包大部分(若非全部)经营程序来制定客户定制的解决方案和提供BackOffice方案(图二介绍了这些备选方案之间的差异)。

市场分散

亚太地区的人力资源外包管理市场极其分散，上述外包机构应有尽有。意识到巨大的市场潜能之后，许多服务机构介入了这一领域并在技术、基础设施、客户关系等方面形成了各自独特的核心能力。尽管如此，从长期角度而言，提供跨度不断扩大的外包管理服务未必能够引发任何公司的战略兴趣。

据翰威特亚太区人力资源咨询服务总监SummerDatta所述：“外包管理需要持续进行技术投资，并且需要具备高效的程序和项目管理技能、敏锐的经营信息和专业技能。那些符合上述要求、能够进行跨地区运作、具备大规模运行基础的公司将在市场中取得成功。”

Datta补充说：“翰威特咨询公司具有30多年的福利外包管理服务咨询经验，市场信誉良好，目前已为1200多万员工提供过服务。最近，翰威特在中国启动了薪资管理外包服务，并正在新加坡、泰国和马来西亚等东南亚国家寻求拓展。”

根据市场增长、技术进步和完善外包服务基础设施的发展等预测结果，我们不难得出这样的结论，人力资源外包管理作为一个行业正在经历以下的巨变。市场整合。小型、分散化经营的企业将愈发难于同跨国公司竞争。大型运作要求投入大量的时间与资金并不断提高效能，这将迫使许多小型企业重新评估其分散、独立的经营结构；联盟与合作。由于日益依赖先进技术创造佳绩，这将导致市场中出现更多的联盟、合作关系及合资企业。具备不同核心能力的机构将进行联合或结盟，例如：技术公司与管理机构连手，保险机构与资产管理机构合作等；全面服务方案。人力资源部门将探讨外包招聘、绩效、政策、继任规划、核心能力及全面薪酬等职能。技术出众、具有提供综合服务能力的供应机构将最终赢得市场；内部管理与外包。全球型跨国公司将评估外包机构的全球运行现状与核心能力。他们或许通过寻求外部解决方案或选择创建共享服务等内部系统来满足经营要求；管理机构与服务机构。市场中将会出现两类外包机构：一类提供端到端管理服务或人们常说的外包管理机构；另一类通过网络提供各种服务；电子化管理方案。企业将继续进行技术投资并进一步对相关程序和系统进行电子化管理；远程操作。无论公司决定开发内部程序能力还是由外部机构来承担日常职责，远程操作方案都必不可少。这将为低成本经济模式提供巨大的发展机遇。最近，翰威特咨询公司在中国启动了薪酬与福利管理外包服务，并在新加坡、马来西亚和泰国等东南亚国家寻求拓展人力资源外包管理索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。索尼WorkWay这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。索尼电子有限公司人力资源高级副总裁EdCotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！”此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占一八%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁PatriciaBoggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。”人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。”“正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的门户！”PatriciaBoggi确定远景为了拓展现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。翰威特人力资源管理咨询总监EstherLaspisa指出：“上述决策意味着我们将对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术！我们可以借此契机提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。”新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源WorkWays用户门户并进行内容管理。Laspisa解释说，“索尼为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容的方便之门。”此外，翰威特将提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。今年秋天，索尼电子将启动WorkWays和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案将于2003年4月1日启动，转变人力资源职能索尼与翰威特合作小组针对转变人力资源部门的工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和更加灵活地满足动变的经营需求。Cotter指出，最大的潜在节省点在于人力资源管理程序和政策的重新设计和标准化。她说：“项目起步阶段，我们在全美获取了数百项人力资源政策文档，然后，将这些文档总数缩减三分之二！”该简化规程预计将对服务水准、周转时间及成本产生巨大的影响。通过为员工和经理提供全天候的人力资源数据、决策支持和交易查询服务，新系统还将大大提高效能。此外，经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数据，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加缜密、及时的人员管理决策。Boggi指出，经理们可以借此契机提高人员及信息管理质量，进而对企业经营产生巨大的推进作用。对于人力资源职能及索尼电子的员工而言，这些巨变强化了变革管理要求。索尼电子与翰威特积极解决上述变革管理问题，其中包括转变人力资源职能、人力资源部门与客户之间的关系模式、员工和经理们准备履行新职责、各项业务及各地程序的标准化。此外，变革管理工作中还涉及到网站查询、安全保障及隐私保护问题。Cotter指出：“翰威特咨询公司能够提供非常全面的人力资源外包管理模式。我们能够透彻了解其对整个企业的影响。”展望结果索尼电子实施外包方案之际，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。数据接口数量减少了三分之二。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。公司针对上述项目制定了明确的财务目标。索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。（若需了解经营方案制定要领，欢迎查阅xhewittx/ezine中的翰威特E-zine）首先，评估与人力资源服务方案相关的成本，其中包括员工在相关人力资源活动中投入的时间。项目组发现，索尼电子的诸多人力资源专员花费60%以上的时间进行人员管理，远远高于同类公司。随后，索尼公司累加了人力、人力资源相关技术与平台、信息技术支持、招聘和工资单打印之类的外部服务成本。上述结果是否令您大开眼界？截至第二年，索尼电子的人力资源部门将节省一五%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。Cotter说：“我始终认为可以按照这种方式开展人力资源工作，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。”此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源WorkWays门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。Cotter指出，“我们非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变！”经营成本与核心能力了解外包的服务质量亚太地区的企业积极降低成本和提高核心能力，但对外包机构（亦即管理外包服务提供商）的服务质量心存疑虑。对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外包管理决策主要旨在降低成本和聚焦核心能力。对于那些满怀憧憬的企业而言，预计薪资管理外包、人员培训与发展将是两种最常见的外包职能。不过，由于认为缺乏合格的人力资源外包机构或对外包机构的服务质量心存疑虑，某些公司举棋不定。翰威特咨询公司2002年6月在亚太地区进行的外包管理在线调研取得了许多关键成果。总计424家亚太地区的公司代表通过翰威特亚太区网站（xhewittasiax）、电子版的月度《新闻信札》及《在线人力资源新闻》参加了本次调研。33.3%的调研对象来自印度，共计141家公司；其次是大中华区（中国、香港和台湾地区），共计128家公司，占调研对象的30.2%。（请参照下文中的调研对象分布图）调研结果显示，许多亚太地区的公司或者不熟悉人力资源外包管理流程，或者对外包管理机构缺乏了解。尽管树立良好的声誉和公认的外包管理知识专长至关重要，但人力资源外包机构或许会发现，向客户介绍外包管理流程和外包机构的核心能力对于赢得亚太地区的市场而言尤为关键。尽管其他调研显示人力资源外包管理具有巨大的市场潜力，但近四分之一（24.8%）的调研对象回答说，他们尚未考虑外包任何人力资源职能。究其原因，近五分之一（19.1%）的调研对象怀疑外包管理能否为公司增值，几乎同样多的公司（17.9%）认为缺乏合格的外包机构，而14.4%的调研对象回答说他们已经创建了电子化管理系统；另有23.3%公司并未就此进行具体说明。澳大利亚和新西兰的企业对外包管理存在疑问的数量最大。近31.3%的调研对象怀疑外包管理是否具有价值，而大中华区23.4%的调研对象带有同样的疑问。大中华区和印度的调研对象将未进行人力资源外包管理的原因归结为缺乏合格的外包管理机构，两地分别有20.3%和19.9%的调研对象持有这一观点。质量顾虑与期望问及为何对人力资源外包管理心存疑虑，除认为缺乏合格的外包管理机构之外，许多调研对象表示担心外包机构的服务质量。多半调研对象（53.3%）最担心外包机构的服务质量，其它的担心包括安全保障问题、准备不足、缺乏相应的规程知识等。澳大利亚和新西兰的调研对象中，59.4%的公司担心外包机构的服务质量，而其它国家的这一比例几乎同样高。有趣的是，25%的日本和韩国调研对象最担心外包服务中的安全保障问题，而澳大利亚和新西兰的调研对象则没有任何公司将安全保障问题视作首要问题。正因许多调研对象对外包管理流程及服务机构缺乏了解，因而，他们期望外包机构作出承诺。问及外包服务机构的首要素质，37%的调研对象认为是承诺满足既定的服务标准。澳大利亚、新西兰的公司（56.3%的调研对象）及东南亚企业（43.2%的调研对象）尤其注重这一点。所有调研对象中，29.2%的公司高度重视外包机构的技术专长，而在大中华区，该比例高达38.3%。此外，16.3%的调研对象认为外包机构关键在于建立紧密的合作伙伴关系。某些调研对象比较关注企业规模，6.8%的调研对象希望外包管理机构在不同国家或地区具有多个分支机构。电子化人力资源系统的预期收益近些年来，科技全面地转变了人力资源职能，翰威特咨询公司迅速分析了先进技术能够为亚太区人力资源专业人士带来的收益。问及电子化人力资源方案如何能够为企业创造收益，调研对象们的答案比较平均。24.8%的公司认为电子化人力资源方案能够为企业创造卓越成果；22.9%的公司认为这种方式比较便捷；21.2%的公司认为这样有助于他们发展新的核心能力；而近五分之一的公司回答说这样做有助于快速进行数据查询工作。

日本、韩国的公司（32.1%）及东南亚的公司（30.5%）认为电子化人力资源方案的最大益处在于相对便捷；但在印度情况恰恰相反，仅有一五%的印度公司将之视为电子化人力资源方案的益处，36.2%的调研对象将提供高价值成果视作电子化人力资源方案的最大益处；另有29.1%的公司注重获取新的核心能力。增长预测为更好地了解亚太地区人力资源外包管理市场规模，翰威特邀请GartnerDatarequest公司进行了市场调研。Gartner公司预测在2000至2004年之间，亚太地区人力资源外包管理服务的年平均增长率将达17.52%，从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。Gartner调研显示，1999年末，亚太地区现有的以及正在规划的外包职能中，人力资源最有可能成为已经外包或正在规划外包的经营管理职能。员工教育和培训是最常见的外包职能。上述调研结束后的12个月内，31.8%的调研对象进行了此项外包或就此进行了评估。薪资管理是另一项常见的外包职能（20.3%）。一五%以上的调研对象回答已进行了薪资管理外包，4.8%的公司即将就此项方案进行评估。东南亚地区薪资管理外包最为常见（一八.8%），希望评估薪资管理外包的公司比例最高（9.4%）。共计10.1%的调研对象通过经营程序外包实现外包福利管理职能，4.5%的调研对象希望在今后12个月内就此进行可行性评估。根据调研结果，印度采用该项外包服务的公司比例最高（16.7%），而东南亚地区希望就此项方案进行评估的公司比例最高（6.5%）。根据调研所得出的发展趋势，Gartner公司预测经营程序外包管理市场可以细分为：备注:由於四舍五入,总额或许存在细徵差升;

出自:Gartner,2001年6月。Gartner公司主要通过初步调查，与Gartner分析师、参加调研的各国人力资源外包机构及跨国公司人力资源经理进行探讨来进行此项调研。地区外包管理发展潜能以下是Gartner公司对参加调研的各个国家／地区人力资源外包市场发展潜力所进行的分析和总结：中国香港Gartner公司发现，香港似乎为人力资源外包机构提供了巨大的商机。由于跨国公司数量巨大并且诸多公司提供管理密集型的福利方案，外包一项或多项管理程序日益普及。初步调研表明，外包薪资管理职能非常普遍，1999年度Gartner公司进行的调研能够有力地印证这一点，当时已有9%的公司外包薪资管理职能。调研结果显示，17%以上的调研对象外包员工教育和培训职能，但仅有4%外包福利管理职能。根据公基金增长趋势以及雇主们需要一如既往地在激烈的人才市场竞争中提供多样化的福利方案，预计福利外包管理将会迅速增长。印度据观察，印度市场中存在以下三种外包管理模式：外包整套人力资源管理职能。在印度设立分支机构的外资公司往往采用这种模式；专项技术外包。通过外包获得某种技术专长，而非流程服务。对于那些难于留用具有一技之长的、高级人力资源精英的中、小型企业而言，这一做法比较常见；外包人力资源管理流程。其中包括薪资管理（制作考勤表、工资、工资单、提供支票、纳税等）及福利管理流程。在Gartner公司1999年进行的亚太地区经营程序外包管理调研中，16.7%的调研对象将外包薪资管理职能，16.7%的公司将外包福利管理职能，但当时没有任何调研对象希望外包员工教育与培训职能。人员购并大宗的跨国购并方案中，成功的购并方在实现夙愿的同时，一如既往地遵循以人为本的公司愿景花旗集团率先在全球范围内购并金融机构。为实现发展目标，这家世界第二大金融公司紧密关注新兴市场。旗集团新兴市场部人力资源副总裁AlanJones指出：“我们无法以快速的内部成长实现预期目标。因而，完美的企业购并能力对于花旗集团而言至关重要。这也是对持股人利益保证的基石。”花旗集团的每一次购并交易都被寄予厚望，但当该集团于2001年5月17日人力资源迅速成为购并方案中的一项关键要素和挑战。该项交易中，约36000名Banamex员工和6000名花旗驻墨西哥的员工将进行整合。成本预算需要减少两亿美元，主要是减少人员结构调整成本。最关键的是，Banamex首席执行官ManuelMedinaMora针对此项购并交易制定了一项以人为本的理念，其基本原则在于“(因事择人、因材使用)”，“力争跻身全球最佳金融机构之列并成为墨西哥最佳金融集团。”项目启动琼斯指出：“如果某些企业不擅于进行人力资源可行性研究、购并后裁员、整合两种截然不同的企业文化及其人力资源政策与操作方案，这项工作着实令人生畏！”时间紧迫：这项交易需要在2001年8月6日完成，亦即，在整合小组创建60天之后。花旗集团与Banamex人力资源小组需要在八周内完成可行性研究并绘制组织架构图，同时，解决人员定编、劳动关系及裁员等问题。全面整合需要在花旗集团迅速组织工作、迎接挑战，其中包括聘请翰威特咨询公司作为战略伙伴，共同完成此项购并交易。二者共同确定和管理一项整合程序，整合各项人力资源工作与购并交易中的财务要求、首席执行官对于购并的愿景规划。琼斯说：“翰威特为我们提供了‘全球定位系统’，确保我们随时了解相关进度。由于需要解决大量的问题，我们无法完全按照一种有序的方式进行工作，许多工作任务需要同步进行。”诚然，花旗集团人力资源整合小组，其中包括70名来自花旗和Banamex的员工，正在同步进行14项人力资源可行性研究工作及整合工作。

翰威特首席企业架构调整与变革顾问LizFealy解释说：“项目小组旨在提前两步满足经营需求。我们迅速组织、制定紧凑的日程并尽量与业务领导者们积极解决关键的人力资源问题，以便迅速、有效地取得进展。”全面涵盖花旗与Banamex人力资源项目小组下设14个分组，分别负责下列问题：福利方案;劳动关系;沟通方案;领导技巧;薪酬方案;组织设计;国内调动;分支机构;员工政策;系统设置;外籍员工;培训方案;外包机构;工作环境;由于诸多的人力资源问题可以影响到整合工作及项目小组的积极主动的处理方式，人力资源在整合办公室中获得一席之地。花旗集团得以在整合过程中始终关注人力资源问题，其中包括有效地进行人员定编和管理人力资源架构调整工作。翰威特及整合办公室架构调整与变革顾问DaveKompare指出：“花旗集团深刻意识到，人力资源管理对于成功地进行企业购并而言至关重要。人力资源部门的职能在于提供辅助服务。”创造积极能量此项交易属于一种“反向购并”，即Banamex的员工人数远远超过花旗集团驻墨西哥的员工人数，因而，营造积极的氛围对于购并交易取得成功而言至关重要。琼斯指出：“为实现目标，我们需要授权那些符合花旗要求的精英，同时，我们还需要在组织范围内确立共同愿景和目标。”翰威特与花旗集团、Banamex通力合作，通过特定的举措创造积极的能量。文化与语言敏感度问题在花旗集团的计划中显而易见。琼斯说：“购并过程中，我们尽量遵循当地习惯，保留购并对象的相关特征。”这一点非常重要，因为Banamex在墨西哥倍受青睐。花旗集团的策略还包括留用当地精英并维持现有的经营规程。Kompare认为：“购并过程中，人们往往忽略汲取购并对象的长处。花旗集团意识到Banamex经营状况良好，并且具备精良的规程。因而实际上，花旗集团选择了Banamex的系统多于花旗本身系统。”与此类似，人力资源整合小组寻求创造自身层次的积极能量。翰威特组织架构调整与变革管理顾问JeanLee指出，“首先，我们创建了由花旗员工和Banamex人员组成的人力资源小组，以消除障碍、营造协同工作意识、确定和庆祝团队里程碑和最佳操作方案规程。”（请登录xhewittx/ezine中的Hewitte-zine查询上述最佳操作方案信息。）

压力巨大、成绩显著正因花旗集团实施了合理的购并方案，在年终员工意见调查中，86%的墨西哥新员工对购并表示乐观。购并在企业内、外广受好评，此项交易被《拉美金融》期刊评为“年度最佳交易”。该期刊评述说：“这项购并整合工作似乎按照严格的军事标准进行管理，并且一贯能够提前完成任务。”诚然，这是墨西哥历史上最迅速的一项购并