物流成本与绩效管理课件

第十章物流成本与绩效管理第十章物流成本与绩效管理1知识目标通过对案例的学习，掌握物流成本与绩效管理的分析方法；掌握物流成本与绩效的基本理论知识。技能目标能采用不同的方法对物流成本进行管理与控制；能对企业的物流运作环节进行定性和定量绩效分析。知识目标2【基础知识导读】一、物流成本的概念和内容企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本根据企业的功能要素划分具体包括：（1）运输成本。（2）存货持有成本。（3）仓储成本。（4）批量成本。（5）缺货成本。（6）订单处理及信息成本。（7）采购成本。（8）其他管理费用。【基础知识导读】一、物流成本的概念和内容3【基础知识导读】二、物流成本核算存在的主要问题1.首先企业的物流会计核算的范围只涉及部分物流费用2.物流会计的核算内容不全面3.物流会计信息的披露与其他成本的披露混杂4.物流费用分配不合理【基础知识导读】二、物流成本核算存在的主要问题4【基础知识导读】三、物流成本的核算方法1.按支付形态划分并核算物流成本2.按功能划分并核算物流成本3.按适用对象划分并核算物流成本的方法4.采用作业成本法核算物流成本步骤：（1）界定企业物流系统中涉及的各个作业。（2）确认企业物流系统中涉及的资源。（3）确认资源动因，将资源分配到作业。（4）确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。【基础知识导读】三、物流成本的核算方法5【基础知识导读】四、物流成本管理与控制1.通过采用物流标准化进行物流管理2.通过实现供应链管理，提高对顾客物流服务的管理来降低成本3.借助于现代信息系统的构筑，降低物流成本4.从流通全过程的视点来加强物流成本的管理5.通过效率化的配送降低成本6.通过削减退货来降低物流成本7.运用战略成本管理方法控制物流成本【基础知识导读】四、物流成本管理与控制6【基础知识导读】五、物流服务与物流成本之间的关系（1）在物流服务不变的前提下考虑降低成本。（2）为提高物流服务，不惜增加物流成本。（3）积极的物流成本对策，即在成本不变的前提下提高服务水平。（4）用较低的物流成本，实现较高的物流服务。【基础知识导读】五、物流服务与物流成本之间的关系7【基础知识导读】六、降低企业物流成本的基本途径

（1）通过效率化的配送来降低物流成本。（2）利用物流外包降低企业物流成本。（3）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。（4）加强企业职工的成本管理意识。（5）对商品流通的全过程实现供应链管理。

【基础知识导读】六、降低企业物流成本的基本途径8【基础知识导读】七、绩效管理1.绩效管理理念框架2.供应链绩效评估指标的类型定性绩效评估指标具体包括：（1）顾客满意度。（2）弹性。（3）信息与物料之整合。（4）有效风险管理。（5）供货商绩效。定量绩效评估指标具体包括：（1）以成本基础。（2）以顾客为基础。

【基础知识导读】七、绩效管理9案例一降低物流成本三步曲【案例概要】

本案例分别从宏观和微观角度描述了降低物流成本的途径，同时通过一些知名企业，如光明牛奶、可口可乐、戴尔的具体实例材料，证明降低物流成本对企业发展和社会经济的重要性，因此如何降低物流成本已成为社会和企业发展关注的热点。案例一降低物流成本三步曲【案例概要】10案例一降低物流成本三步曲案例内容1.降低物流成本的根本途径——整合竞争

从生产企业的需求角度看，已经出现服务滞后的物流产业，其较为突出的发展机会更应集中和专注在销售物流领域。因为对物流业主而言，它不仅在服务提供上拥有覆盖生产物流的能力，更在于它更符合上游企业目前在国内销售体系上的迫切需求。也恰恰是目前国内物流企业的急功近利所产生的在销售物流区域上的服务缺失，才迫使太多的上游生产型企业在其市场布局或战略扩张时，不得不依托自建配送中心或以自营物流配送的形式来实现与其销售所必须配套的市场服务，这正是企业高配送成本的根源。案例一降低物流成本三步曲案例内容11案例一降低物流成本三步曲2.削减物流成本的最大推力——物流战略

当然，还必须务实地回到生产企业的运营层面上来。在中国国内物流企业尚不能完整提供全方位服务的今天，生产企业过多地介入实际的物流操作实在是种无奈的选择。在此，或许无权评价海尔物流的成败问题，但不可否认的是生产企业自建和自营物流的痼疾在于——其对下属物流企业所能支持的是单一性的自身产品的供给渠道。或许海尔可以因为自营物流而在服务提供上做到尽善尽美，也可以在全球采购上做到零部件的质优价廉，但在涉及到国内生产物流或销售物流领域时，就缺乏专业物流公司可以在不同产业和产品之间进行集量配载的特有优势。案例一降低物流成本三步曲2.削减物流成本的最大推12案例一降低物流成本三步曲3.减少物流成本最实效的手段——物流模式的改革

以实效而言，最值得关注是物流上游企业在物流模式选择和运营指导思想上的问题。现在物流供应商和提供商之间都普遍存在着对先进技术和理论的崇拜思潮，理想化的物流运营设想实在固化了太多本应灵活化的运营思考。总是听到成功的企业大家们说起海外扩张时必须融入异国传统文化以及实现当地融资、融智是如何的重要，那么是否也应该同样理性的思考一下国外成功的物流模式是否可以完全适应和融入到国内的物流资源环境中。日本及欧美这些国家的物流之所以先进的根源应主要归结在其发达的交通体系、城市化的公路网络、流通业中间商的觉醒、制造业等上游企业高质优化的产业结构和生成的高收益、以及这种高收益所衍生的对物流服务的重视和愿意价格化的购买力。

案例一降低物流成本三步曲3.减少物流成本最实效的手段—13案例一降低物流成本三步曲【案例分析指南】

企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。本案例通过一些知名企业，如可口可乐、戴尔、柯达等企业的具体物流运作实例材料，从宏观和微观角度描述了降低物流成本对企业和社会经济的重要性，并通过企业的竞争整合，物流战略规划和物流模式的改革三种途径来有效的降低物流成本。尤其对我国的商业企业和制造业，为了更好的降低物流成本，实现企业的利润最大化，还要考虑与专业的物流公司合作获取双赢局面。本案例对我国工商企业的物流成本控制具有一定的指导意义。案例一降低物流成本三步曲【案例分析指南】14案例一降低物流成本三步曲【案例思考】（1）根据上述案例材料，如何理解物流成本管理的重要性？（2）请根据上述案例材料中物流成本控制的三部曲，评述其积极意义及不足之处。案例一降低物流成本三步曲【案例思考】15案例二我国汽车物流降低成本的方略【案例概要】

本案例讨论了我国汽车物流成本居高不下的原因，以及降低成本的方法。物流成本过高造成了汽车物流资源浪费和影响汽车物流效率的提高，损害了消费者的利益，因此可以通过整合运力和调整水陆运输方式等措施来降低汽车的物流成本，从而提高我国汽车行业的竞争优势。案例二我国汽车物流降低成本的方略【案例概要】16案例二我国汽车物流降低成本的方略案例内容由于物流资源不能有效配置，汽车物流在汽车企业生产成本中所占的比重居高不下，通过资源整合来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对和亟待解决的问题。什么是汽车物流？通俗地讲，汽车物流就是汽车生产企业从原材料采购到整车发运的一系列流程。例如，高速公路上满载数十辆小轿车的加长货车、海港内停泊的装有数千辆汽车的巨型货轮，都是汽车物流中的一些片段。汽车物流是物流领域的重要组成部分，具有与其他物流种类所不同的特点，是一种复杂程度极高的物流活动。随着我国汽车工业的飞速发展，在成本控制变得越来越重要的今天，汽车物流的成本控制也日益成为人们关注的焦点，通过来降低物流成本已经成为汽车企业所必须面对和亟待解决的问题。案例二我国汽车物流降低成本的方略案例内容17案例二我国汽车物流降低成本的方略

1.降低成本的迫切要求从2004年以来，汽车业竞争加剧，降价已是大势所趋，从汽车制造商的角度看，由于利润空间的下降，降低生产成本的要求已经显得越来越迫切。作为企业营运成本的组成部分，中国汽车企业的物流成本占据了相当大的比重，有数据显示，欧美汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8%左右，日本汽车厂商只有5%，而中国汽车生产企业这一数字普遍在15%以上。可见，中国汽车企业的物流成本明显偏高。案例二我国汽车物流降低成本的方略1.降低成本18案例二我国汽车物流降低成本的方略2.整合运力是关键

造成汽车物流资源浪费和影响汽车物流效率的一个重要因素是区域壁垒。目前，各汽车生产企业内部基本上已实现了信息化管理，尤其是以三大汽车集团为代表的汽车制造企业信息化程度更高。但企业间的信息化，特别是汽车生产企业间的横向沟通少之又少，基本上处于相对封闭状态，汽车生产企业在汽车物流方面实行“各自为政”的运作方式，生产企业之间、物流企业之间实施壁垒及保护，汽车物流资源共享缺少综合信息平台的支持。各大物流企业也自成体系，信息保密，未能进行有效合作。有的地方汽车产销量大，但物流能力不足；而有些地方汽车产销量小，物流资源过剩，这种资源分配的不平衡，在一定程度上阻碍了汽车市场的发展。案例二我国汽车物流降低成本的方略2.整合运力是关19案例二我国汽车物流降低成本的方略3.调整水陆运输比例在汽车物流领域，水运的成本要比陆路运输低20%～30%，国内四大航运集团之一的长江航运集团（以下简称“长航”）提供的数据表明：从长春运输到广州的轿车，每辆车的陆路运输成本约为3800～4000元，而海运只需要2500～2800元，比陆路运输节省30%的成本。然而，在目前中国汽车工业每年轿车产量超过500万辆的背景下，只有不到10%的汽车运输通过水路完成。有关数据表明，广州本田目前几乎全部依靠陆路运输，一汽大众只有不到10%的部分通过水路运输，东南汽车也只有不到15%的部分通过长江海运进入西南。案例二我国汽车物流降低成本的方略3.调整水陆运输比例20案例二我国汽车物流降低成本的方略中国汽车水运物流市场拥有巨大的潜力，在中国绵延的海岸线上，长春、北汽汽车制造基地有大连、天津港，上海、江浙汽车制造基地有上海等港口，另一个日系盘踞的汽车制造基地广州有黄埔港，海运互通，并沿着长江深入西南市场，这是一个顺畅廉价的运输系统。相信随着成本压力的不断增大，势必有越来越多的汽车企业采用水路运输来降低物流成本。案例二我国汽车物流降低成本的方略中21案例二我国汽车物流降低成本的方略【案例分析指南】

汽车物流就是汽车生产企业从原材料采购到整车发运的一系列流程。是一种复杂程度极高的物流活动。我国汽车物流成本居高不下，目前大部分汽车生产企业的物流活动以公路运输为主，运输成本的偏高大大加重了企业的负担，过高的物流成本还最终损害了消费者的利益。根据中国汽车物流的实际情况，可通过整合运力和调整水陆运输方式等措施来降低汽车的物流成本，提高我国汽车行业的竞争优势；同时也证实了物流成本的节约对汽车行业的重要性。案例二我国汽车物流降低成本的方略【案例分析指南】22案例二我国汽车物流降低成本的方略【案例思考】

（1）根据上述案例材料，我国汽车物流有何特点，汽车物流成本的节约对我国汽车行业带来哪些影响？（2）根据上述案例材料，你如何理解我国汽车物流的发展前景。案例二我国汽车物流降低成本的方略【案例思考】23案例三宏业化工物流成本控制的策略【案例概要】

本案例描述了宏业化工企业的物流成本的控制策略。宏业化工企业从运输成本、仓储和库存成本、配送成本、包装和装卸成本等方面采取了相应的具体措施，来降低物流总成本，并取得了良好的成效。案例三宏业化工物流成本控制的策略【案例概要】24案例三宏业化工物流成本控制的策略案例内容一、运输成本的控制

1.制定最优运输计划，实行运输优化在物流过程中，运输组织问题是很重要的，从企业到消费地的单位运费、运输距离以及企业产品性质结构、生产能力和市场深度都已确定的情况下，可用线性规划技术（固定函数）来解决运输的组织问题；如果企业的产品结构、生产量和市场需求发生变化的话，则费用函数是非线性（动态函数）的，就应使用非线性规划来解决，但非线性规划的物流成本要远远高于线性规划成本。目前宏业公司还处在一个快速发展时期，产品结构、市场深度还不十分的清晰，因此应尽快地缩短非线性时期时间段，来降低物流运输的探索费用。案例三宏业化工物流成本控制的策略案例内容25案例三宏业化工物流成本控制的策略

2.规模经济

目前中国物流还处在起步阶段，但发展速度很快。一些小型的运输公司、货运部、配货站、信息部、仓储部纷纷改头换面组建所谓的物流公司，形成了一台电脑、一张办公桌、一辆轻卡即可成立公司的局面，而这些公司又往往规模小、能力弱、费用高、服务差，大多的生产型企业根本无法与之合作。因此我们在寻求合作伙伴时，必须选择有一定规模与实力的物流公司，这样才能有效的控制物流成本。

3.运输枢纽效应

企业产品的性质、单批次运输量、运输频度、消费密集度等都与运输枢纽有直接或间接的联系。宏业化工地处濮阳——非枢纽性城市，同时公司部分产品小批量远距离运输还较为频繁，加上公司目前还没有一个完善的物流机构，又没有一个物流仓储配送中心，故公司小批量远距离运输的物流费用居高不降，这直接威胁着公司的效益。目前公司正在筹划的××物流园区是一个很明智的选择，如果条件允许的话，还可以在一些枢纽城市（如郑州）再建立一个小型的物流仓储中心。案例三宏业化工物流成本控制的策略2.规模经济26案例三宏业化工物流成本控制的策略

4.合理选择运输工具

运输工具的经济性与迅速性、安全性、便利性之间存在着相互制约的关系。因此，在目前多种运输工具并存的情况下，必须根据宏业化工货物的特点及对物流时效的要求，对运输工具所具有的特征进行综合评价，以便作出合理选择运输工具的策略，尽可能选择廉价运输工具，并在汽运的基础上尝试着一些新的运输工具，如铁路运输等。

5.注意运输方式

采用零担凑整、集装箱、回程运输等方法，扩大每次运输批量，减少运输次数。采用合装整车运输是降低运输成本的有效途径，合装整车运输的基本做法有：零担货物拼整车直达运输、零担货物拼整车接力直达或中转分运、整车零担等。案例三宏业化工物流成本控制的策略4.合理选择运27案例三宏业化工物流成本控制的策略

6.减少运输环节

运输是物流过程中的一个主要环节。围绕着运输活动，还要进行装卸、搬运、包装等工作，多一道环节，需花费许多的劳动，增加不少成本。因此，在组织运输时，对有条件直运的，应尽可能采取直达运输，由产地直运到用户，消减一些代理公司，减少二次运输。同时，更要消除相向运输、迂回运输等不合理现象。

7.提高货物装载量改进商品包装，压缩商品体积并积极改善车辆的装载技术和装载方法，以便运输更多的产品。提高装载率的基本思路是：最大限度地利用车辆载重吨位与装载容积。案例三宏业化工物流成本控制的策略6.减少运输环节28案例三宏业化工物流成本控制的策略

二、仓储成本的控制

1.优化仓库布局，削减不必要的固定费用目前，许多企业通过建立大规模的物流中心，把过去零星的库存集中起来进行管理，对一定范围内的用户进行直接配送，这是优化仓储布局的一个重要表现。需要注意的是，库存的集中，有可能会增加运输成本，因此要在运输成本、仓储成本和配送成本的综合角度来考虑仓库的布局问题，使总的物流成本达到最低。

2.运用存储论确定经济合理的库存量，实现货物存储优化货物从生产到客户之间需要经过几个阶段，几乎在每一个阶段都需要存储，究竟在每个阶段库存量保持多少为合理，为了保证供应，需隔多长时间补充库存，一次购进多少原材料才能达到一个最优的批量采购，这些都是确定库存量的问题，也都可以在存储论中找到解决的办法。其中应用较广泛的方法是最优经济订购批量模型。案例三宏业化工物流成本控制的策略二、仓储成本的控29案例三宏业化工物流成本控制的策略

3.缩短库存周期，加快物资周转，盘活流动资金在企业里，在追求市场最大化、销售最大化、利润最大化的同时，往往忽视了企业库存最小化的概念。近年来，一些知名的大企业如海尔、联想不惜花费巨大精力来打造他们的“零库存”模式，并获得了巨大的成功，其后一些企业也纷纷追随这种新的资本运营模式，并有很大的收获。对于宏业来说，300吨的糠醇存放在大罐里一个月和存放在银行里一个月的概念是完全不同的了。

4.采用现代化库存计划技术来控制合理库存量随着科学技术、电脑集成技术的广泛应用，一些现代化的库存管理技术也被应用到企业里面，例如，采用企业资源计划（ERP）、物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPⅡ）以及准时制（JIT）生产和供应系统等来合理地确定原材料、在产品、半成品和产成品等每个物流环节最佳的库存量，在现代物流理念下指导物流系统的运行，使存货水平最低、浪费最小、空间占用最小，进而控制成本，调高效益。案例三宏业化工物流成本控制的策略3.缩短库存周30案例三宏业化工物流成本控制的策略

5.库存ABC管理在库存管理中应用ABC分类管理法，做好库存物品种类的重点管理和库存安排，提高保管效率。ABC分类管理法符合“关键的少数和次要的多数”的原则，是库存成本控制中一种比较经济合理的常用方法：对于品种少但占用资金额高的A类货物，应该作为重点控制对象，必须严格逐项控制；而B类物资则作为一般控制对象，可以分不同情况采取不同的措施；而对于C类物资，则不作为控制的主要对象，一般只需要采取一些简单的控制方法即可。

6.加强仓库内部管理，降低日常开支在保证货物质量安全的前提下，更好地堆放和储存货物，以节约保管费用；提高仓库与仓储设备的利用率，掌握好储存额的增减变动情况，充分发挥仓库使用效能；提高仓库保管人员对通风、防火、防盗等安全的工作效率，做好仓库盘点工作，尽可能减少货物损失等。案例三宏业化工物流成本控制的策略5.库存AB31案例三宏业化工物流成本控制的策略三、配送成本的控制

1.优化配送作业，降低配送成本优化配送作业的主要手段有混合配送、差异化配送、共同配送等。混合配送作业是指部分配送作业由企业自身完成，另一部分外包给第三方，这种混合配送作业可以合理安排配送任务，使配送成本达到最小。差异化配送是指按产品的特点、销售水平来设置不同的配送作业，即不同的库存、不同的配送方式以及不同的储存地点。共同配送是一种战略运作层次上的共享，它是几个企业联合、集小量为大量、共同利用共同配送设施的配送方式。针对目前宏业的物流配送系统，可采取混合配送模式，对于大批量的货物，公司采取由自己的车队来完成；而对于一些小批量、多频率的配送，公司可采取外包给第三方的物流公司的模式。

2.运用系统分析技术，选择配送线路，实现货物配送优化配送线路是指各送货车辆向各个客户送货时所要经过的线路，它的合理与否，对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。目前较成熟的优化配送线路的方法是节约里程法。案例三宏业化工物流成本控制的策略三、配送成本的控32案例三宏业化工物流成本控制的策略

3.采用自动化技术，提高配送作业的效率配送作业包括入库、装卸、备货、分拣、配载、发货、信息传递等作业环节。入库、备货、分拣、配载、信息传递等效率的提高可以电子商务或EDI系统来实现；而在保管和装卸作业中，也可以通过自动化技术来降低人工成本，并实现作业的标准化。

4.建立通畅的配送信息系统在配送作业中，需要处理很大的数据量，配送中心内部成本降低的策略方法，其主要手段都是要借助于通畅的信息系统，如：ERP系统、EDI系统、电子商务系统等，依此提高信息的及时性和准确性，从而降低不必要的成本。案例三宏业化工物流成本控制的策略3.采用自动化33案例三宏业化工物流成本控制的策略四、包装成本的控制

1.选择合适的包装方式与器材

包装方式与器材的选择直接关系到产品的质量，物流理论中“效益背反”原理被广泛的体现到，例如肥料的包装，可采用包装质量较好的纸筒包装，也可采用包装质量较差编织袋，但纸筒的成本可是编织袋成本的数倍，同时纸筒包装又要占用较大的装载空间。因此在保证产品质量的同时，选择合适的包装方式直接影响着物流成本的高低。

2.提高包装物的再次利用

产品的包装有多种多样，有的包装物可再次利用，而有的又属于一次性包装，而对于生产企业来说，在保证产品质量外观等情况下，选择一次性还是多次性包装物，对企业物流成本控制来说并不是一件小事。案例三宏业化工物流成本控制的策略四、包装成本的控制34案例三宏业化工物流成本控制的策略3.提高防破损保护技术

这是企业保证产品质量的最低的限度，是每一个企业都必须考虑的问题，特别是企业的高价值产品

五、信息成本控制

传统企业物流是在我国经济、信息技术水平低下的条件下产生的，从事的传统意义上的仓储、运输，即进行成品和原材料运输，及储存、存货、顾客服务等单项活动。中国加入WTO后，经济的全球化、网络化、信息化等先进信息技术源源不断冲击国内传统物流结构，而现代的物流基础是信息技术。案例三宏业化工物流成本控制的策略3.提高防破损35案例三宏业化工物流成本控制的策略

因此，公司未来必须建立一个良好的信息沟通网络平台，达到全球信息及时准确的汇集、传递和分享，让需要的人第一时间了解市场，进而做出正确的判断和决策。

六、装卸成本的控制

装卸成本的控制主要从两个方面来控制：装卸自动设备和装卸人员的成本控制。对于宏业来说，自动叉车的固定成本和维修成本的控制尤为重要，而装卸人员成本的控制则主要表现在劳动效率的提高和劳动强度的均衡上。案例三宏业化工物流成本控制的策略36案例三宏业化工物流成本控制的策略【案例分析指南】

企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。物流成本具体包括：运输成本、存货持有成本、仓储成本、缺货成本、订单处理及信息成本、其他管理费用等。单项物流活动成本降低必将导致其他部分成本增加，处理不当，甚至有可能导致总成本的上升。本案例描述了宏业化工企业通过对运输成本、仓储和库存成本等方面的单项成本的具体控制，来达到降低物流总成本的目的。

案例三宏业化工物流成本控制的策略【案例分析指南】37案例三宏业化工物流成本控制的策略【案例思考】（1）请阐述物流成本的概念和内容，运输成本与物流成本的关系。（2）根据案例材料，宏业化工企业采取了哪些管理方法来降低物流成本，取得了哪些具体成效？（3）宏业化工企业的物流成本控制策略能给我国企业带来哪些启示？案例三宏业化工物流成本控制的策略【案例思考】38案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制

【案例概要】本案例描述的是卷烟商业企业物流成本的管理与控制。在卷烟商业企业经营活动中，物流成本就是用金额评价卷烟物流活动的实际情况；同时卷烟商业企业是服务行业，因此在物流系统管理中，既不能片面强调服务水平不计成本，也不能单独追求成本而忽视服务需要，而要协调好物流成本和服务水平的关系。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制【案例概要39案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制案例内容

一、物流总成本在卷烟商业企业经营活动中，物流成本就是用金额评价卷烟物流活动的实际情况。按照现代物流成本的定义结合卷烟商业企业的营运特征，其物流成本是指从卷烟购进开始一直囊括到将卷烟送达到零售终端所发生的全部物流费用。目前，虽然大多数公司已将物流成本列入企业的财务会计制度，但多是习惯性的将其与销售部门的其他费用统一核算。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制案例内容40案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制

二、物流成本的子系统物流成本进行分类可以向公司管理者制订决策、设计流程提供切实可行的参照依据，但物流活动是按照功能的不同来组织进行的，如信息处理、运输、仓储、分拣、打码、搬运以及包装等物流活动，这就要求我们必须将物流成本进行逐项单列。（1）运输成本。运输成本是指卷烟的所有运输活动所造成的费用，包括购进运输费用和配送运输费用。（2）存货持有成本。对卷烟物流成本进行准确的测算必须要突破传统的测算模式，导入存货持有成本的概念。通常情况下存货持有成本是指以当前的银行利率乘以存货价值再加上其他一些费用，其中还包括存货资金占用成本、存货服务成本、存货风险成本和调价损失等。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制二41案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制（3）信息处理成本.信息处理成本是从客户订单采集开始到客户收到所订卷烟为止，这一过程中所有单据处理活动，与订单处理相关活动的费用属于信息处理费用，其中还应包括与物流管理运作有关的IT方面的成本。如软件折旧、系统维护及管理费用等。（4）仓储成本。大多数仓储成本不随存货水平变动而变动，而是随存储地点的多少而变。仓储成本包括仓库折旧、设备折旧、装卸费用、货物包装材料费用等。

三、物流成本控制的基础工作物流成本控制过程的平台建设是成本控制的基础工作。如果物流成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果将受到影响。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制（342案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制

1.定额制定定额是物流部门在一定的卷烟配送量和配送户数的条件下，各种资源的消耗达到的数量界限。只有核定出物流配送各个环节中所必需的各项消耗指标数，才能使整个物流成本控制有的放矢。定额管理是成本控制基础工作的核心。

2.标准化流程标准化流程是物流成本管理的基本要求，它是物流体系正常运行的基本保证，它促使卷烟配送工作和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制143案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制

3.制度建设在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度。在实际中，制度建设要注意的是制度的完善，首先在制度内容上，要更多的从规范角度出发，并与各个相关岗位的绩效考核挂钩，这样才能使责任人找准位置，便于操作。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制344案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制四、作业成本的控制以作业成本作为物流阶段成本控制目标。目前，国际物流领域较多的是采取作业基准成本法，简称ABC法。所谓ABC法，是按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业基准成本法不但是一种较为先进的成本计算方法，通过作业成本管理对物流成本进行管理，为物流实施流程再造、业绩评价等提供成本信息，也为企业进一步改进成本控制和战略性规划与决策提供了更为有利的依据和标准。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制45案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制

通过对卷烟物流成本的分析，降低成本的基本途径有以下几种：（1）通过效率化的配送来降低物流成本。（2）借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本。（3）加强员工的成本管理和控制意识，把降低成本的工作从物流管理部门扩展到各个部门，从整个卷烟配送体系中着手，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的“战略性成本意识”，培养现代物流成本意识。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制46案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制

五、理顺配送服务与物流成本的关系

优质服务是现代物流的核心，物流活动的产出是配送服务，产出的多少与好坏可以用服务水平的高低来衡量。为配送服务所消耗的物化劳动表现为物流成本。配送服务与成本之间存在着“二律背反”关系。因此，在物流系统管理中，既不能片面强调服务水平不计成本，也不能单独追求成本而忽视服务需要。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制五、47案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制【案例分析指南】物流成本管理是一个系统工程，有效的成本管理需要成本涉及的各个方面的共同协作。同时物流还存在效益背反定律，物流成本的降低有时会导致服务水平等方面的变动。本案例描述的是卷烟商业企业通过一系列的具体的管理活动，把物流成本细分成若干个子系统，并分别采取不同的方法来控制物流成本。同时卷烟商业企业作为服务行业，在降低物流成本的同时不能忽视服务水平的质量，更要协调好物流成本和服务水平的关系。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制【案例分析指48案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制【案例思考】

（1）上述案例材料中，卷烟商业企业的物流管理系统有何特征？（2）根据案例材料，卷烟商业企业的物流成本管理与控制能否取得良好的成效？还有哪些不足之处？（3）根据上述案例材料，你如何理解物流成本管理和服务水平的协调关系。案例四卷烟商业企业物流体

系成本管理与控制【案例思考】49案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理

【案例概要】本案例描述的是美国联邦快递公司如何采取一系列的绩效管理策略，激发员工的工作热情和归属感，并打造出一支高绩效的团队；同时也证明了物流企业的绩效管理对打造企业核心竞争力的重要意义。案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理【案例概要】50案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理案例内容

作为全球最大也是最早创立的航空快递公司，FedEx目前正向包括中国在内的220个国家及地区提供24～48小时之内、门到门的快递运输服务。FedEx每个工作日运送的包裹超过320万个，每年运送包裹的总价值达到600多亿美元，在全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和41000辆车辆，并且通过FedExShipManagerat、FedExShipManagerSoftware等互联网络与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。

案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理案例内容51案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理2002年，FedEx的营业额已经达到196亿美元，在《财富》杂志全球500强中排名第246位；2004年，FedEx被《财富》杂志评为2004年度“全球十大最受推崇公司”。毫无疑问，FedEx是全球业界的典范，她的成功因素有不止一个，其中，高绩效团队是一个关键成功因素，正如她的创始人弗雷德·史密斯曾经说过的那样：“能够得到尽可能多的人的合作是创业成功的第四条秘密”，因为经过战争洗礼的他深知“团队”的重要性与意义所在。案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理52案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理

一、培育以人为本的团队文化团队是一种特殊的组织形态，也具相应的文化，恰当的团对文化、对于团队绩效的创造具有积极作用，最直接的作用就是对团队成员的吸引、鼓舞、昭示和激励作用。FedEx在打造团队文化时，首先是培育企业的核心价值观P-S-P，即“员工—服务—利润”。联邦快递关心员工，从而令他们为客户提供专业的服务，借此确保公司可获得利润及业务得以持续发展，公司内所有活动都以此经营哲学为基础。其次，FedEx努力营造一种“平等—民主—以人为本”的文化氛围，促使价值观深入人心。案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理一、培育53案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理

FedEx在组织里、在团队中塑造一种平等的理念，一般企业总是老总“出风头”，而FedEx在美国上市时出席的不仅有总裁还有速递员；FedEx中国区副总裁陈嘉良说：“公司是很公平的，不会有什么歧视，只要你有能力，就可以做到很高的位置。”作为六项《财富》杂志排行榜得主，FedEx获得了《财富》杂志授予的“蓝带公司”（BlueRibbonCompany）荣誉，这六项排行榜中有一项就是：照顾少数族裔公司。最后，在P-S-P价值观与以人为本的文化氛围基础上，FedEx着力打造一股“团结、合作、创新、诚信”的团队精神。这种精神的打造通过注重员工的发展，与员工的沟通从制度保障到心灵互动等方式来实现，主要体现在培训体系、激励机制、沟通机制等方面。案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理54案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理

二、塑造共同的团队目标FedEx的团队目标主要体现在两个方面，一是企业的业绩目标以及分解到团队的业绩目标，二是FedEx更注重的体现在团队成员行为标准上的目标。作为世界500强企业，FedEx每年都关注财务业绩指标的实现，但是财务指标远远不能满足企业发展的要求，企业早已追求给员工提供良好的工作环境、企业对社会应负的责任等非财务目标。案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理二、塑造55案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理

三、建立系统的培训体系在以人为本的团队文化影响下，FedEx非常重视员工的个人发展，为此，公司建立了一整套“培训—选拔—角色转换”机制。参加培训是员工在FedEx能够获得发展的重要条件，特别是随着培训课程级别的升高，意味着公司对你的信任与期望在提高，加上培训课程确实能让员工学到真正的技能与知识。培训课程设计很细致全面，每个岗位都有一个培训计划，比如分检员（Serviceagent）上岗前要经过最基础的速递课程培训、FedEx内网COSMOS系统培训、清关代理课程培训以及必要的实习，每项培训都要经过考核并记录在案，如果不合格且差距太远有可能面临不能上岗的局面，无论你在面试时表现多么出色。案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理三、56案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理为了增加团队成员学习与发展的机会，FedEx非常重视内部的公开选拔，这给员工提供了一个角色转换的良好机会。人力资源部每周都在内部网站上更新最新的职位空缺，其中包括一些管理性的领导岗位，只要你有实力、有信心，就可以去竞聘一把，甚至可能与你的顶头上司同场竞技，员工在内部的岗位变换与在部门间的成功流动是比较正常的事情，这被视为你又掌握了一门新的技能，又能胜任新的岗位而被广泛认可。案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理57案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理四、推行有效的激励机制在FedEx，接近50%的支出用于员工的薪酬及福利上。员工报酬的确定在于认同个人的努力、刺激新的构想、鼓励出色的表现及推广团队的合作。所有这些因素都在员工的整体报酬中反映出来。FedEx的团队激励机制包括三大方面：整体报酬、名誉奖励、发展计划。

案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理四、推行有效58案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理

FedEx经常让员工与客户对工作进行评价，并重视精神激励的作用，通过设奖来表彰成绩卓越的团队成员，主要奖项包括：BravoZulu（祖鲁奖或勇士奖）：奖励超出标准的卓越表现。Finder’sKeepers（开拓奖）：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。BestPracticePays（最佳业绩奖）：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。GoldenFalconAwards（金鹰奖）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。TheStar/Superstarawards（明星/超级明星奖）：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2%～3%的支票。案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理59案例五联邦快递（FedEx）的绩效管理

五、落实有效的团队沟通机制

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