张斌项目管理讲解课件

项目管理张斌博士PMBOK第四版中文版译者国家外专局特聘项目管理专家清华大学、浙江大学MBA课程特聘教授华为大学客座教授美国项目管理协会OPM3全球专家委员会董事成员

项目管理思考C. 哪一个行业的企业在学习项目管理？D. 哪一个层次的管理者在学习项目管理？

E.

项目管理和工商管理有什么区别

A.哪个国家的项目最多？B. 哪一个类型的企业在学习项目管理？F.

项目管理对个人和组织有什么意义

思考C. 哪一个行业的企业在学习项目管理？D. 哪一个层次的如何用一句话来概括项目管理的学习内容..如何用一句话来概括项目管理的学习内容..组织过程资产（OrganizationalProcessAssets）组织进行工作的过程与程序：模板、准则Organization’sprocessesandprocedures组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库Organizationalcorporateknowledgebaseforstoringandretrievinginformation组织过程资产（OrganizationalProcess项目管理过程质量好坏的检查清单（部分）工作说明书（SOW）项目成功的评审标准（SuccessCriteria）组织结构图（OrganizationChart）职责分配矩阵（RAM）工作分解结构（WBS）进度估算和基准（ScheduleBaseline）成本估算和基准（CostBaseline）每周项目状态报告（StatusReports）风险识别和缓解计划（RiskManagementPlan）变更控制计划（ChangeControlPlan）项目后评审和经验教训报告（LessonsLearned）项目管理过程质量好坏的检查清单（部分）工作说明书（SOW）好的项目两个过程的基本要求项目的两个过程：创造产品的过程和项目管理的过程项目从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠和相互作用中同时并进。一方面是随项目进程在各个阶段持续不断的交付成果——创造产品的过程一方面进行项目管理——项目管理的过程好的项目两个过程的基本要求项目的两个过程：两个过程的产品创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成果和中间产品，这些成果的积累最终形成项目的交付成果。项目管理过程伴随不断交付产品成果的项目阶段也同时交付项目管理产品。如：项目范围确定、工作梳理、变更控制文件和记录、交付产品记录单、会议记录等。项目管理成果：按时、预算以内，符合品质需要和干系人要求等。两个过程的产品创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成果和过程有效性的验证工具：审计过程有效性的验证工具：审计麦肯锡的忠告著名咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准。被要求管理项目的项目经理在没有方法、没有过程和支持工具的情况下，很难控制项目。麦肯锡的忠告著名咨询机构麦肯锡指出：项目失败的主要原因不是在1复杂的事情简单化：分解2简单的事情量化：临界值项目管理的四个层次3量化的事情专业化：规律4专业的事情模板化：框架模板1复杂的事情简单化：分解2简单的事情量化：临界值项目管理的四装修的WBS家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网装修的WBS家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明项目管理发展的三个阶段一是古代经验项目管理阶段，在这个阶段项目实施的目标是完成任务，如埃及金字塔、长城等；二是近代科学项目管理阶段，在这个阶段着重强调项目的管理技术，实现项目的三大目标（时间、成本、质量），例如阿波罗登月计划；三是现代项目管理阶段，也是项目发展的成熟阶段，项目管理除了实现三大目标，也要强调面向市场和竞争，采用人本管理的思想及柔性管理，注重顾客的需求，平衡项目所有干系人的利益和满意度，涉及管理的各个层面。项目管理发展的三个阶段一是古代经验项目管理阶段，在这个阶段项项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系工作总可以分为

（Operation），或者

（Project）。

为企业带来价值

则为企业带来提升价值的能力项目管理的理论基础一：日常运作和项目的关系工作总可以分为什么是项目请判断以下哪些是项目？找对象1举行婚礼2设备保养3设备大修4项目管理体系建设5项目管理人才培养6管理能力提升7什么是项目请判断以下哪些是项目？找对象1举行婚礼2设备保养3项目和日常运作的关系项目和日常运作的关系项目管理的理论基础二：企业的“管理地图”项目是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。所以，企业的“管理地图”通常分为：

管理（StrategicManagement）

管理（ProjectManagement）

管理（OperationManagement）

项目管理的理论基础二：企业的“管理地图”项目是组织在日常运作企业的“管理地图”企业的“管理地图”企业的“管理地图”中的项目管理层次企业的“管理地图”中的项目管理层次项目群与项目群管理ProgramManagement协调和统一管理一组相互联系的项目以便获得单独管理时无法获得的效益和控制项目组合与项目组合管理PortfolioManagement项目或计划与其它工作的组合，确保战略目标的实现子项目

Subproject一个项目被分成几个更容易管理的部分，诸如项目的分包，被看成典型的项目并按照项目管理模式进行管理项目的不同管理层次项目群与项目群管理ProgramManagement协项目组合、项目群和单个项目的关系项目组合、项目群和单个项目的关系项目组合管理的过程框架（14个过程）项目组合管理的过程框架（14个过程）项目集管理的过程（47个）项目集管理的过程（47个）单个项目管理的流程（42个过程）范围定义活动定义活动排序活动工期估算制定进度表创建WBS活动资源估算风险管理计划成本估算成本预算制定项目计划识别干系人风险应对计划定量风险分析定性风险分析质量规划风险识别HR规划沟通规划执行项目计划团队建设信息发布采购实施绩效报告整体变更控制范围控制采购管理范围核实风险监控采购规划采购结束项目结束质量保证启动计划执行控制收尾制定项目章程需求收集监控项目计划进度控制成本控制质量控制团队组建团队管理管理干系人期望单个项目管理的流程（42个过程）范围定义活动定义活动排序活动公司内各层次项目管理的流程关系图公司内各层次项目管理的流程关系图公司项目管理能力提升的五个层次公司项目管理能力提升的五个层次项目成功的要素项目成功的要素项目管理（个人）能力培养领导力影响力沟通协调计划分解绩效分析风险管理项目管理（个人）能力培养领导力影响力沟通协调计划分解绩效分析个人项目管理成长路径英雄（出业绩）教练（培养人）经理（出方法）领袖（定战略）项目管理（个人）成长路径个人项目管理成长路径英雄（出业绩）教练（培养人）经理（出方法企业级项目管理体系的建立和实施有好过程持续产生好结果企业管理能力提升轨迹总结经验教训没有好过程偶尔有好结果没有好过程不断有好结果有好过程偶尔有不好结果完善过程资产建立流程规范明确体系方法追求持续改进项目管理（企业）发展路径企业级项目管理体系的建立和实施有好过程企业管理能力提升轨迹总项目管理的三维知识体系结构示意图OYZX项目管理的三维知识体系结构示意图OYZX什么是项目基础概念什么是项目管理什么是项目利害干系人项目群、项目组合基础概念什么是项目基础概念什么是项目管理什么是项目利害干系人项目群、Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct(s)orservice时间、人力、资源、成本、质量上的限制在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行一次性努力的过程项目的定义Atemporaryendeavorundertake项目定义的3特征时间性：确定的期限（Temporary）项目不一定短暂，产生的产品和服务不是临时性的目标性：独特的产品服务（UniqueProducts,Services）古希腊语：不可能两次趟过同一条河重复部件的存在，不影响项目的独特本质复杂性：渐进明细（ProgressiveElaboration）根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划区别于范围潜变（ScopeCreep）项目定义的3特征时间性：确定的期限（Temporary）项目“凡事皆项目”的本质只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目。无论在项目型的组织，还是在运营型的组织，都存在各种各样的目标和过程，也就必然存在项目。项目管理从本质来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。从这个意义上讲，项目管理也具有普遍性。“凡事皆项目”的本质只要是有目标、有过程，就可以成为一个项目项目计划的三种形式概念性计划：通常称为自上而下的计划详细计划：通常称为自下而上的计划滚动计划：用滚动的方法对逐步制定详细的计划项目计划的三种形式概念性计划：通常称为自上而下的计划什么是项目管理在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求；其目的是满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。项目管理定义在相互冲突的要求中寻求合理的平衡识别需求：项目干系人权衡关系：STCQ，不同干系人确定目标：清晰可实现的目标满足期望：项目干系人的利益1324什么是项目管理在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达利害干系人的定义利害干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极参与该项工作，或者其利益在工作中或者成功受到积极或消极影响1新华社：中国是一个负责的“利益攸关者”3在沟通之前，必须首先识别利害关系人和需求2利害干系人（Stakeholder）定义利害干系人的定义利害干系人包括这样的个人和组织，他们或者积极猜一猜：企业的六类利害干系人第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。第四种人给企业货物或服务，从企业拿走钱第五种人给企业钱，从企业拿走货物和服务。第六种人从企业拿走钱，但似乎没有给企业什么。猜一猜：企业的六类利害干系人第一种人给企业钱，又从企业拿走钱常见的项目干系人常见的项目干系人正确评估干系人的影响力这是一种重要的沟通技能在现代组织中，领导职位本身（一个人在企业层级中的位置）不过是权力的基础之一。其他重要的权力基础还包括重要信息和对信息渠道的控制；对有形资源（如资金、机器设备和人力）的掌控；能体现个人某方面特长的工作履历；个人的品质（例如精力旺盛、才智过人和处理人际关系的成熟度）；以及和重要人物保持良好关系（指示性权力）正确评估干系人的影响力这是一种重要的沟通技能干系人管理的步骤Identificationofstakeholder：识别干系人：识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献和作用。PriorityofStakeholders：干系人优先级排序:按照权力影响力、支持态度、急迫性综合评定MaintainingEngagement：获得干系人支持：针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人MaintainingtheCurrencyoftheStakeholderCommunity：动态管理和维持干系人的变化干系人管理的步骤Identificationofstak项目干系人影响图强影响力弱影响力强烈支持强烈反对第一象限对策：继续保持获得他们支持第三象限第四象限对策：努力转变以获取他们支持第二、三象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力

项目干系人影响图强影响力弱影响力强烈支持强烈反对第一象限第三第一条坐标轴：项目管理九个知识领域在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域123集成范围时间456成本质量人力789沟通风险采购第一条坐标轴：项目管理九个知识领域在项目管理的体系结构中，是基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源采购管理沟通管理整体管理风险管理资源的协调、优化配置一致性和完整性防患于未然和应变九个知识领域的层次基准计划范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源采购管理沟通第二条坐标轴：项目的生命周期启动实施成本和人力投入水平开始收尾结束时间计划第二条坐标轴：项目的生命周期启动实施成本和人力投入水平开始收与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果阶段化便于控制管理1一个项目往往可划分成若干个项目阶段阶段划分的越细，说明控制越严密生命周期是全体阶段的集合2可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果生命周期以可交付成果的划分做为标志3与项目生命周期相关的概念：阶段和可交付成果阶段化便于控制管理项目阶段和里程碑1启动243计划实施收尾批准可研项目交接项目完工批准计划资源时间基于里程碑的划分项目阶段和里程碑1启动243计划实施收尾批准可研项在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项目收尾时又迅速降低1在项目开始时，成功完成项目的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会提高2项目相关人员影响项目成本和项目产品最终特性的能力在项目开始时最高，随着项目进展通常会逐步降低3随着项目的进展，变更和错误纠正的成本一般会不断地增加阶段划分和可交付成果验证的重要性生命周期的特性在项目开始时，成本和人员的投入水平较低，随着项目的进展，在项项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化项目管理人员对项目的影响力随着时间的变化项目生命周期示例1

生命周期示例立项决策阶段立项建议可行性研究设计采购阶段初步设计采购/合同施工图设计施工控制阶段施工招投标项目建设随工验收施工配合竣工验收阶段交工验收结算初步验收决算、终验满负荷运行安装实质性完成主要合同发包项目立项决策完成百分比100

%项目生命周期示例1生命周期示例立项决策阶段设计采购阶段施工项目生命周期示例2瀑布模型需求收集需求分析模块设计详细设计编码评审模块测试集成测试系统测试验收测试安装维护项目生命周期示例2瀑布模型需求收集需求分析模块设计详细设计编项目生命周期示例3系统规格接口规格模块规范单元规范编码系统测试集成测试模块测试单元测试测试用例V区别和影响？项目生命周期示例3系统规格接口规格模块规范单元规范编码系第三根坐标轴：5大过程组—划分1项目管理过程可分为5个过程组

启动过程—批准一个项目或阶段计划过程—界定并改进项目目标，从各种备选行动方案中选择最好的方案，以实现所承担项目所要达到的目标执行过程—协调人员和其他资源以执行计划监控过程—通过定期监控和测量进展，确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现收尾过程—对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束第三根坐标轴：5大过程组—划分1项目管理过程可分为5个过程组项目管理生命周期项目管理生命周期项目管理的5个过程组

（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向）启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程项目管理的5个过程组

（箭头不代表过程的顺序，而是信息流动过程组—示例2典型过程的交叉、强度和阶段性重点过程组—示例2典型过程的交叉、强度和阶段性重点过程相互作用不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细计划阶段启动计划控制执行收尾执行阶段启动计划控制执行收尾阶段N启动计划控制执行收尾过程相互作用不同阶段中过程的联系、交互和项目渐进明细计划阶段单个项目管理的过程框架（42个过程）过程组知识领域启动规划执行控制收尾项目整合管理制定项目章程制订项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理收集需求范围定义创建工作分解结构范围核实范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动所需时间估算进度的制订进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理人力资源规划组建团队建设团队管理团队项目沟通管理识别干系人沟通规划信息分发管理干系人期望绩效报告项目风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监控项目采购管理规划采购执行采购管理采购结束采购单个项目管理的过程框架（42个过程）过程组启动规划执行控制收启动阶段任务立项申请组建项目团队项目策划/制作任务书项目开工会启动阶段输出项目组成员表项目策划/项目任务书启动阶段工具方法模板项目组成员表（模板）项目策划/项目任务书（模板）里程碑项目启动启动阶段任务立项申请启动阶段输出启动阶段工具方法模板项目组成项目启动的重要关键点最佳实践：1、保持与客户、发起人、高层管理者的沟通，明确需求及获得相关支持；2、明确项目目标和定位；3、做好项目启动会议，统一思想，明确团队运作规则常见问题：1、需求不明确或者需求沟通不充分；2、项目组成员选择不合理；3、为促成项目，过于乐观地分析项目可行性，对风险和制约因素考虑不足项目启动的重要关键点最佳实践：计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板活动排序：网络图工期估算：三点估算法、专家判断法成本估算：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法WBS（模板）进度计划表风险管理表沟通计划表项目规划计划阶段任务工作分解结构计划阶段输出WBS计划阶段工具方法模项目规划的重要关键点最佳实践：1、明确细分项目范围2、全面充分的风险识别3、各关键干系人的识别与沟通计划常见问题：1、对工作任务的分解不充分2、风险防范意识不强及没有沟通计划3、计划通常由个人制定，没有在项目组达成共识项目规划的重要关键点最佳实践：项目实施和监控实施、监控阶段任务沟通项目监督变更管理实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表实施、监控阶段工具方法模板有效会议关键要素项目变更管理流程项目监控方法工具项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表项目实施和监控实施、监控阶段任务沟通实施、监控阶段输出项目会项目实施和监控的重要关键点最佳实践：1、根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通2、严格监控项目进度，及时协调解决问题3、重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施常见问题：1、需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱2、跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善3、项目组的沟通和跨部门协助难度较大项目实施和监控的重要关键点最佳实践：项目收尾收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出项目评估报告项目总结表收尾阶段工具方法模板项目评估验收要素项目总结表（模板）项目收尾收尾阶段任务评估与验收收尾阶段输出项目评估报告收尾阶项目收尾的重要关键点最佳实践：1、顺利完成项目评估和验收2、成功和失败的经验总结3、完整的项目信息归档常见问题：1、经验教训的总结和传承做的不够2、项目组成员对文档的重要性认识不足3、项目的移交（尤其是跨部门情况下）不平滑项目收尾的重要关键点最佳实践：项目管理生命周期的要点项目管理生命周期的要点启动过程组核对表(checklist)行动1.从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目2.选择项目经理3.授权给项目经理4.收集历史信息5.把大项目划分成几个阶段6.确定重要干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力7.把干系人的需求和期望转换成项目的要求8.保证项目需求已经记录9.记录假设10．记录限制条件11．保证最终的产品范围是可实施的12．理解项目如何与组织的战略目标相适应13．决定项目目标和产品目标14．使解决冲突目标的方法实施更加方便启动过程组核对表(checklist)行动1.从通过可行性研启动过程组核对表(checklist)行动（续表）15．熟悉与项目相关的公司文化和结构16．找到现有的流程和标准17．理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策18．使用项目规划过程组做初步计划19．完成关于项目进度和预算重要估算的顺序20．决定项目章程的形式，以及原因21．和干系人及顾客协调项目的启动事宜22．和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围23．决定最初的项目组织结构24．记录已知的所有风险25．决定所有需要的里程碑26．决定范围如何控制27．最终确定项目章程28．得到项目章程的正式批准启动过程组核对表(checklist)行动（续表）15．熟悉规划过程组核对表（checklist）行动1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准5.确定项目团队6.建立WBS7.在WBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白8.如果必要的话把工作包划分为活动9.排列活动，确定先行和后续的活动10.估计资源需求11.和职能经理会面获得资源使用权12.决定估算的准确程度13.保证人员在估计的时间和成本内工作14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成15.编制进度模型16.编制预算17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准规划过程组核对表（checklist）行动1.决定如何计划范规划过程组核对表（checklist）行动（续表）18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做哪些工作20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新24.确定采购对象25.准备采购文件26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动30.确定你改进过程的计划31.制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准32.从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准33.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性规划过程组核对表（checklist）行动（续表）18.确定执行过程组核对表（checklist）行动1.确定并管理所有干系人的期望2.保证对于工作的理解一致3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划4.完成工作包5.收集并记录经验教训6.建立并管理沟通渠道7.评价项目团队作为一个整体的有效性8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救9.实施质量保证程序10.产生项目报告11.举办团队建设活动12.在团队会议上遵循程序13.为团队成员争取必要的培训14.发布信息15.清除障碍执行过程组核对表（checklist）行动1.确定并管理所有执行过程组核对表（checklist）行动（续表）16.实现满足需求的工作结果17.与职能经理会面确认资源的承诺18.当项目需要资源时，保证职能经理被通知到19.让资源与项目管理计划的安排协调一致20.管理项目过程21.引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行22.在项目执行中运用技术知识23.在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力24.举办进度会议25.收发信息26.聚焦于事前预防而不是事后处理27.确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备28.聚焦于管理批准的项目管理计划的实现29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中30.遵循组织的政策、过程和程序执行过程组核对表（checklist）行动（续表）16.实现执行过程组核对表（checklist）行动（续表）31.增加程序的有效性32.推荐活动以增加组织绩效完成的效率33.确定项目活动是否遵从过程，政策和程序34.确保对于项目管理计划的一致认同35.保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围和项目管理计划36.当严重问题出现时重新评估项目的可行性37.解决问题38.实施在规划过程组制定的识别和奖励系统39.确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员40.实施批准的改进过程41.实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围42.要求供应商对采购文件做出回应43.重新审视投标报价并选择供应商44.花费并监控项目资金执行过程组核对表（checklist）行动（续表）31.增加监控过程组核对表（checklist）行动1.依据管理计划测量项目绩效2.依据绩效测量基线测量绩效3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当4.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利8.创建预测9.管理配置10.控制范围、进度，成本和质量符合基准11.使用事件日志12.不断修正和调整控制限制13.举办关于控制项目的会议14.明确导致问题出现的根源15.推荐项目管理计划的更新监控过程组核对表（checklist）行动1.依据管理计划测监控过程组核对表（checklist）行动（续表）16.客户正式接受可交付成果17.识别重新计划的必要性18.关注并管理剩余的时间和成本19.重新计算项目的成本和工期20.如果必要的话获得额外的资金21.开展定时检查22.做接受或者拒绝工作的决定23.评估已实施的纠正措施的有效性24.重新评估项目管理计划的有效性25.花时间改进质量26.从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制27.识别并分析趋势28.在风险审计中评估风险应对的有效性29.预测可能新产生的风险30.重新估计现存的风险监控过程组核对表（checklist）行动（续表）16.客户监控过程组核对表（checklist）行动（续表）31.使用里程碑作为项目控制的手段和特征32.观察33.测量单个项目成员的绩效34.向所有的干系人报告项目绩效35.使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正36.确定各种完工估算是否正确37.使用并说明挣值的计算38.使用质量控制工具——检查，帕累托图表，鱼骨图39.做关于项目绩效的评价40.识别与项目管理计划的偏差41.控制变更42.保证只实施被批准的变更43.与变更控制委员会一起工作44.管理干系人45.联系行政部门46.举办状态审查会议监控过程组核对表（checklist）行动（续表）31.使用收尾过程组核对表（checklist）行动1.确认项目所有的要求都已经实现了2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件3.从顾客那里获得正式的产品验收许可4.记录提前终止的原因5.做好最后付款，完成成本记录6.收集经验教训7.更新项目记录8.保证所有的管理过程都已经完成9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板10.将成员需要的新技能加入人力资源记录收尾过程组核对表（checklist）行动1.确认项目所有的收尾过程组核对表（checklist）行动（续表）11.完成采购审计12.制定收尾程序13.完成合同收尾和管理收尾14.分析并记录项目的成功15.创建并分发最后的项目绩效报告16.存档项目记录17.测量客户的满意度18.把项目的可交付成果提交给运营或维修部门19.释放资源20.庆祝收尾过程组核对表（checklist）行动（续表）11.完成理解组织结构正如项目具有唯一性，开展这些项目时采用的组织形式也是唯一的确定该采取何种组织形式开展工作的关键是衡量有多少管理权限能够分配给项目经理。组织结构实质就是

。理解组织结构正如项目具有唯一性，开展这些项目时采用的组织形式组织的分工合作模式组织的分工合作模式组织根据不同的信息传导模式分为三种类型职能型（垂直式）组织矩阵式（水平式）组织项目式（网络型）组织组织根据不同的信息传导模式分为三种类型职能型（垂直式）组织职能型（垂直式）组织职能型（垂直式）组织职能型（垂直式）组织职员职能经理职能经理职能经理总经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能式组织结构示意图职能形式组织形式－－指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。职能型（垂直式）组织职员职能经理职能经理职能经理总经理职员职矩阵式（水平式）组织矩阵式（水平式）组织组织形式项目特征职能式

矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权实施项目组织安排全职人员参与项目的百分比几乎没有0—25%15—60%50—95%85—100%项目经理的角色半职半职全职全职全职项目经理角色的常用头衔项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理大项目经理项目经理大项目经理项目管理行政人员半职半职半职全职全职特点按专业划分；有明确上级；受部门制约；问题上报制。按专业划分；有明确上级；受部门制约；项目协调员；解决小问题。按专业划分；上级不明确；受部门制约；设项目经理；定日常问题。按专业划分；上级不明确；受部门制约；设项目经理；定授权问题。按项目划分；有明确上级；项目设部门；问题报PM。项目经理在不同组织中的权限组织形式职能式矩阵式项目式矩阵式（弱矩阵）组织职员职能经理职能经理职能经理总经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图矩阵式（弱矩阵）组织职员职能经理职能经理职能经理总经理职员职矩阵式（平衡矩阵）组织职员职能经理职能经理职能经理总经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员项目协调平衡矩阵组织结构示意图矩阵式（平衡矩阵）组织职员职能经理职能经理职能经理总经理职员矩阵式（强矩阵）组织职员职能经理职能经理职能经理总经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的经理项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图矩阵式（强矩阵）组织职员职能经理职能经理职能经理总经理职员职项目式（网络型）组织项目式（网络型）组织项目式组织职员项目经理项目经理项目经理总经理职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目式组织结构示意图

在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源项目式组织职员项目经理项目经理项目经理总经理职员职员职员职员项目式（价值链）组织项目式（价值链）组织项目管理办公室（PMO）项目办公室：是企业或其他组织为增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机构。项目办公室有许多种用途。项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。

项目管理办公室（PMO）项目办公室：是企业或其他组织为增强其不同层次的项目办公室不同层次的项目办公室项目管理办公室的职能建立并维护企业中项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实践建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，不断优化企业的项目管理过程，对项目经理给予指导通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部的沟通，减少内部的误解，提高效率对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的项目进行取舍项目管理办公室的职能建立并维护企业中项目管理的方法论，帮助企项目管理办公室的职能通过向企业中各相关人员提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力通过针对项目经理的培训和指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高项目经理的一线管理能力协助各个项目跟踪，解决项目中的各种风险和问题建立和管理项目管理信息系统对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理对项目管理的外部环境——企业的管理环境进行评估和改进项目管理办公室的职能通过向企业中各相关人员提供项目管理普及培项目管理9大知识领域的重要理念和工具简介范围管理：最小化项目范围；工作分解结构（WBS）进度管理：木桶定律、关键路径法（CPM）、关键链法（CCM）成本管理：全生命期成本；机会成本；挣值管理（EVM）质量管理：预防胜于检查、质量成本、6sigma人力资源管理：精神利益的分配；RAM（职责分配矩阵）沟通管理：双向交流、内在激发；沟通模型、情景管理法风险管理：防患于未然；P—I（概率影响）矩阵采购管理：价值链管理、外包；加权、筛选系统整体管理：连贯集成的管理艺术、时间、空间的二维优化，事业环境因素、组织过程资产项目管理9大知识领域的重要理念和工具简介范围管理：最小化项目项目范围管理产品范围---产品、服务或成果所包含的特征或功能项目范围---为支付具有规定特征和功能的产品、服务或成果所必须完成的工作项目的范围越清晰，界定的越明确，项目成功的概率越高范围的概念12345收集需求范围定义制作WBS范围核实范围控制项目范围管理产品范围---产品、服务或成果所包含的特征或功能项目范围管理的案例帮太太去超市购物建好的机房又拆了重建项目范围管理的案例帮太太去超市购物项目范围管理的工具方法范围说明书工作分解结构（WBS）项目范围管理的工具方法范围说明书装修的WBS家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网装修的WBS家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明工作分解结构的分解方法工作分解结构的分解方法工作分解结构的分解方法工作分解结构的分解方法根据工作分解结构分配职责：职责分配矩阵根据工作分解结构分配职责：职责分配矩阵检验WBS是否完全的6个标准怎么保证你已经做得足够好呢？——每项活动都必须满足6个完全标准，即保证完全分解：状态/完成是可计量的明确定义了开始/结束事件活动有一个可交付成果时间/费用容易估计活动工期在可接受期限内工作安排是独立的检验WBS是否完全的6个标准怎么保证你已经做得足够好呢？——项目的工作分解项目的工作分解工作分解结构（WBS）样板和词典既往项目的工作分解结构往往可用为新项目的样板使用。虽然每个项目都有独特性，工作分解结构却往往可以“重复使用”，因为多数项目与另一项目总有某种程度的相似之处。工作组成部分的描述通常被收集起来，放在一个工作分解结构词典之中。工作分解结构词典通常包括工作包描述，以及进度日期、成本预算、人员配置等其它规划信息。WBS样板和词典的存在和质量是衡量一个企业项目管理成熟度的主要内容之一。工作分解结构（WBS）样板和词典既往项目的工作分解结构往往WBS字典

对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做————其它计划的输入编号任务名称过程资源进度完成的标准/质量负责人1.1组建施工项目部建立施工项目部组织结构，人员到位工程部现有人员1周包括所有需要的人员杨WBS字典对每一活动范围变更审批流程范围变更审批流程项目进度管理时间管理又叫工期管理，或进度管理。时间管理包括确保项目准时完工所必需的一系列管理的过程与活动。向最长的路径要时间，向最短的路径要资源是时间管理的原则。123活动定义活动排序活动资源估算456活动历时估算制定进度计划进度控制项目进度管理时间管理又叫工期管理，或进度管理。时间管理包括确项目进度管理的理念向最长的路径要时间，向最短的路径要资源最可能完成项目的时间点上成功的概率只有50％与其追求单个活动时间控制，不如着眼最后期限项目进度管理的理念向最长的路径要时间，向最短的路径要资源进度管理的工具技术关键路径法浮动时间进度压缩的方法：赶工、快速跟进资源平衡关键链法进度管理的工具技术关键路径法活动之间的逻辑依赖关系活动之间的逻辑依赖关系活动排序的结果：网络图活动排序的结果：网络图估算活动期限工作量估计活动所需资源估算资源日历估算活动期限工作量估计请参阅以上信息，回答问题：任务D提前4周完成，这对项目期限产生什么影响？A．任务期限没有任何改变B．期限减少一周C．期限减少三周D．期限减少四周ABCDFKEGHL任务期限任务期限A2周F4周B3周G7周C2周H5周D5周K4周E0周L3周请参阅以上信息，回答问题：ABCDFKEGHL任务期限任务期浮动时间浮动时间甘特图和里程碑甘特图和里程碑甘特图和里程碑甘特图和里程碑根据资源刚性和工期刚性确定时间根据资源刚性和工期刚性确定时间资源平衡资源平衡压缩工期和平衡资源的两个原则由近而远，即从近期的活动着手纠偏，以免拖到项目后期积重难返。宁可在前期小步微调，也不要把问题积压到后期大动干戈。从长计议，即纠偏措施从工期较长的任务着手，工期长的大任务往往有动手术的回旋余地，可以拆分成若干小任务并联实施，快速跟进。压缩工期和平衡资源的两个原则由近而远，即从近期的活动着手纠小测试：看看下面列出的几条中，哪些与你的情形相似1、先做喜欢做的事，再做不喜欢做的事；2、先做熟悉的事，后做不熟悉的事；3、先做容易做的事，再做难做的事；4、先做紧迫的事，后做不紧迫的事；5、先做有趣的事，再做枯燥的事；6、先做只需花费少量时间就可做好的事，再做需要大量时间才能做好的事；7、先做易于完成或易于完成一段落的事，再做难以完成或难以完成一段落的事；8、先做与自己所尊敬的或同自己有密切的利害关系的人有关的事，再做与自己不尊敬的或同自己没有密切的利害关系的人有关的事。

小测试：看看下面列出的几条中，哪些与你的情形相似1、先做喜时间管理中的木桶定律石块：重要不紧迫碎石：重要又紧迫沙子：紧迫不重要水：不重要不紧迫如何将上述四样东西都装入木桶？如果有条不紊的解决石头，碎石会越来越少与其扬汤止沸，不如釜底抽薪。时间管理中的木桶定律石块：重要不紧迫项目成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程1项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本2应该考虑项目决策对使用项目产品成本的影响---全生命周期成本计算3123成本估算成本预算成本控制成本管理必须考虑通用的管理知识和惯例：机会成本、沉没成本、净现值分析、经济增加值4项目成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要成本管理的重要工具：挣值管理（EVM）PV计划价值（按计划应该完成的工作量）PV（PlannedValue）：BCWS（计划工作的预算成本）

EV挣值（实际已经完成的工作量）

EV

（EarnedValue）：BCWP（已执行工作的预算成本）AC实际成本（为完成这些工作量实际花费的成本）AC

（ActualCost）：ACWP（已执行工作的实际成本）BAC完工预算（原来确定的项目预算）

BAC（BudgetatCompletion）EAC完工估算（EAC：根据项目进展所预测的项目总成本）

EAC（EstimateatCompletion）成本管理的重要工具：挣值管理（EVM）PV计划价值（按计挣值分析（5个基本公式）CV成本偏差（CostVariance）CV＝EV-AC

SV进度偏差（ScheduleVariance）

SV＝EV-PVCPI成本绩效指数（CostPerformanceIndex）CPI=EV/ACSPI进度绩效指数（SchedulePerformanceIndex）

SPI=EV/PVEAC完工估算（EstimatetoCompletion）

EAC＝BAC/CPI（如果按照当前的状况进行估算）挣值分析（5个基本公式）CV成本偏差（CostVari挣值管理案例我计划用2天打一个孔，预算800元，进展计划：每天50％。我工作了一天，现在是一天结束的时候。当我盘点工作时，发现我只完成了40％的工作，但用去360元成本。BAC=

、PV=

、AC=

、EV=CPI=

、SPI=如果继续按照这种效率，EAC＝挣值管理案例我计划用2天打一个孔，预算800元，进展计划：每EVM案例

一个PM培训课程分十个领域的内容，原计划用5天时间、30课时完成，正常情况下，每天完成两个领域，每个领域需要3个课时的工作量。由于学员的讨论非常热烈，延误了进度，在第二天和第三天晚上临时各增加了3个课时。在第三天结束的时候，共完成了5个领域的内容。问到第三天时，BAC、PV、AC、EV各是多少？项目处于怎样的状态下？BAC=

、PV=

、AC=

、EV=

课时CPI=

、SPI=如果上课效率没有改善，需要多少课时完成所有内容？EAC=

课时EVM案例一个PM培训课程分十个领域的内容，原计划用5天时项目质量管理同时针对项目产品和项目的管理预防胜于检查提高质量对成本的影响ISO、TQM、六西格玛123质量计划编制实施质量保证实施质量控制项目质量管理同时针对项目产品和项目的管理123质量计划实施质量的定义客户的满意度(customersatisfaction)符合预期（conformancetoexpectation）符合要求(conformancetospecification）适用性(fitnessforuse)质量的定义客户的满意度(customersatisfact判断题：对质量的认识1、保证质量是在基层工作的蓝领工人和直接劳动人员的责任2、提高质量将增加项目成本判断题：对质量的认识1、保证质量是在基层工作的蓝领工人和直接质量成本示意图质量成本示意图质量成本预防成本(preventivecost):提高质量系统和过程与产品质量的预防性措施（培训、供货商调查）。评估成本(appraisalcost):目的是确认质量和过程（设计审查、产品检查测试）。缺陷成本(failurecost):纠正及纠正措施引发的成本。包括内部缺陷成本（废料，返工，工程变动成本、设计错误导致的工艺变更费用）和外部缺陷成本（担保费用，投诉处理、产品召回、售后服务人员培训）。质量成本预防成本(preventivecost):提高质质量成本预防性质量过程的成本也称为一致性成本，包括：质量计划、培训、过程控制、产品设计确认、过程确认、检测和估价、质量稽查、维护和校准、检查、现场测试质量缺陷造成的成本成为非一致性成本：包括报废、返工和修理、附加材料或存货、提保维修和服务、申述处理、责任判断、产品回收、迅速处理质量成本预防性质量过程的成本也称为一致性成本，包括：质量计划质量成本比例关系四种质量成本：预防成本、评估成本、内部失败成本、外部失败成本合格的质量成本比例关系：请给各个比例赋值：11.2%，14.9%，29.1%，44.8%优秀（理想）的质量成本比例关系：请给各个比例赋值：15％，25％，30％，30％一个大型项目，管理支持（项目办公室）通常占项目人工费用的12－15％，其中2－3％要分配到质量管理上。因此，项目办公室20－30％的劳动要分配到质量管理中质量成本比例关系四种质量成本：预防成本、评估成本、内部失败成鱼刺图（因果图）鱼刺图（因果图）鱼刺图鱼刺图帕累托定律帕累托定律帕累托图的案例：飞机为什么晚点帕累托图的案例：飞机为什么晚点项目人力资源和沟通管理1234人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理1234沟通规划信息发布绩效报告干系人管理提供了获得成功所必须的人、思想和信息之间的重要联系2使项目涉及的人员达到最有效使用所必需的过程

项目人力资源和沟通管理1234人力资源规划项目团队组建项目团3P人力资源管理系统3P人力资源管理系统处理人际关系技能领导：指明方向、动员人员、统一意志管理：为干系人创造出想要的结果，强调执行力激励、有效地沟通谈判：各个层面、各个问题——分析原因征兆（问题定义）、选择制定解决方案以及执行（决策制定）解决问题影响组织：理解组织和权利结构，使其有利于项目PMI认为最直接运用于项目管理的技能：处理人际关系技能领导：指明方向、动员人员、统一意志管理：为干领导定义的演进和含义1947年，伟大的管理学者韦伯给领导的定义至今仍影响企业界和管理界：领导是一种影响他人的力量源泉。从此，影响力成为领导概念的核心。领导的影响力是360度全方位的。1965年，孔茨提出了一个很好的定义：领导是说服人们合作以达到一个共同目标的行为。1978年，凯茨认为：领导就是超越于机械式服从之上的一种影响力。换句话说，不是说下面的人服从你，你的领导就成功。1993年，美国宾州大学的豪斯有了一个很大的突破：领导就是激励别人在团体利益的框架内去实现个人利益的过程。换句话说，领导能够让下属完成组织目标时，个人的目标也同时达成。领导定义的演进和含义1947年，伟大的管理学者韦伯给领导的定领导和管理的区别英国学者考特认为：管理主要关心“始终一贯的为利害干系人创造出他们期望的关键成果”。管理就是为了达成组织目标，完成目标之后，管理也就结束了。管理的好，说明公司有比较好的制度、组织和规范，这样才有可能把任务顺利、高效完成。但管理的好，不一定能够帮助员工自我实现。领导关注员工的成长和培养，从愿景和方向上引导员工达到最佳的绩效。领导和管理的区别英国学者考特认为：管理主要关心“始终一贯的为权力类型权力类型PMI认为领导者有6种主要权力来源法定权力专家权力（魅力）奖赏权力指示性权力强制权力权力类型权力类型PMI认为领导者有6种主要权力来源法定权力专人才的价值取向人才的价值取向人才的性价比取向人才的性价比取向人才大脑的四维模型人才大脑的四维模型管理人员成长路径做事——做人——用人下级工作的每一次失误都反映管理工作的缺陷管理人员成长路径马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论盖洛普的Q12调查1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9．我的同事们致力于高质量的工作吗？10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普的Q12调查1．我知道对我的工作要求吗？管理艺术——表扬和批评表扬优点批评缺点发现、欣赏允许、接受不能太具体一定要具体扩散、牢记收敛、忘记当众、反复单独、一次前联、后推前堵、后截对事又对人对事不对人管理艺术——表扬和批评表扬优点批评缺点发现、欣赏允许、接受不激励的结果和过程结果——影响物质利益分配、职务变动过程——更是精神利益的分配激励的结果和过程结果——影响物质利益分配、职务变动激励机制的四大要素激励机制的四大要素定性绩效考评的四维指标定性绩效考评的四维指标客观与主观标准的比重客观与主观标准的比重确定绩效尺度的权重确定绩效尺度的权重看一段录像里面有四段对话，谁的沟通水平最差？谁的沟通最成功？有效沟通的定义是什么？看一段录像里面有四段对话，谁的沟通水平最差？沟通的含义及前提条件一个阳光般的笑脸一声深情款款的问候一个鄙夷的眼神一句冷淡的话语人与人之间的沟通，是一方有效地表达自己的信息之后，另一方对那份信息作出的回应。有效的双向沟通是指我有效地表达自己的信息，而对方的回应也是我所希望的。也许对方不一定会接受我的意见，但是乐意进一步了解我的意思，或者提出他自己的意见与我讨论。沟通的含义及前提条件一个阳光般的笑脸沟通模型：一个双向交流的过程沟通模型：一个双向交流的过程沟通的意义取决于对方的回应沟通没有对与错，只有“有效果”或者“没有效果”之分。自己说的多么“正确”没有意义。对方收到你想表达的信息才是沟通的意义。因此，自己说什么不重要，对方接受什么才重要。话说出来可以有很多方法，使听者完全接受或大部分接受传达的信息，便是正确的方法。说话的方法由讲话者控制，但是沟通的效果则由听者决定。沟通的意义取决于对方的回应沟通没有对与错，只有“有效果”或者身份定位对沟通效果有重要影响良好沟通有技巧，更涉及价值观和身份定位的问题身份定位对沟通效果有着重要的影响。在沟通的时候，你在内心里认定对方的身份是什么，决定了你对他的态度和说话行为模式。所以，最快最简单同时又是最本质的改善沟通效果的技巧，就是改变对方在你心里的身份定位。例如，准备去接待一个不高兴的顾客，你把他的身份定位为“给我麻烦的人”还是“能够帮助我们改进工作的人”？身份定位对沟通效果有重要影响良好沟通有技巧，更涉及价值观和身是什么决定了沟通的效果沟通的目标不是讲道理，沟通的目标是有效果。沟通方式没有对与错之分，而沟通效果则有好与坏之分。沟通的效果取决于对方的回应。强调说的对不对没有意义，说的有好效果才重要。语音语调和身体语言对沟通的影响是什么决定了沟通的效果沟通的目标不是讲道理，沟通的目标是有效测试：口头沟通中不同的信息来源分布美国研究非语言沟通的心理学家艾伯特.梅热比曾提出的著名结论：口头沟通的信息分布来源：（1）实际使用的语言词汇；（2）脸部表情和身体动作，（3）说话的音调(verbalintonation)55%，38%，7%请选择每一信息分布来源的数字权重比例测试：口头沟通中不同的信息来源分布美国研究非语言沟通的心理学沟通中如何拉近两个陌生人的距离：心谈方法一个四合院,上面有一个一字形的烟囱，烟囱上有个镜框，掉下来摔的粉碎,烟囱上有一个金光闪闪的奖杯摇摇晃晃,奖杯上有两个弯弯的耳朵,有一个倒挂的问号钩住,烟囱上有一个拒马,也有个问号,圆点是一个手表，戴在一个援救之手,手上有个望远镜,一个年轻人穿着学士服向我们走来沟通中如何拉近两个陌生人的距离：心谈方法一个四合院,上面有一沟通和表扬的层次沟通的三个层次表扬的三个层次沟通和表扬的层次沟通的三个层次人际关系的本质：情感账户银行账户，就是把钱存进去，作为储蓄，以备不时之需。情感账户，存入的不是金钱，而是人际关系中不可或缺的信任，是人与人相处时的那份安全感。能够增加情感账户存款的，是礼貌、善良、诚实、仁慈与信用。存款到了一定程度，沟通就变得简单、迅速而且有效。反之，粗鲁、无礼、不敬、轻蔑、恐吓、威逼、自以为是与失信等等，会降低情感账户的余额，到最后甚至透支，人际关系就要拉警报了。沟通时就不得不如履薄冰，谨言慎行，察言观色。人际关系的本质：情感账户银行账户，就是把钱存进去，作为储蓄，维持人际关系是一种长期的行为习惯牢记一点：速战速决是不切实际的。建立和维护关系都需要时间和耐心。建立和维持人际关系需要养成一种长期的行为习惯。真诚、友善、尊重和温和的心态争论和愤怒只会带来更加恶劣的沟通结果维持人际关系是一种长期的行为习惯牢记一点：速战速决是不切实际项目风险管理对项目风险进行识别、分析、和应对的系统的过程1既包括对项目目标的威胁，