第八章-培训课程设计与开发课件

第八章培训课程设计与开发第八章培训课程设计与开发日本三菱公司的培训课程设计【历史沿革】1884年：三菱创始人岩崎弥太郎向工部省租借了三菱重工的前身---国营长崎造船局。

1885年：三菱财阀第二代掌门人岩崎弥之助建立了三菱社，并将长崎造船局作为核心企业。

1917年：企业更名为三菱造船有限公司。

1921年：三菱电机有限公司从企业分离。

【引例】日本三菱公司的培训课程设计日本三菱公司的培训课程设计【引例】日本三菱公司的培训课程设计

在第二次世界大战期间，三菱制造了大量的飞机，其中包括参加了珍珠港事件的著名的零式战斗机。跟当时的其它日本公司一样，三菱在那段时间里也使用了大量的苦役。

1934年：企业更名为三菱重工业有限公司。

1950年：企业被分割成西日本重工业有限公司、中日本重工业有限公司和东日本重工业有限公司。

在第二次世界大战期间，三菱制造了大量的飞机，其中包

1952年：上述三家企业分别更名为三菱造船有限公司、新三菱重工业有限公司和三菱日本重工业有限公司。

1964年：三家公司合并成立了新的三菱重工业有限公司。

1970年：三菱汽车工业有限公司从三菱重工分离。

1995年：三菱原子力有限公司并入三菱重工。

1952年：上述三家企业分别更名为三菱造船有限公司、新【产品展示】【产品展示】第八章-培训课程设计与开发ppt课件第八章-培训课程设计与开发ppt课件

三菱公司人才培训的宗旨是希望技术人员不仅要具备技术开发的技能，而且应具备领导周围人群的能力。在技术课程方面，包括了以下项目：（1）基础技术（2）共同技术（3）基础知识（4）基本技术（5）尖端技术、未来技术三菱公司人才培训的宗旨是希望技术人员不仅要具【引例表明】

企业不是学校，但对于不断发展的企业而言，员工的教育的确是经营策略上不可或缺的重要事项。三菱公司作为一个以技术制胜为目标的企业，其设计的一系列技术训练课程涵盖了技术开发所能涉及的方方面面，可谓是不惜付出大代价。【引例表明】麦当劳：全职业生涯培训培训特色一个麦当劳餐厅经理的诞生，需花费至少数10万元的投资和接受超过450小时的训练。因为在麦当劳，强调是全职业规划培训，也就是“全职业培训”。在麦当劳，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划，通过各区域的训练中心以及汉堡大学进行阶梯式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。在麦当劳的企业里，有超过75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以及1／3以上的加盟经营者，是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员培训的呢？麦当劳：全职业生涯培训培训特色一个麦当劳餐厅经理的诞生，需麦当劳：全职业生涯培训培训特色1.认定培训的价值第一，麦当劳相信，只有最好训练、最高生产力的麦当劳团队，才能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，麦当劳强调在正确的时间提供正确的训练。第三，有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当作一个很重要的资产。麦当劳：全职业生涯培训培训特色1.认定培训的价值麦当劳：全职业生涯培训培训特色2.培训训练不只是课程麦当劳的培训训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对员工意见的重视，主动地执行训练计划，并且把培训训练，和员工职业生涯规划结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”，在企业的培训训练里面，衡量培训训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的培训训练需求分析，针对需要去设计，同时必须要评估训练的成果，评估有没有能够达到组织所需要的。麦当劳：全职业生涯培训培训特色2.培训训练不只是课程麦当劳：全职业生涯培训培训特色3.传授价值观与技能企业的价值观会影响培训训练的成效，在麦当劳的员工培训训练结构上，有两个重要的部份，一个是职业生涯学习过程，第二个部份是优秀的麦当劳培训训练中心，就是全球麦当劳的员工学习发展中心，包括汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本”，一个快速餐饮服务，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值，带入到每一个人每一次的用餐经验，人在传递服务的过程里，如果有一些互动，有一些关怀，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”，麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳里实现自我梦想的过程里，每一个学习者在每一个不同的经验里，会学到一生受用的价值观跟技能。麦当劳：全职业生涯培训培训特色3.传授价值观与技能麦当劳：全职业生涯培训培训特色4.四个层次的评估麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。第一个层次：“反应”。就是在上课结束后，大家对于课程的反应是什么，例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。第三个层次：是“行为”。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果---它所花的成本较大，而且分析起来也比较困难，所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。第四个层次，就是“绩效”方面。课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。麦当劳：全职业生涯培训培训特色4.四个层次的评估培训课程设计与开发

第一节：培训课程概述第二节

培训内容的分类第三节课程讲授方式第四节培训课程设计流程第五节内部讲师筛选与管理第六节培训场地的布置培训课程设计与开发

第一节：培训课程概述第二1.培训课程的内涵

广义上的培训课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的相关内容（课程目标、课程科目或内容、课程活动、学习转化手段等），还包含培训需求调查与预测、培训组织和环境、课程评价等。因此，培训课程不仅是对一门课程的设计，实质上是对一个培训系统的设计。第一节：培训课程概述1.培训课程的内涵第一节：培训课程概述（1）培训课程设计的基点——社会环境与学习者的要求。（2）培训课程的目标大多是具体性的、短期性的、单一性的和针对性的。（3）培训课程的执行模式要遵循成年人认知规律。（4）培训课程评价的主要标准是质量和效益，而不应当是考试分数。2.培训课程的特点（1）培训课程设计的基点——社会环境与学习者的要求。2.培训3.培训课程的类型1）学科课程学科课程是以学科知识为中心设计的课程，它分别从各门学科中选择部分内容，确定一定教学时间和学习期限来完成。此类课程充分地注意到各门学科本身的内在联系，在学习中则又侧重于各学科领域所使用的基本概念的研究及其运用。3.培训课程的类型2）综合课程综合课程也称合科课程或广域课程，它是将几门相邻学科知识进行合并，既保留学科课程分科教学的长处，又克服了学科课程过细的问题，最适合以提高综合素质为目标的企业培训。2）综合课程3）活动课程活动课程亦称经验课程，该课程的特点是：（1）以学员的兴趣和动机为基本出发点。（2）以发展自己为中心来组织教学内容。（3）它不预先规定应该学习的内容。（4）教师在教学活动中的作用仅仅是参谋和顾问。（5）学员基本知识和基本技能的学习主要围绕各种活动进行，提倡从“做”中“学”。3）活动课程4）核心课程核心课程是以人类的基本活动为核心而组织的课程，它以一个学术领域主题为核心重新组织有关学科材料，从而形成学科之间的新联系。它介乎于学科课程与活动课程之间，也类似于小综合课程，不同的只是以一个核心主题为中心进行综和。该课程适合以研究型为目标的教育与培训。4）核心课程5）集群式模块课程集群式模块课程，又称为活动中心课程，它是借鉴MES（模块式技能培训法）、CBA（以能力为基础的教育模式）和“双元制”等国际职业教育课程模式的基础上，根据市场经济特点和成人教育的内在规律，研究开发出来的一种培训课程模式。5）集群式模块课程第二节

培训内容的分类按照内容分类按照岗位类别分类按照管理层级分类按照管理能力分类按照人员类别分类按照问题类别分类第二节培训内容的分类按照内容分类按照岗位类别分类行政管理类岗位人力资源管理类岗位财务管理类岗位市场营销类岗位生产管理类岗位采购管理类岗位技术研发类岗位客户服务类岗位按照岗位类别分类行政管理类岗位人力资源类培训内容举例组织结构设计与部门职能划分招聘与面试技术和技巧绩效管理实务-工具与方法内部培训师的养成与管理培训工作实务-工具与方法现代组织薪资福利设计与操作职责划分与岗位说明书编写员工激励实务-方法和技巧员工离职原因及解决方案员工辞退管理与辞退面谈组织选人方法与心理测量技术如何成为高效人力资源管理者插播视频介绍人力资源类培训内容举例组织结构设计与部门职能划分插播视频介绍生产管理类培训内容精益生产管理六西格玛管理高效的5S管理现场管理技巧训练零缺陷与质量成本生产现场与问题解决物料管理与库存控制现场质量分析与问题解决如何成为一名出色的班组长如何成为一名出色的生产主管生产管理类培训内容精益生产管理市场营销类培训内容促销管理广告管理销售谈判技巧电话销售技巧销售渠道管理大客户管理与销售品牌策划与品牌营销市场营销与竞争优势打造卓越的销售队伍经销商的经营管理处理客户抱怨的销售技巧提高销售人员的表达和介绍技巧市场营销类培训内容促销管理培训内容举例店经理影像原理

5% 产品知识

15%零售管理20%成品发放标准15%工艺及品控

15%设备保养10%KEX实践

20%柜台销售员影像原理

5% 产品知识

30%零售管理

25%成品发放标准20%KEX实践

20%机房品控师影像原理10%成品发放标准30%工艺及品控25%设备保养15%KEX实践

20%培训内容举例店经理机房品控师按照管理层级分类层级划分所需知识和能力培训内容高层管理者1.战略分析能力2.决策能力3.外部协调能力4.谈判能力5.危机处理能力1.宏观经济形势分析2.行业发展状态3.战略规划4.高级谈判技巧中层管理者1.战略执行能力2.计划预算能力3.谈判能力4.团队建设能力5.人员管理能力1.战略管理体系2.计划预算管理3.中级谈判技巧4.建立高绩效团队基层管理者1.进度掌控能力2.内部沟通能力3.人员管理能力1.有效问题解决2.内部有效沟通3.任务分配和人员管理按照管理层级分类层级划分所需知识和能力培训内容高层管理者1.第三节课程讲授方式内训面授课程E-learning课程拓展训练类课程沙盘模拟类课程第三节课程讲授方式内训面授课程1.内训面授课程面授的优势面授的不足面授适用范围1.精品课程授课质量高2.面授内容相对丰富3.面授方式灵活多样4.面授互动效果较好1.培训对象数量有限2.培训组织难度较大3.培训脱离工作环境4.培训成本相对较高1.对互动性要求较高的课程2.突出培训师影响力的课程1.内训面授课程面授的优势面授的不足面授适用范围1.精品课程2.E-learning课程优势不足适用范围1.实现随时随地学习，受众范围广2.学习成本低3.便于跟踪进度和学习结果，及时跟进和辅导4.便于实施考核和进行培训统计1.打造精品课程难度大，成本高2.偏重表现形式3.对受训人员的学习习惯、学习方式和学习理念有一定要求4.满足个性化培训的难度较大1.企业内部自学，具有一定人员规模，授课频繁2.机构分布较广，不便于经常性集中培训3.对培训内容实时性要求不高，重复性较强4.对象数量较多，侧重基础内容5.一线员工更换比较频繁，不便于集中培训2.E-learning课程优势不足适用范围1.实现随时随地3.拓展训练类课程新入职的应届毕业生团队凝聚力不强的组织员工士气低落的组织思想僵化或心态不良的员工长期工作紧张、压力大的员工3.拓展训练类课程新入职的应届毕业生常见拓展训练项目水上项目：水上漂、搭板过河、同舟共济、潜水野外项目：徒步穿越、野外生存、古城识途、高空相依、高空吊桩、高空断桥、攀岩、空中单杠场地项目：信任背摔、孤岛求生、突破封锁线、高空单杠、有轨电车、勇渡断桥、匍匐前进、生命之旅常见拓展训练项目水上项目：水上漂、搭板过河、同舟共济、潜水第八章-培训课程设计与开发ppt课件4.沙盘模拟类课程沙盘模拟，是针对代表先进的现代企业经营与管理技术—ERP（企业资源计划系统），设计的角色体验的实验平台。模拟沙盘教具主要包括：6张沙盘盘面，代表六个相互竞争的模拟企业。模拟沙盘按照制造企业的职能部门划分了职能中心，包括营销与规划中心，生产中心、物流中心和财务中心，各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节。通过模拟企业的经营，来培养团队精神，全面提升管理能力。插播视频:人众人赢在中国沙盘模拟4.沙盘模拟类课程沙盘模拟，是针对代表先进的现代企业经营与管第四节培训课程设计流程第四节培训课程设计流程1.培训课程需求确定引导归纳法学员素质分析法经验分析法归纳分析学员、学员直接上级和学员主管上级的意见和建议通过设计系列问题进行测试、分析测试结果，判断学员受训内容重点借鉴外部机构的经验和组织自身经验，对学员行为进行观察和分析，最终提出学员受训重点1.培训课程需求确定引导归纳法学员素质分析法经验分析法归纳分2.课程目标设定

ABCD法，Audience（培训对象）、Behavior（行为）、Condition（环境）、Degree（标准）。即，在什么样环境下，做什么样行为，可以达到什么样的水平。

不同课程内容的课程目标描述课程内容内别课程目标描述理论与知识类记忆、理解、简单应用、综合应用、创新应用技能类理解、模仿、简单应用、熟练应用观念态度类转变、接受、行为转化、内化为价值观备注课程目标描述的程度依次加深2.课程目标设定ABCD法，Audience（培3.课程大纲设计课程名称课程目标学员要求培训对象培训方式课程特点培训内容培训时间培训场地3.课程大纲设计课程名称课程目标学员要求培训对象培训方式课程4.课程单元设计单元目标单元学习时间单元学习内容诊断单元学习内容单元学习顺序单元测试或评价课程单元设计的六项内容4.课程单元设计单元目标单元学习时间单元学习内容诊断单元学习5.课程试讲研讨实施事项事项说明采用形式小规模内部试讲，按照正式授课的要求开展试讲和研讨参加人员内部培训师、被培训人员代表、外请课程专家、培训管理人员等关注内容授课风格是否恰当、授课逻辑是否严谨、课程模板是否适用、课程时间是否合理、课程内容选择是否合理等研讨实施课程试讲完毕后，由参加试讲的人员根据对试讲的感受提出改进意见，由试讲人员汇总后实施课程改进，在听取课程意见时，要有选择性倾听培训对象意见，并充分考虑组织对培训的要求说明若授课对象包含不同层级、不同部门人员，可以针对不同学员安排多次试讲5.课程试讲研讨实施事项事项说明采用形式小规模内部试讲，按照课程提升改进内容授课技巧的转换提升授课风格的提升优化课程时间的合理分配课程模板的调换调整课程标题的斟酌完善授课方式的改变调整课程内容的部分替换课程顺序的优化调整6.课程提升改进课程提升授课技巧的转换提升授课风格的提升优化课程时间的合理分7.正式课件制作培训课时与对象学习目标结束语内容总结课堂测试课件目录课件标题正文内容课件内容框架7.正式课件制作培训课时与对象学习目标结束语内容总结课堂测试第五节内部讲师筛选与管理内部讲师筛选规则（选拔范围、选拔标准、选拔流程、选拔制度）内部讲师资格确定（资格审查、试讲、资格确认）内部讲师管理（工作职责、管理办法、评价考核）内部讲师培训（课程开发、授课技巧、授课方法、培训管理）第五节内部讲师筛选与管理内部讲师筛选规则（选拔范围、选拔内部讲师选拔范围选拔维度选拔范围入职时间-----年（含）以上学历------及以上普通员工培训主管级以上主管级培训经理级以上经理级培训总监级以上生产一线员工班组长以上班组长培训生产主管以上以此类推以此类推内部讲师选拔范围选拔维度选拔范围入职时间-----年（含）以举例：新员工培训的内部讲师选拔企业文化培训基本素养培训专业素养培训工作态度培训自我发展培训1.公司人力资源经理及经理级以上人员；2.在公司服务不少于5年，能深刻理解公司文化；3.有企业文化培训相关经验。1.至少连续2年获得优秀员工称号；2.具有3年以上工作经验，熟悉职场基本素养；3.有基本素养培训经验。1.部门经理及以上人员；2.在该岗位上工作不少于3年，熟悉岗位内容及要求；3.有给新员工培训经验。1.至少有3年及以上该方面培训经验的专、兼职培训师或相关培训经验的部门经理及以上人员；2.至少工作7年以上。1.人力资源部经理，培训部经理及以上人员；2.在自我发展方面有成功经验；3.有给新员工进行培训的相关经验。举例：新员工培训的内部讲师选拔企业文化培训基本素养培训专业素内部讲师选拔标准1.对培训工作具有浓厚的兴趣6.具有一定的实践经验和相关阅历2.热爱本职工作，具有积极的心态7.具有将强的语言表达能力、善于沟通3.具备丰富、扎实的专业知识8.具有较高的业务能力和职业素养4.具有幽默、自信的性格特质9.具有良好的工作态度和高尚的职业道德5.具有健康的身体和健全的心理10.坚持以受训人员为中心的服务理念内部讲师选拔标准1.对培训工作具有浓厚的兴趣6.具有一定的实

内部讲师个人素质和业务能力要求管理知识能力要求办公基础沟通技巧研发技巧职业素养业务知识企业管理市场营销公共关系计算机办公器材演示常识投影仪与学员沟通演讲技巧客户沟通会务管理研发项目管理专业知识授课技巧文本制作业务流程行业知识案例开发流程优化职业规划商务礼仪职业道德第一单元内部讲师个人素质和业务能力要求管理知识能力要求办公内部讲师选拔制度规范内容相关说明组织部门

明确哪个部门负责内部讲师的选拔工作，明确相关人员的工作职责选拔标准选拔程序评审事项确定讲师

制定内部讲师选拔的标准，以便在各部门推荐人选或自己申请时作为参考依据

设计内部讲师的选拔程序，明确各步骤操作标准和要求，确保选拔过程公正、公平

内部讲师的选拔必须通过评审小组进行全面的评估，评审小组应讨论并确定评估标准和细则

内部讲师的选定必须经过正规的审核审批程序，明确组织内部讲师的最终决策人员及相应的职责内部讲师选拔制度规范内容相关说明组织部门明确哪内部讲师的评价考核学员满意度：主要是授课结束后，学员通过问卷评价表的方式对其进行的评价；培训部门评价：评价内容包括教学质量、教学效果、工作态度、授课技巧、课程内容的熟练程度等。内部讲师的评价考核学员满意度：主要是授课结束后，学员通过问卷第六节培训场地的布置第六节培训场地的布置培训场地布局原则1、布局原则是最大限度的舒适和参与。受训者的座位以保证目光自然交流通常为宜。2、培训前检查通风状况、室温、照明和外面的影响干扰，隔壁方面的噪音等。培训场地布局原则1、布局原则是最大限度的舒适和参与。受训者的培训场地布局方法培训场地的布置要根据培训目标、学员规模、主题、学员之间的关系等因素进行房间设计。培训场地布局方法培训场地的布置要根据培训目标、学员规模、主题54教室型教室型55优点40-200教室型适合大型、传统型的培训培训环境封闭，不利于培训师和学员沟通缺点适用人数优点40-200教室型适合大型、培训环境封闭，缺点适剧院式剧院式57优点30-80对知识传授较为理想，适用于大型培训学员缺乏更多的交流活动，表现出更多的非学习行为缺点适用人数剧院式优点30-80对知识传授较为学员缺乏更多的缺点适用剧院多圆桌型多圆桌型59优点40-60适合以小型组织为单位的培训不利于培训师和学员的沟通缺点适用人数多圆桌型优点40-60适合以小型组织不利于培训师缺点适用多圆桌三排长方形三排长方形61优点30-50适合以中型组织为单位的培训培训环境较为封闭缺点适用人数三排长方形优点30-50适合以中型组织培训环境缺点适用三排长方单一通道型单一通道型63优点20-40利于培训内容的传授不利于培训内容的记忆缺点适用人数单一通道型优点20-40利于培训内容不利于培训缺点适用单一通道圆形圆形65优点10-30学员可以表现出更多的学习行为，把精力集中于讨论，提升学生的学习行为自发性更多的学生会大声说话缺点适用人数圆形优点10-30学员可以表现出更多更多的学生缺点适用圆人字型人字型67优点20-30兼顾了教室型和圆形的优点，适合讨论课或作业课不利于培训师的课堂管理缺点适用人数人字型优点20-30兼顾了教室型和不利于培训师缺点适用人字开放的长方形开放的长方形69优点10-20适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于培训师和学员的交流没有明显的缺点缺点适用人数开放的长方形优点10-20适合研讨、游戏等半没有明显的缺点缺点适用开放U型桌椅排列U型桌椅排列71优点10-20适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于培训师和学员的交流空间较大，不适合人数较多的大班缺点适用人数U型桌椅排列优点10-20适合研讨、游戏等半空间较大，不适合缺点适用U单一矩形桌单一矩形桌73优点10-20适合研讨等半开放的培训方案不利于培训师和学员的沟通缺点适用人数单一矩形桌优点10-20适合研讨等不利于培训师缺点适用单一矩形U型椅子排列U型椅子排列75优点10-20不利于培训内容的记录缺点适用人数U型椅子排列适合研讨、游戏等半开放的培训方案；利于培训师和学员的交流优点10-20不利于培训缺点适用U型椅子排列适合研培训场地布局技巧如果想限制学生间的相互交流并提高独立工作能力，拍成一排一排的比较合适想发动学员讨论，圆周式的排列应该是最好的想学员有序地参加活动，人字形是最好的人字形比圆形排列少自发性行为，但仍能保持很大一部分学习行为，也适合人数较多的班组，适合我国国情培训场地布局技巧如果想限制学生间想发动学员讨论，想学员有序地企业内部培训，如何在场地布置上，进一步烘托学习氛围？1.光线2.场地设置3.鲜花植物等企业内部培训，如何在场地布置上，进一步烘托学习氛围？1.光线观看视频观看视频案例：跨国公司培训内容的新趋势——软性培训所谓“软性培训”就是指将培训目标和内容与公司的愿景、企业文化、公司战略相结合，系统地加以思考和实施。案例：跨国公司培训内容的新趋势——软性培训所谓“软性培训”就1、公司文化的培训IBM的文化极为深入，以致一位任职9年后离开公司的员工说：“离开IBM就像移民一样。”在向员工灌输企业文化的过程中，培训体系起着中流砥柱的作用。1、公司文化的培训IBM的文化极为深入，以致一位任职9年后离宝洁公司的培训和引导课程是用来引导新进人员进入公司，其后则期望他们研读公司的传记《展望明天》。公司里的员工把这本书叫做“宝典”，描述宝洁公司是“美国历史密不可分的一部分”，具有“精神传承”和“始终稳定不变的性格……这种性格是以创办人为持久不变的遗产”。公司的内部刊物、高级经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。宝洁公司的培训和引导课程是用来引导新进人员进入公司，其后则期韩国一企业的企业文化培训：1、在10个人的配合下，在一根竖直立起的钉子尖上，再放50根钉子，50根钉子都不能碰到桌面。2、小组中的10个人，每人都必须把两个鸡蛋立在桌子上。韩国一企业的企业文化培训：韩国LG公司的15天培训：每天的睡眠时间就是2个半小时，此外就是做游戏、讲故事、锻炼、喊口号。韩国LG公司的15天培训：游戏之一：要求20人一组围成一个圈，每个人嘴里叼根牙签，用牙签把一个回形针传给下一个人，一直传递一整圈，如果中途回形针掉了，必须叼着牙签从地上挑起来。几个小组比赛，时间最短完成的小组当天能多睡半小时。游戏之一：要求20人一组围成一个圈，每个人嘴里叼根牙签，用牙一位参加培训员工的感受：“这些游戏都需要相互配合才能完成，锻炼了我们团结合作和相互信任的精神；这些游戏都是竞赛形式，培养我们的竞争意识，同时也教我们沉稳塌实，投机取巧的结果只能是从头再来。做完游戏我们相互鼓励和喊口号，让我们抛开面子变得勇敢自信。”一位参加培训员工的感受：“这些游戏都需要相互配合才能完成，锻韩国企业的做法：让大家一起玩一个游戏，本来就是强行把人聚到一起，培养大家的团结性；游戏内容是一个看似不可能完成的任务，这就是让大家面对挑战，迫使员工动脑筋想办法，激发主动性和创造性。韩国企业的做法：游戏完不成大家一起受牵连，这就是一种问责制度，让大家明白，在企业里不是只要完成自己的工作就够了，要协作配合、齐心协力。所有这些，都是跟企业经营准则、经营作风、企业精神、道德规范有关的东西，就是企业的价值观，就是企业文化，就是企业伦理的核心内涵。游戏完不成大家一起受牵连，这就是一种问责制度，让大家明白，在2、公司愿景的培训愿景：公司为员工树立的远大但又不是遥不可及的宏伟目标。迪斯尼公司告诉员工，他们要“成为世界各地塑造生活想象力的力量，歌颂美国的价值观”。在这样的精神感召下，1934年迪斯尼公司全体人员干出了“迪斯尼蠢行”——创造一部动画电影长片《白雪公主》。2、公司愿景的培训愿景：公司为员工树立的远大但又不是遥不可及3、员工品格的培训品格培训强调品格第一，要求管理者应当兼有远见者、教导者、服务者、管理者、协调者、理想家和供应者的特质；每种角色应当具有一系列的良好素质：3、员工品格的培训品格培训强调品格第一，要求管理者应当兼有远远见者VISIONARY：明智、明辨、信心、谨慎、真爱、创意、热诚教导者TEACHER：节制、敬重、勤奋、仔细、可靠、安稳、忍耐服务者SERVER：机灵、好客、慷慨、喜乐、能屈能伸、随时待命、耐性管理者ORGANIZER：井然有序、主动、尽责、谦卑、果断、决心、忠诚远见者VISIONARY：明智、明辨、信心、谨慎、真爱、创意协调者MEDIATOR：专注、敏锐、公正、关怀、亲和、尊重、温柔理想家IDEALIST：诚实、顺服、诚恳、美德、勇敢、宽恕、善劝供应者PROVIDER：善用资源、节俭、知足、守时、宽容、慎重、感恩协调者MEDIATOR：专注、敏锐、公正、关怀、亲和、尊重、这种培训能给人留下难忘的美好印象：每一项良好素质的培训都是一个专题——丰富的管理学案例，哲学、政治、科学、艺术等方面的名人轶事等等，深邃的思想与艺术美感交织在一起，高尚的理念在人力资源、企业伦理、管理沟通等方面得到具有可操作性的体现。这种培训能给人留下难忘的美好印象：每一项良好素质的培训都是一课后习题：

1.“我”的练习目的：帮助学员暂时忘记他们最喜欢的话题，而倾听他人。所需时间：2-5分钟所需人数：不限游戏话题：男生与女生之间的区别游戏规则：让参加的学员站起来，在讨论的过程中，不能用“我”、“我们”、“我的”等第一人称的词语，如果用了，就必须坐下。课后习题：

这个游戏能够让大家注意到自己在交谈的过程中，以自我为中心的倾向有多么严重。要想在这个游戏中获胜，或者要想做一个良好的倾听者，唯一的办法就是利用开放式的问题鼓励他人表达自己的观点，把关注的中心放到他人身上。这个游戏能够让大家注意到自己在交谈的过程中，以自我为中心的倾2.思考题预期从毕业工作起的10年内，在合理范围内（以目前的通胀水平为标准），你会赚到多少钱？考虑维持生计需要多少？怎样去赚？2.思考题预期从毕业工作起的10年内，在合理范围内（以目前的3.练习：对以下事例作出决策假若你是一家大公司的员工，当你成功地为一位日本客户完成了一笔复杂的交易后，他送给你一个花瓶来表达他的感激之情。这个花瓶价值昂贵，而接受这一价值的礼物明显是违反公司政策的。但若不收下，又将会侮辱你的客户。你将怎么办？3.练习：对以下事例作出决策假若你是一家大公司的员工，当你成1、把花瓶还给客户，并礼节性地向他解释接受客户的礼物有违公司的政策；2、接受礼物，因为你不能冒侮辱一位重要客户的风险；3、代表公司接受礼物，在总务处登记后作为陈列品，将花瓶摆在办公室显眼的地方；4、接受礼物，并将其看作对服务优异的雇员的奖赏。1、把花瓶还给客户，并礼节性地向他解释接受客户的礼物有违公司4.猜测有日本、美国、德国三个国家的士兵如果前面是悬崖，教官命令士兵“齐步走