领导力开发课件

领导力开发特训营

—系统提升管理团队战斗力115:29领导力开发特训营

—系统提升管理团队战斗力122:27我们的困惑领导力是性格、影响力、能力还是什么？这是个没有定论的问题！要想实现领导力评估的高效度，必然会导致高成本、低效率；便捷、高效、低成本的领导力评估其实只是个相对的概念！领导力发展面临的最大挑战是有些领导者似乎不具备发展或培养的潜力，因为企业缺乏对现有领导的潜质评估，而这些人今天又是组织不得不面对的人群！领导力提升的理论众多且自成体系，公司和决策者愿意投入多大时间、财务及精力成本投入领导力提升！15:292我们的困惑领导力是性格、影响力、能力还是什么？这是个没有定论课程纲要对领导力及领导力开发的认知领导力开发项目的关键要素领导力开发规划领导力开发的实施流程领导力模型—定义卓越领导的标准领导力评估—诊断领导的发展需求领导力发展—提升领导素质的手段315:29课程纲要对领导力及领导力开发的认知322:27一、对领导力及领导力开发的认知415:29一、对领导力及领导力开发的认知422:271.何谓“领导力”？企业内的各层级管理者，在特定环境和背景下，带领部属持续推动实现员工和组织高绩效的素质特征。对象：条件：目标：本质：515:291.何谓“领导力”？企业内的各层级管理者，在特定环境和背景下对“领导力”的认识误区15:296通用管理能力人格魅力影响力天生的专利≠对“领导力”的认识误区22:276通用管理能力人格魅力影响力2.领导力开发是个系统工程在特定背景及条件下，使企业内各层级管理者具备带领部属创造高绩效应具备能力素质的过程；是战略人力资源管理的具体表现，也是较为长期的、复杂的过程。系统的开发战略和计划基于企业个性化的领导力要求需要对每个管理者进行系统的诊断性评价要发现管理者个体和群体的开发需求组织要具备让优秀管理者脱颖而出的制度环境715:292.领导力开发是个系统工程在特定背景及条件下，使企业内各层级对“领导力开发”的认识误区15:298领导技能课程领导艺术体验领导影响力训练领导谋略培训≠对“领导力开发”的认识误区22:278领导技能领导艺术领导影3.企业实施领导力开发的必要性明确企业对卓越领导的行为标准帮助高潜质对象找到成长路径帮助管理者发现个人与组织要求存在的差距为管理者持续改善个人能力素质提供途径盘点管理团队的能力素质水平，划分人才层次提升管理者个体绩效和团队绩效915:293.企业实施领导力开发的必要性明确企业对卓越领导的行为标准帮领导力开发的终极目的15:2910卓越绩效是企业持续地实现更高绩效水平的状态。卓越绩效企业是哪些无论宏观经济和行业环境如何发生变化，都能创造高于竞争对手的股东回报率，体现对社会及员工价值的企业。卓越绩效企业不仅仅在行业发展迅速时告诉成长，更关键的是在不利环境能够应对各种挑战，并持续取得业绩成长的企业，满足企业战略需要的领导者是卓越绩效企业最为核心的竞争优势。卓越绩效在所有的业务中，最容易复制的是我们的房子。而竞争对手无法复制的是我们的人。领导力开发的终极目的22:2710卓越绩效是企业持续地实现更二、领导力开发项目的关键要素1115:29二、领导力开发项目的关键要素1122:27领导力开发项目的关键因素领导力开发对象领导力开发策略领导力开发项目规划领导力模型领导力评估工具与流程领导力提升方法与过程15:2912领导力开发项目的关键因素领导力开发对象22:27121、领导力开发对象认为“领导力”只与承担管理和领导职能者相关对实现经营目标有关键影响的管理者未来可能接替关键岗位的候选人未来承担管理职能的储备人选持“人人需要领导力”观点的组织组织内部培养具备高潜质的人才，成为未来的领导者15:29131、领导力开发对象认为“领导力”只与承担管理和领导职能者相关2、领导力的开发策略根据领导人才结构考虑局部计划还是全员参与根据针对人群特点局部：职级、数量、培养目标结合预算情况总额控制（工资总额*1.5%）*?%、独立预算考虑内部资源领导认知水平、文化环境、主管能力水平15:29142、领导力的开发策略根据领导人才结构考虑22:27143、领导力开发项目规划如何实现较好的项目效果来自高层决策者的坚定支持如何顺利的实施过程计划性与过程参与如何得到相关者的支持计划过程、成果呈现的协商机制15:29153、领导力开发项目规划如何实现较好的项目效果22:27154、领导力模型领导力的标准领导力标杆对领导者的素质要求高绩效领导者的行为标准开发领导力模型的策略开发领导力模型的流程、方法、工具领导力模型的成果领导力模型的应用15:29164、领导力模型领导力的标准开发领导力模型的策略22:27165、领导力评估工具与流程领导力评估的价值领导力评估的方法领导力评估的流程领导力评估的结果15:29175、领导力评估工具与流程领导力评估的价值22:27176、领导力提升方法与过程领导力提升的目的领导力提升的方法领导力提升方法的有效性领导力提升的过程设计15:2918组织集中训练个人学习/改善实践任务岗位锻炼6、领导力提升方法与过程领导力提升的目的22:2718组织集三、领导力开发项目规划1915:29三、领导力开发项目规划1922:271.领导力开发规划领导力开发的对象按层次划分按职系划分领导力开发的目的解决什么问题达成什么目的领导力开发的策略基于当下的改善型策略基于未来的储备型策略2015:291.领导力开发规划领导力开发的对象2022:272.领导力开发对象财务管理者人力管理者生产管理者物流管理者营销管理者21高层管理者中层管理者基层管理者储备管理者15:292.领导力开发对象财务管理者人力管理者生产管理者物流管理者营3.领导力开发的目的能当前管理者能力达不到企业的现实需要当前管理者能力不能适应企业战略需要人企业管理人才数量难以满足业务增量需要企业当前管理人才储备难以满足未来需要2215:293.领导力开发的目的能人2222:274.领导力开发的对象策略改善型策略基于企业当前的战略规划，从加速企业战略实现进程、改善绩效的角度出发，对现实领导者及其继任者进行开发。储备型策略基于企业未来战略或打造未来竞争优势的角度出发，储备组织未来需要的领导人才队伍，使其具备未来实现高绩效的能力。2315:294.领导力开发的对象策略改善型策略储备型策略2322:275.领导力开发的模式个性化开发模式考虑领导者素质的个性化特点，通过诊断过程，对领导者进行差异化的培养或辅导。优势：针对性较强，通过需求诊断，针对性设计内容和针对个体的辅导改进计划。劣势：操作较复杂、周期长、成本偏高适用：中高层管理人员、能力素质类、人数较少。标准化开发模式对所有领导者实施统一的素质标准，不考虑领导者的个体差异，采用标注化的培训内容进行统一培养的模式。优势：标准化、实施成本低、效率较高劣势：忽略领导者的差异，集中性培养的效果一般。适用：基层领导者、知识性内容、批量化的开发对象2415:295.领导力开发的模式个性化开发模式标准化开发模式2422:2领导力开发模式的探讨改善型领导力开发项目，适合采用个性化的领导力开发模式。中高层领导力开发适合采用个性化的领导力开发模式。储备型领导力开发项目，适合采用标准化的领导力开发模式。基础管理者及后备领导人才培养适合采用标准化的领导力开发模式。2515:29领导力开发模式的探讨改善型领导力开发项目，适合采用个性化的领6.个性化领导力开发模式（A）定义领导力标准领导力评估评估反馈与计划领导力提升影响因素：

企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善阶段成果：领导力模型工作方法：访谈法标杆研究法问卷法影响因素：

评估目的评估指标评估手段评估工具评估程序评估人阶段成果：LS评估报告工作方法：评价中心AC影响因素：

反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人阶段成果：个人改善计划群体课程设计工作方法：BEST访谈影响因素：

改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估阶段成果：领导力改善工作方法：执行改善计划实施培训过程2615:296.个性化领导力开发模式（A）定义领导力领导力评估反馈领导力个性化领导力开发模式（B）领导者选拔选拔出具备优秀领导潜质并符合企业核心价值观的管理者或后备管理者阶段成果：选拔评估报告工作方法：评价中心AC定义领导力标准评估反馈与计划影响因素：

企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善阶段成果：领导力模型工作方法：访谈法标杆研究法问卷法领导力评估影响因素：

评估目的评估指标评估手段评估工具评估程序评估人阶段成果：LS评估报告工作方法：评价中心AC影响因素：

反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人阶段成果：个人改善计划群体课程设计工作方法：BEST访谈影响因素：

改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估阶段成果：领导力改善工作方法：执行改善计划实施培训过程领导力提升2715:29个性化领导力开发模式（B）领导者选拔出具备优阶段成果：工作方7.标准化领导力开发模式定义领导力标准领导力评估评估反馈与计划领导力改善影响因素：

企业战略核心竞争力企业文化管理者期望绩效改善阶段成果：领导力模型工作方法：访谈法标杆研究法问卷法影响因素：

评估目的评估指标评估手段评估工具评估程序评估人阶段成果：LS评估报告工作方法：评价中心AC影响因素：

反馈计划反馈内容反馈技巧反馈步骤反馈共识反馈人阶段成果：个人改善计划群体课程设计工作方法：BEST访谈影响因素：

改善目标改善点改善方式改善周期改善责任改善评估阶段成果：领导力改善工作方法：执行改善计划实施培训过程领导力培养影响因素：

知识贯输能力培养价值观塑造阶段成果：领导力培养效果工作方法：组织学习工作实践自我学习2815:297.标准化领导力开发模式定义领导力领导力评估反馈领导力影响因8.领导力开发计划对象目的策略模式计划29阶段任务成果周期责任15:298.领导力开发计划对象目的策略模式计划29阶段任务成果周期责四、领导力开发的实施流程

3015:29四、领导力开发的实施流程

3022:27某企业中层领导力提升项目案例诊断干部培训需求针对性设计培训课程体系实施情境化培训过程训后效果评估及改善计划通过与公司领导及人力资源部门进行沟通，了解从企业战略和经营过程对中层干部的素质期望。在对访谈内容梳理基础上，形成《中层干部胜任素质调研问卷》，通过实施问卷调查，快速形成简易的中层干部能力素质模型。将中层干部能力素质指标部署到“MTS管理者胜任素质评估系统”。输出中层干部个人能力素质测评报告输出中层干部管理团队能力素质诊断报告根据中层干部管理团队能力素质诊断数据，围绕中层干部团队在每项素质指标上的表现，以素质指标的剖面为单位，进行针对性课程设计，确定每项素质指标的课程内的内容、重点、形式、演练项目、实践作业等。构建中层干部能力素质模型根据每项培训课程的内容、形式匹配适宜的师资风格，并对讲师进行技术交底。项目负责人根据《课程体系手册》的内容对培训讲师的教学方案、课件、演练案例等进行对应性评估。在培训项目执行过程中对中层干部的实践作业进行评估；在课程全部结束的季度内再次利用“MTS管理者胜任素质评估系统”进行训后评估。将每位中层干部的训前和训后评估数据进行对比，完成个人培训评估报告根据个人训后评估数据制定中层干部个体改善计划。15:2931某企业中层领导力提升项目案例诊断干部培训需求针对性设计培训课领导力开发项目的S-CAD模型15:2932定义领导力标准领导力评估评估反馈与计划领导力提升领导者选拔定义领导力标准评估反馈与计划领导力开发需求评估领导力提升定义领导力标准领导力评估评估反馈与计划领导力改善领导力培养①②③④⑤领导力开发项目的S-CAD模型22:2732定义领导力领导力1.挑选高潜质的开发对象1.1甄别标准设定请讨论“什么样的人能成为未来的领导者”，领导者应该具备哪些基本的潜质？3315:291.挑选高潜质的开发对象1.1甄别标准设定3322:271.2甄别高潜质对象的原则15:2934明星对象，可适时考虑提拔任用优秀对象，可通过培养达到明星等级骨干对象，可通过培养达到岗位期望双需对象，通过培养达到岗位要求分流对象，重新确定发展方向图例发展建议低中高能力（含意识价值观）低中高潜质Ⅳ高潜低能（重点培养）Ⅱ高潜中能（加速培养）Ⅰ高潜高能（重点提拔）Ⅲ中潜高能（加速培养）Ⅴ中潜中能（重点培养）Ⅶ中潜低能（系统培养）

Ⅵ低潜高能（重点培养）Ⅵ低潜中能（系统培养）Ⅸ低潜低能（限制培养）1.2甄别高潜质对象的原则22:2734明星对象，可适时考“高潜质”与“高能力”内涵15:2935显性素质显性素质认同组织价值观念动机显著个性匹配“高潜质”与“高能力”内涵22:2735显性素质显性素质认同有效领导的一般人格特质15:2936有效领导的一般人格特质22:27361.3领导者潜质的心理学解释动机结构：成就动机与权力动机兴趣结构：企业型与社会型兴趣个性特征：情绪稳定与责任感自我认知：对自己的看法价值观：公平、利他、工作导向3715:291.3领导者潜质的心理学解释动机结构：成就动机与权力动机31.4甄别工具选择主观性甄别工具原理：让熟悉的人对候选人进行客观地评价，发挥人的主观作用。风险：评价人能否进行客观地评价，而不与利益相关联。优势：能够反映民意或领导意愿。便于操作，组织与实施成本低，周期短。主要工具他评行为量表群体评议法多角度评估问卷3815:291.4甄别工具选择主观性甄别工具主要工具3822:27主观性评价问卷的编制流程及规则明确评价指标是什么指标及定义通过标杆分析讨论,将指标细化到具体行为标杆分析，细化行为对指标行为进行梳理，确定可计分行为筛选行为项目，确定最终行为确定可计分行为的评分方法五点量表，等级评分将评价指标的可计分行为进行排列，形成评价问卷螺旋排列、随机排列、区段排列对问卷条目进行试测，修订行为条目修订试测者易于误解的条目15:2939主观性评价问卷的编制流程及规则明确评价指标是什么22:273他评行为量表范例编号行为条目01234501他做事非常坚韧和执着，总是不达目的誓不罢休。02······03他总是非常享受成功完成一个项目后的满足感。04······05他在日常工作中非常执拗，主要自己认为正确的总能坚持自己的观点到底。06······15:2940他评行为量表范例编号行为条目01234501他做事非常坚韧和1.5客观性甄别工具：心理测验、情境模拟原理：利用标准化的心理测验或情境模拟的素质测评手段对其进行客观地评价，发挥科学工具的客观作用。风险：评价过程中的评价者与被评价者是否存在关联；是否能够驾驭待选的评估工具优势：能够反映从科学的角度谁更具潜质，便于繁琐，组织与实施成本偏高，周期略长。心理健康测验个性特征测验职业兴趣测验动机结构测验无领导小组讨论角色扮演专题汇报·····4115:291.5客观性甄别工具：心理测验、情境模拟原理：利用标准化的客观性甄别工具的应用成就动机与权力动机企业型与社会型兴趣情绪稳定与责任感自我认知公平、利他、工作导向15:2942指导语题本答题卡分数处理程序报告客观性甄别工具的应用成就动机与权力动机22:2742指导语1.6甄别流程设定先民主后集中先在部门层面上进行（有标准或无标准）的民主讨论（入门条件）。然后向更高层面的领导进行汇报并确定人员。先主观后客观在部门层面上进行民主讨论，形成推荐人选然后由上级部门或领导利用科学的素质测手段进行评估。4315:291.6甄别流程设定先民主后集中先主观后客观4322:27某集团储备经理测评实施方案笔试时间安排时间项目对象9:00MTS心理特征测试全体9:30MTS企业人性格特征测试全体10:00MTS职业取向测试全体10:30MTS动机结构测试全体11:30公布面试入围者名单（通过筛查者）面试时间安排时间编号编号13:00A1B113:30A2B214:00A3B314:30A4B415:00A5B515:30A6B616:00A7B716:30A8B817:00A9B917:30A10B104415:29某集团储备经理测评实施方案笔试时间安排时间项目对象9:00M2.建构领导力模型

2.1构建领导力模型的策略如何破解领导力模型落地迷局？领导力模型不被认可领导力测评不被承认领导力改善缺乏针对性15:29452.建构领导力模型

2.1构建领导力模型的策略如以终为始满足领导力开发项目要求驱动卓越绩效的领导行为构建富有价值的领导力模型企业对领导力的个性化需求领导力模型领导力测评领导力发展领导力模型开发的三大原则之一以终为始满足领导力开发项目要求驱动卓越绩效的领导行为构建富有行为至上评价领导者素质的根本将抽象素质落地的源泉模型在评估和改善中的应用模型满足开发题目和课程需要可观察可评价可改善领导力模型开发的三大原则之二行为至上评价领导者素质的根本将抽象素质落地的源泉模型在评估和素质剖面将抽象的素质行为化将可观察行为类别化将整体素质通过分析剖面化评价开发主体是剖面非素质素质指标素质剖面典型行为领导力模型开发的三大原则之三素质剖面将抽象的素质行为化将可观察行为类别化将整体素质通过分问题导向标杆导向战略导向职责导向领导力模型开发策略领导力开发背景改善型开发策略储备型开发策略领导力开发策略决定模型构建思路问题标杆战略导向职责导向领导力模型开发策略领导力开发背景改善问题导向标杆导向从开发对象人群当前存在的主要的亟待解决的问题导向出发构建领导力模型。模型具有显著的阶段性特点，当问题得以基本解决后，再确定新的问题，开发新的模型。适用于领导思路明确的情况下使用该策略。从开发对象人群中按照组织要求锚定标杆对象，通过深入挖掘标杆对象的特点特征，构建领导力模型，只有组织发生内外部较大变化时，才需要修订领导力模型。适用于领导没有具体思路或明确问题指向时应该该策略。成长型企业成熟型企业中高层岗位中基层岗位侧重组织意图侧重客观事实设计成分高研究成分高改善型开发策略的模型开发问题标杆从开发对象人群当前存在的主要的亟待解决的问题导向出发战略导向职责导向从组织战略转型的角度出发，根据企业的发展战略要求，推导出需要各层级管理者应具备的思想意识和能力素质等因素，为组织战略转型创造良好的内部认知环境，使各级管理者成为加速战略转型的绝对的支撑力量。从开发对象掌握未来工作职责所需的能力素质的角度出发，研究开发对象的未来职责和与职责相应的能力素质。通常是企业战略性的组织结构和职能分工明确之后，为未来岗位任职者进行的储备性培养策略所使用。成长型企业成熟型企业中高层岗位中基层岗位打造组织环境建构未来流程设计成分高研究成分高储备型开发策略的模型开发战略职责从组织战略转型的角度出发，根据企业的发展战略要求，推四种构建导向的八种构建方法15:2952问题导向标杆导向战略导向职责导向组织因素访谈法行为事件访谈法战略推导法职责分解法问卷调研法群体焦点座谈法专家评议法层次分析法构建导向构建方法组合四种构建导向的八种构建方法22:2752问题导向标杆导向战略2.2构建领导力模型的八种方法5315:29方法难度工作量周期特征组织因素访谈法

中等较短对领导要求高，充分体验组织意图问卷调研法

较少较短批量收集信息效率高，可做补充工具行为事件访谈

较大非常长对访谈者要求高，需使用辞典对应群体焦点访谈

中等中等对主持人要求高，访谈质量决定内容质量战略推导/演绎法

较少较短分析者熟悉战略、熟悉开发对象的战略任务专家评议法

较少中等补充性方法，可替代模型验证环节职责分解法

中等中等基于战略性工作分析的素质分析方法层次分析法

较多较长基于显性与隐性素质视角进行的结构分析2.2构建领导力模型的八种方法5322:27方法难度工作量2.2.1组织因素访谈(提纲)企业整体战略、职能战略或竞争战略对开发对象的要求企业文化、核心价值观对开发对象的要求未来关键任务和情境对开发对象的要求企业或主管领导者对开发对象的素质期望*开发对象的群体绩效改善对开发对象的素质要求5415:292.2.1组织因素访谈(提纲)企业整体战略、职能战略或竞争2.2.2领导素质调研问卷（样卷）问卷调研对象调研问卷设计调研数据处理提高调研对象的参与度调研指标的数量明确完成问卷的规则开放性问卷设计5515:292.2.2领导素质调研问卷（样卷）问卷调研对象提高调研对象2.2.3行为事件访谈（提纲）15:2956访谈对象选择双盲控制访谈指导语回顾关键职责回顾行为事件征询对胜任素质的意见行为事件访谈BEI三件成功的事件三件失败的事件访谈信息整理行为编码统计分析2.2.3行为事件访谈（提纲）22:3056访谈对象选择双2.2.4群体焦点座谈（提纲）座谈核心议题关键职责关键素质整理归纳达成一致座谈组织技巧引领主题纠正跑题概括观点5715:29座谈对象选择座谈核心议题说明目的介绍过程轮流发言交叉讨论座谈过程组织2.2.4群体焦点座谈（提纲）座谈核心议题5722:31座2.2.5战略推导/演绎法15:2958整体战略（实现什么目标）竞争战略（实现目标的原则）职能战略（负责什么方向）层级的战略任务（具体职责是什么）领导力模型基于战略的素质指标熟知企业战略熟悉行业特点了解业务流程了解关键职责掌握绩优行为2.2.5战略推导/演绎法22:3158整体战略竞争战略职2.2.6专家评议法通过其他方法获取领导力素质指标后，可通过专家评议法对素质指标进行评议，通过专家评议的素质指标组合可确认为领导力模型。多数情况下专家评议法可替代模型验证。参与评议的专家构成企业高层管理者/决策领导行业研究专家人力资源管理专家管理心理学家领导力开发专家15:29592.2.6专家评议法通过其他方法获取领导力素质指标后，可通2.2.7（战略）职责分解法在明确针对开发对象群体未来职责的基础上，对共性职责进行任务分解或流程分解，通过对关键任务或流程节点的分析归纳出素质指标；通过对素质指标的频次或重要性统计排序，确定领导力素质指标，通过对每项素质指标进行扩展性行为分析，确定每项素质指标的典型行为，最后完成领导力模型。未来职责规划关键任务或流程分解归纳素质指标统计指标频次或重要性确定领导力素质指标扩展性行为分析确定典型行为15:29602.2.7（战略）职责分解法在明确针对开发对象群体未来职责2.2.8层次分析法（范例）层次分析法以冰山素质模型为理论基础，将素质指标区分为显性素质和隐形素质，显性素质有易改善的特点，隐性素质有高稳定性的特点，将两类素质指标进行区分研究，能同时开发满足于高潜质管理者选拔和高绩效培养管理者培养的领导力模型被试群体关键职责梳理分析关键职责重点任务锚定关键任务素质指标素质指标归纳概括整合素质指标属性分析素质指标的影响因素分析确定领导力素质指标15:29612.2.8层次分析法（范例）层次分析法以冰山素质模型为理论2.3模型构建过程的信息处理

行为编码（对应指标和定级）对照素质辞典预编码完善编码规则完善素质辞典正式编码过程统计分析主题分析锚定关键行为关键行为频次统计行为类别归纳类别中指标归纳指标中行为分类15:29622.3模型构建过程的信息处理行为编码（对应指标和定级）主2.4主题分析技术的实施方法以“行为”为单位通过座谈、访谈、问卷等途径收集行为信息并梳理行为频率分析并进行分类行为大类归纳素质指标将素质指标下的行为按关联性、对象、目的性进行分类确定指标下行为类别中各行为间的关系，确定评分标准以“素质”为单位将通过座谈、访谈等途径收集的行为事件进行素质对应统计指标出现的频次频率确定关键素质指标分别对应每项指标的事件素材，挖掘每项素质的行为确定指标下行为类别中各行为间的关系，确定评分标准15:29632.4主题分析技术的实施方法以“行为”为单位以“素质”为单3.领导力模型操作化胜任素质定义胜任素质剖面胜任素质典型行为胜任素质评分标准胜任素质测评方法胜任素质提升途径6415:29能落地的领导力模型3.领导力模型操作化胜任素质定义6422:32能落地的4.领导力评估15:29654.领导力评估22:326515:296622:32664.1领导力评估的目的发现个人相对于组织领导力标准的素质短板让领导者个人能够客观认知自我为针对性设定个人领导力提升计划提供重要参考发现培训群体整体相对于组织领导力标准的素质短板为针对性设定领导力培养课程提供重要参考6715:294.1领导力评估的目的发现个人相对于组织领导力标准的素质短领导力评估中的最大障碍15:2968领导力评估中的最大障碍22:32684.2领导力评估的主观性方法领导力评估问卷主观问卷领导行为自评问卷多角度评估问卷客观问卷管理者胜任素质问卷访谈法(BEI访谈)向当事人解释素质及行为，并引导其作出尽可能客观的评价评议法由多位熟悉当事人的相关者共同进行讨论评价，最终达成一致性意见。6915:294.2领导力评估的主观性方法领导力评估问卷访谈法(BEI访4.3领导力评估的客观性方法方法类别方法内容情境模拟无领导小组讨论会议主持公文筐测验案例分析专题汇报角色扮演决策咨询事实搜索面试技术行为面试情境面试投射面试陈述面试工作样本语言样本书面样本混合样本心理测验人格测验动机测验职业兴趣测验价值观测验评价中心基于整体情境的评价中心基于整合模型的评价中心7015:294.3领导力评估的客观性方法方法类别方法内容情境模拟无领导4.3.1无领导小组讨论团体测评方式（每次可测试5-7人）考官根据测试需要，设计被试团体讨论的题目，要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度，对被试者在讨论过程中的表现进行观察与记录并进行素质评价。4.3.1无领导小组讨论团体测评方式（每次可测试5-7人）小组讨论题目类型例题小组讨论题目类型例题讨论现场布置讨论现场布置讨论的测试过程指导语（告知）说明角色：角色与角色确认说明任务：个人发言，集体讨论时间要求：读题、答题、发言、讨论说明规则：充分讨论后形成一致性意见讨论的测试过程指导语（告知）个人发言/集体讨论个人发言求同显异，加快讨论进程注意事项集体讨论测试主体（80%的内容将显现）考官关注的重点个人发言/集体讨论个人发言推荐代表汇报存在的探讨关注谁是真正的领导？关注最后的集体意见？考官的图式思维关注补充意见决策的原因决策的方式推荐代表汇报存在的探讨讨论过程中的考官分工主考：四件事清晰地宣读指导语合理地控制讨论时间组织考官对被试者在讨论过程中的表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官：四件事观察被试者的过程表现记录被试者与测试维度相关的表现对被试者的素质进行评价讨论评价争议讨论过程中的考官分工主考：四件事考官观察要点言：如何表达观点，如何说服别人色：表情变化，情绪稳定性行：解决问题，推动进程果：所有表现获取的实际价值考官观察要点言：如何表达观点，如何说服别人考官记录记录什么？有的放矢与无的放矢过程记录法分类记录法考官记录记录什么？有的放矢与无的放矢评价标准建立维度剖面被试者可能表现的行为识别并关注团队共同目标在规定时间内形成集体制订绿宝公司的年度经营计划。在规定时间内达成一致性意见。主动承担责任，发挥带头作用。主动承担记录、计时、引领讨论、归纳意见的责任。强调内部有效分工发现团队成员对各个问题比较好的意见，并建议分头制订方案。关注团队成员的反应邀请发言不主动的成员主动征求别人的意见协调内部不同意见内部成员出现不同意见后，积极表明观点，并说服其中的一方。评价标准建立维度剖面被试者可能表现的行为识别并关注团队共同目评分方法加权评分法（根据考官差异设定权重）讨论评分法（定性-定量评分法）标杆评分法（以某位考官的评分为准）评分方法加权评分法（根据考官差异设定权重）无领导小组讨论的反馈征询被试者测验LGD的心理体验测评形式介绍测评指标及典型行为说明成员相互评价考官对群体性表现分析及建议考官对突出性的个人表现分析及建议无领导小组讨论的反馈征询被试者测验LGD的心理体验无领导小组讨论与笔试和面试的结合在被试者在没有参照的情况下回答反映关键素质指标或典型行为的问题据实：战略敏感延展：解决问题针对被试者在讨论过程中没有充分展现的素质或行为，在讨论结束环节进行定向追问。真问题与假问题定向问题：分析决策15:2983无领导小组讨论与笔试和面试的结合在被试者在没有参照的情况下回4.3.2专题汇报要求被试者就某个特定的问题向领导、同事、客户等相关者进行个体或群体进行汇总报告、说明的过程。对事件的分析与处置是基础通过语言展现通过工具展现15:29844.3.2专题汇报要求被试者就某个特定的问题向领导、同事、客专题汇报的操作流程（范例）15:2985专题汇报的操作流程（范例）22:3285高水平的专题汇报有哪些特点观点或结论清晰汇报内容证据充分、事实清楚表述逻辑清楚解决问题过程严谨提出问题清晰易见解决问题方法有效高水平的专题汇报有哪些特点观点或结论清晰考官的追问技巧基于背景信息，而又高于背景信息进行深入挖掘深入了解被试者掌握信息的深度与广度深入挖掘被试者分析推理的逻辑过程深入探究被试者在变动环境中的结构性思维允许被试者适当扩展背景信息考官的追问技巧基于背景信息，而又高于背景信息进行深入挖掘深入专题汇报练习请您以公司常务副总经理的身份，根据公司战略，结合公司面临的内外部情况，分析您所管辖的某个部门2016年的工作重点项目，并为其中一个项目制定一份实施计划。准备时间15分钟，请将您的思考和成果写在一张大白纸上向考官汇报。汇报时间为10分钟，考官将会根据您的汇报内容进行提问，提问时间为15分钟。15:2988专题汇报练习请您以公司常务副总经理的身份，根据公司战略，结合4.3.3公文筐测验让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是被试者实际解决问题能力和潜力。适宜测试：与事有关的能力，如何处理各类事务；与人有关的能力，如何与人交往；被试者的领导风格与领导经验及领导潜力。4.3.3公文筐测验让被试者处理一系列文件，考官可以观察评文件内容：日常琐事、重大事件文件来源：上级和下级、组织内与外部文件形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。公文筐测验的内容文件内容：日常琐事、重大事件公文筐测验的内容15:2991测试维度1测试维度2测试维度3测试维度4测试文件1测试文件2测试文件3测试文件4测试文件5测试文件6测试文件7测试文件8测试维度1表现测试维度2表现测试维度3表现测试维度4表现被试者在公文筐测验中的整体表现测试维度1在其他工具中的表现测评数据整合模型测评维度1的综合表现独立工具表现综合评估表现案例报告22:3391测试维度1测试维度2测试维度3测试维度4测试文领导力评价中心基于整合模型的领导力评估中心采用多种科学的测评方法由多位考官对被试者进行共同评价根据未来的工作情境进行设计所设计的任务在未来工作中具有典型性9215:29领导力评价中心基于整合模型的领导力评估中心9222:33评估数据整合模型

AssessmentDataIntegrationModel，ADIM只有清晰界定同时测试一项素质指标的多个测评工具之间的关系，才可能对被试者进行更为科学和客观的评价。评估数据整合模型（ADIM）保证了每项指标必须要通过两种以上的高效度测评方法进行测试，保证测评结果客观性。15:2993评估数据整合模型AssessmentDataInt测评数据整合模型也决定了评估方案15:2994素质指标结构化面试MASA管理能力情境测试公文筐测验无领导小组讨论专题汇报备注项XX理★★★★★

★★为选拔工具对应指标的适用度；★越多表示适用度越高授XX力★★★★★★

培XX才★★★★

工XXX性★★

★★沟XX力★★★

★★以XX则★★★

工XXX性★★

★★★★他XX识★★

★★素质指标结构化面试MASA管理能力情境测试无领导小组讨论项XX理0.40.6

授XX力0.30.7

培XX才0.50.5

工XXX性0.6

0.4沟XX力0.4

0.6以XX则0.20.8

工XXX性0.3

0.7他XX识0.3

0.7测评数据质量测评数据的整合计算测评数据整合模型也决定了评估方案22:3394素质指标结构化如何选择适宜的领导力评估工具根据素质指标特点选择技术：体现高效度掌握各种技术的局限性：工具间合理搭配相同的素质指标至少要通过两种以上的技术验证选择能够获取有效评价证据的方法：有利举证选择考官团队善于驾驭的评价工具：擅长把握15:2995如何选择适宜的领导力评估工具根据素质指标特点选择技术：体现高领导力评估方案—工具应用的先后顺序先简后繁先低后高长短穿插前后联系动静结合15:2996案例领导力评估方案—工具应用的先后顺序先简后繁22:33964.4领导力评估报告4.4.1领导力群体诊断报告（范例）群体在指标上的表现群体在指标剖面上的表现群体在模型上的整体表现需要群体性提升的素质及素质剖面对群体性素质短板提升的途径或方式建议9715:294.4领导力评估报告4.4.1领导力群体诊断报告（范例）4.4.2领导力个体评估报告个体在每项评估项目中的表现个体在每项素质指标上的表现个体对应领导力模型的表现个体在群体中的表现个体的素质优势及短板提升个体素质短板的方式或途径建议9815:29案例1案例24.4.2领导力个体评估报告个体在每项评估项目中的表现985.领导力成长路径设计领导力成长路径群体性提升领导力培训计划领导力培训课程设计个体提升素质改善路径素质改善计划9915:295.领导力成长路径设计领导力成长路径群体性提升领导力培训计划5.1领导力培训计划培训计划建议是在被评价群体于每个素质指标得分平均值与设计标准相比较的基础上产生的。素质指标得分平均值越低，则代表被评价群体在素质指标上的培训需求程度越高；反之素质指标得分平均值越高，则代表被评价群体在素质指标上的培训需求程度越低。10015:295.1领导力培训计划培训计划建议是在被评价群体于每个素质指10115:2910122:335.1.1依据群体性评估数据确定培训计划10215:295.1.1依据群体性评估数据确定培训计划10222:335.1.