第一讲-旅游企业战略环境分析课件

旅游企业战略环境分析主讲：吴志军教授旅游企业战略环境分析主讲：吴志军教授1旅游企业战略环境分析1旅游企业外部环境分析旅游企业内部实力评估2旅游企业战略管理三维关联分析3旅游企业战略环境分析1旅游企业外部环境分析旅游企业内部实力评21旅游企业外部环境分析旅游企业外部环境分析的必要性和重要性

旅游企业外部环境分析很重要的一个目的在于识别出企业的机会和威胁，以便采取及时捕捉机会，有效地应对威胁的措施。由于旅游企业所具有的以下特点决定了旅游企业相对其他企业来说要更多的关注外界环境的变化1旅游企业外部环境分析旅游企业外部环境分析的必要3

敏感性或脆弱性。

旅游企业的经营易受外部环境变化的影响。任何社会、政治、法律、经济、文化和技术领域的变化都会对企业的经营带来巨大影响。有人曾用“建在流沙上的大厦”来形容旅游业。例如泰国政治动乱、全球金融危机等等。

异地性。旅游活动的空间转移是许多旅游企业实行跨区（境）扩张的基本原因之一。地区之间风俗、文化、经济、消费习惯，甚至法律和政治状况的差异，使得旅游企业在进入一个新的市场、区域时尤其要关注外界环境的变化。敏感性或脆弱性。4政府主导的产业

在多数国家，尤其是发展中国家，旅游业还是一个政府主导产业。旅游者旅游权力、旅游企业经营权力的大小，在一定程度上取决于政府的各项相关政策

企业边界的模糊性旅游企业作为服务企业，往往存在着企业边界的模糊性这一特性。对于制造业而言，可以很清晰地明确企业边界，而旅游企业则不同，尤其是旅行社，为客人提供服务是在旅途中完成的，而这个旅途可能是从世界的一端到另一端，所以学者提出整个地球都是旅游企业的“厂房”。政府主导的产业5二、旅游企业外部环境构成旅游企业外部环境到底包含哪些方面的内容一般来说，旅游企业的外部环境可以划分为两部分：宏观环境和微观环境。

又称总体环境，通常是指对于处在同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，例如物质因素、经济环境、技术因素等。可细分为产业环境和竞争环境。主要是指波特的五种力量模型，即新进入者、供应商、买方、替代产品及竞争对手。宏观环境微观环境二、旅游企业外部环境构成旅游企业外部环境到底包含哪些方6（一）旅游企业宏观环境分析STEEP分析法社会环境social政治环境自然/物质环境经济环境技术环境旅游企业宏观环境（一）旅游企业宏观环境分析STEEP分析法社会环境政治环境自7政治环境

旅游业是一个高度敏感的行业，政治环境主要体现在该国的政治局势和外交关系两个方面。自2006年以来，泰国政局一直处于动荡之中，短短两年，换了四位总理，三个执政党，对此，国家旅游局发布在2010年2月份发布了关于赴泰旅游的安全提示。2010年4月中下旬的泰国传统泼水节一直是赴泰旅游的一个亮点，但今年却因泰国局势受游客冷落，赴泰的游客改去新加坡、马来西亚、日本和韩国。因此，旅游企业无论是在进入一国（地区）之前还是在推介具体的旅游产品之时，一定要对该国（地区）政局稳定情况进行预测，确保政局环境稳定。政治环境旅游业是一个高度敏感的行业，政治环境主要体现8社会环境社会环境主要包括：人口数量、年龄结构、城市化水平等因素。

近年来，随着经济与社会的发展，人口城市化现象越来越突出，2008年我国城市人口由2000年的45960万人增加60667万人，在人口总数中的比重由2000年的36.22%提升45.68%，并且在未来发展中呈现递增趋势，由于城市居民出游率较农村居民高出许多，城市化进程的加快势必扩大潜在市场规模，同时也可能激发新的旅游旅游需求，对旅游企业的经营活动具有较大影响。社会环境社会环境主要包括：人口数量、年龄结构、城市化水平等因9经济环境经济环境主要包含经济发展程度、可自由支配收入、外贸收支状况等因素。2008年爆发的金融危机致使全球旅游业陷入萧条状态，旅游企业经营处以低迷状态，不少旅行社在这场经济危机中纷纷倒闭。经济环境经济环境主要包含经济发展程度、可自由支配收入、外贸收10自然与物质环境旅游企业战略管理所分析的自然环境，主要是指自然物质环境。当前自然环境中最主要的问题有全球气候变暖、森林过度砍伐、沙漠化、酸雨等。随着环境问题的突出，生态旅游、绿色营销等概念登上历史舞台，旅游企业应顺应社会发展，遵循可持续发展理念，注重生态经济。自然与物质环境旅游企业战略管理所分析的自然环境，主要是指自然11技术环境“技术”是指人们所有行事方法的总和。它是现代生产力发展中最活跃和具有决定性的因素，与其他因素一起影响旅游企业的营销行为。“信息是旅游业的生命线”（Sheldon1997），其在旅游业中的应用导致了旅游业信息化的进程，表现在旅游企业的产品开发设计、旅游营销渠道建设、旅游市场竞争地位等方面。技术环境“技术”是指人们所有行事方法的总和。它是现代生产力发12案例-—邵琪伟：我国旅游业将运用信息技术改变产业形态

新华社长春７月２９日电（记者钱春弦）国家旅游局局长邵琪伟表示，信息技术革命形成的重大机遇将推动旅游信息化、数字旅游、智能旅游，直至改变我国旅游业的产业形态。

邵琪伟２９日在此间举行的２０１０年全国旅游局长研讨班上说，旅游业是一个以人的流动为基础、以人的服务为主要内容的产业。要丰富游客体验，提高旅游服务效率，必须依靠现代技术特别是现代信息技术，来推动和提升旅游业的现代化水平。旅游业作为现代科技应用的重要领域，无论是满足新的消费需求，还是对自身业态的改造，都需要不断提高科学技术含量，提高运用现代科技成果的能力。

邵琪伟说，要在旅游消费的全过程推广使用信息技术。充分利用电子信息、电子金融、电子签证和电子票务等服务，为旅游消费提供便利。案例-—邵琪伟：我国旅游业将运用信息技术改变产业形态

13要在旅游生产经营过程中鼓励运用信息技术。鼓励旅行社、旅游饭店、旅游景区等旅游企业应用计算机技术和通信技术推动业务流程再造，实现数字化管理和数字化经营，全面提高服务效率和管理水平。鼓励专业在线旅游企业进入传；同时也支持传统旅行社，特别是中小旅行社发展在线服务，以此促进旅行社业新的产业分工体系形成。要在旅游服务管理过程中广泛使用信息技术。加快研究建立可以满足旅游市场需求的旅游公共信息服务平台，建立舆情监测情确管理。此外，要抓住机遇推动旅游业信息化改造和提升。

邵琪伟认为，当前的互联网、无线移动网、有线电视网的“三网融合”，将促进信息之间相互渗透、互相兼容，将在很大程度上改变游客消费方式、旅游管理方式，直至改变旅游业产业形态。我国旅游行业要主动把握信息技术革命带来的重大机遇，大力推动旅游业的信息化、实现数字旅游、智能旅游，努力把旅游业培育成为人民群众更加满意的现代服务业。

资料来源：/html/2010-8/2010-8-2-9-27-56332.html要在旅游生产经营过程中鼓励运用信息技术。鼓励旅行社、旅游饭店14旅游企业微观环境分析产业结构分析战略群体分析微观环境产业生命周期旅游企业微观环境分析产业结构分析战略群体分析微观环境产业生命15产业生命周期波特在《竞争战略》中提出了产业的定义：“一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的。”决定一家企业在产业中的经营状况好坏的因素有两个：一是它所在产业的整体发展状况；二是该企业在产业中所处的竞争地位。产业生命周期理论通常被用于分析产业所处的阶段，一般而言，可以将产业的发展阶段分为四个部分：开发期、成长期、成熟期、衰退期。产业生命周期波特在《竞争战略》中提出了产业的定义：“一个产业16产业生命周期对战略的影响：产业生命周期对战略的影响：17产业结构分析一个企业在运行中有五种力量相互作用，也就是波特所提出的五种力量模型：企业的竞争对手、潜在进入者、供应商、销售商以及替代品。产业结构分析也主要是考察这五个方面的内容：新进入者的威胁、买方的讨价还价能力、替代品的威胁以及产业之间企业的竞争程度。产业结构分析一个企业在运行中有五种力量相互作用，也就是波特所18波特模型

旅游企业之间的竞争卖方的讨价还价的能力买方的讨价还价的能力新进入者的威胁

替代品的威胁波特模型旅游企业卖方的讨价买方的讨价新进入者的威胁19第一讲----旅游企业战略环境分析ppt课件20波特模型主要释义1、潜在进入者的威胁对于广大投资者而言，盈利能力使其是否进入一个产业的重要因素。潜在的进入者会降低旅游业现有的利润，一方面他们会瓜分原有的市场份额，获得一部分业务；另一方面进入者降低了市场集中度，激发现有企业间的竞争。对于任何一个产业来说，潜在进入者对产业内现有企业的威胁大小取决于进入与退出壁垒的高低以及潜在者可能受到的来自在位企业的反击程度。波特模型主要释义1、潜在进入者的威胁212、潜在替代品的威胁产品或服务的替代有两个层面上的含义，一是产品或服务直接替代，即一种产品或服务直接取代另一种产品或服务，如国旅的产品和服务取代中旅的产品和服务。另一种是间接替代品，既由能起到相同作用的产品或服务非直接的取代另外一些产品和服务。如飞机取代火车，网上商店取代传统商店等。2、潜在替代品的威胁223、卖方的讨价还价能力卖方也称供应商，其讨价还价能力是决定旅游企业利润水平的重要力量。决定供应商讨价还价能力因素有如下几个：供应商所提供资源的稀缺性供应商所提供资源的需求状况旅游企业转换供应商的成本资源供应商本身的竞争程度3、卖方的讨价还价能力234、买方的讨价还价能力

买方是指旅游企业产品的购买者，他们对其供应商——旅游企业的影响力大小取决于买方的购买数量；旅游企业自身的竞争地位与品牌；替代品的可获得性和买方的转换成本。买方的讨价还价能力越强，旅游企业的利润就会越少，反之，则越高。4、买方的讨价还价能力245、旅游企业之间的竞争旅游企业之间的竞争是指旅游企业为市场占有率而进行的竞争，这种竞争通过价格竞争、服务竞争、渠道竞争等方式表现出来。目标

当前战略竞争对手管理层的目标

竞争对手能做什么，在做什么？竞争对手的动力其竞争方式是什么？

对手对现在的市场地位是否满意？对手将会进行什么样的战略转椅？对手的弱点在哪里？什么会造成对手采取最大、最有效的报复行为？假设

潜在能力关于自己和产业的假设

优势和劣势5、旅游企业之间的竞争目标25旅游企业战略环境分析的主要方法SWOT分析法SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

旅游企业战略环境分析的主要方法SWOT分析法26如家SWOT分析——中国最大的经济型连锁酒店如家SWOT分析27Strength（优势）①品牌优势

如家是以品牌为核心的酒店集团发展，同时融合了携程、首旅在客源网络、集团培训上的优势，通过一系列的品牌运作，在客源层中也会形成鲜明的品牌形象。②价格优势在享受一定服务水平标准、大众可承受的经济能力和符合一般公务、商务旅游者要求的条件下,如家在其提供的价格方面具有较强的竞争优势，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。③成本优势如家主要通过减免一些大型辅助设施如豪华宴会厅、健身中心的建设投入,大幅度降低成本。④市场优势

如家酒店连锁是依托携程旅行服务公司的强大销售平台而建立的。目前携程拥有200万会员，订房量稳居中国宾馆分销行业的首位，并且以10%的速度稳步增长。⑤客源优势

如家酒店连锁开拓了自己的经济型客源市场，针对客人的特点，开展了自己的代理卡计划，如家酒店连锁还有自己特色的客户忠诚度与客源积分计划，可使客人忠诚于如家品牌和会员酒店，这种优势对会员酒店的支持是巨大的。Strength（优势）①品牌优势

如家是以品牌为核心的酒28①财务状况不佳最近连续亏损。扩张速度过快，不得不花费更多的精力去经营新店，使所得到的利润大打折扣。②扩张和控制的平衡难度大随着分店增加，质量愈难控制，如何做到扩张和控制的平衡，是一个急需解决的问题。③客源流失在一二线城市的价格偏高，已经超过大部分公司的商务住宿的标准，使得一些客源的流失。④制度建设滞后管理制度方面,如家的管理制度不规范,经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全,造成活力不足。⑤有效竞争手段不足如家仍没有足够重视市场区分和特色产品的开发,依旧用大众化的产品面对广大市场，目前主要依靠降价这一手段来吸引顾客,结果陷入恶性竞争的误区。⑥缺乏合理的经济规模酒店行业的规模效应能有效提高酒店的经营效率,但中国经济型酒店的集团化程度极低,还没有形成有一定辐射范围的经济型酒店品牌。如家也仅仅在某一地区有一定的影响力,还谈不到酒店品牌知名度的程度。Weakness（劣势）①财务状况不佳Weakness（劣势）29Opportunity（机会）①宏观环境我国三星级以下的经济型酒店占据着整个住宿市场的80%。“快捷型”酒店市场远未饱和，整个行业还有数10倍的增长空间。②市场需求中国市场目前仍供不应求，10年内供需形势不会根本变化。③客源基本客源是中小商务人士和休闲旅游者，这些人群的市场需求保持旺盛。④住宿业的前景随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来。交通网络的发展方便了商务人士和游客的出行，带动了住宿业的发展。⑤其他经济型酒店其他经济型酒店以单体的形式存在，没有形成规模，没有品牌影响力。对擅长经营商务酒店,有效吸纳商务客人的如家酒店而言,在全国范围内开设分店是势在必行的。

Opportunity（机会）①宏观环境30Threat（威胁）①竞争激烈很多企业为了追求快速扩张，“圈”物业，挖人才，抬高了经济型酒店的成本，但房价却因激烈竞争而下滑。②利润水平低目前经济型酒店的平均利润率为10%-20%。③行业进入壁垒低经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店,资金几乎不构成行业进人壁垒。此外,经济型酒店对管理技术的要求较低,这使得很多缺乏酒店管理经验的投资者敢于涉足此领域。低进人壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点,行业内弱小企业占很大比例,这无疑降低了行业的整体经营水平。④原创模式被众多对手效仿独特型不再凸现，“如家”的发展模式被众多追随者所效仿。

Threat（威胁）①竞争激烈31如家SWOT分析有四种不同类型的组合：

SO、ST、WO、WT策略优势W劣势S机会OSO战略客源把握目标消费者市场掌握宏观环境加强管理笼络人才提高员工忠诚度WO战略防止一二线城市客源流失完善管理制度防止人才流失不要盲目扩大规模谨慎威胁TST战略把握品牌优势形成别人无法效仿的特色节约成本增加利润避免从众不恶性竞争WT战略有效竞争手段开发特色产品减少扩张节约成本完善管理体制形成企业规模增强品牌知名度如家SWOT分析有四种不同类型的组合：SO、ST、WO、W32第一讲----旅游企业战略环境分析ppt课件33改进、发展建议1、选择以连锁经营为主要模式的扩张路径，树立规模经营意识，根据自身的发展目标、投资条件、承担风险的程度以及扩张速度和管理水平，明确通过集团化要获取的资源。2、规模是管理的基础，品牌高于有形资产，只有建立知名品牌，才能拥有消费者市场的认同和忠诚，从而提升核心竞争力。3、强化品牌的定位与设计、提升品牌价值、保持一致性和个性化的动态平衡。4、寻求与国际饭店集团的合作，以增强自身的市场生命力。经济型饭店的利润空间有限，寻求边际成本的最低化使其不断努力的目标。将重点关注与住宿和必须的早餐，使宾客基本的出行需要得到满足，真正感到物有所值。改进、发展建议1、选择以连锁经营为主要模式的扩张路径，树立规342旅游企业内部实力评估主讲：吴志军教授2旅游企业内部实力评估主讲：吴志军教授35主要内容旅游企业的资源与核心能力旅游企业内部分析的内容与方法案例分析主要内容旅游企业的资源与核心能力旅游企业内部分析的内容与方法36一、旅游企业的资源与核心能力通过对企业的外部环境进行扫描和分析来识别机会、发现威胁还不足为旅游企业提供竞争优势。旅游企业要想利用外部环境中的机会，避免威胁，战略管理者必须审视组织本身，识别出自身的优势和劣势。旅游企业的资源既可以是有形的，也可以是无形的。旅游企业的能力是指旅游企业利用其资源的效率。旅游企业要在激烈的市场竞争中有所发展，必须开发与增强自己的核心竞争力。核心竞争力是某家旅游企业的独特能力，是相对于竞争对手而言的。它是在旅游企业的资源与能力的基础上形成的，三者的关系及与竞争优势的关系见图3一、旅游企业的资源与核心能力通过对企业的外部环境进行扫描和分37资源、能力与核心竞争力的关系

从图中可以看出，资源、能力及核心竞争力是竞争优势的来源。资源是能力的来源，企业能力则是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是企业竞争优势的基础。旅游企业利用资源和能力来创造核心竞争力。因此要开发核心竞争力首先要对资源和能力进行分析。资源、能力与核心竞争力的关系从图中可以看出，资381、旅游企业资源对旅游企业而言，其资源有许多不同于其他行业的特点：

首先，除了有形资源和无形资源以外，“无偿”资源是其旅游产品的一大组成部分①，这也是旅游业资源的一大特点。布尔(Bull，1995)认为，旅游业的基础是“无偿”资源、公共部门资源和私人部门资源的混合体。因此，对于旅游企业来说，其大多数旅游产品是由“无偿”资源和稀缺资源共同构成的。其次，旅游企业资源具有移动性和不可替代性。旅游企业的资源无论在时间上还是空间上都是不可移动的，这是由旅游的特性——异地性所决定的，另外，旅游企业资源所有权具有不可转让性。1、旅游企业资源39

第三，旅游企业资源具有消费的共享性。消费的共享性，又称非排他性。由于旅游资源在消费的过程中，并不发生所有权的转移，所以旅游企业向旅游者提供的是共享使用权。另一方面，旅游资源又是有限的，稀缺的。这就使得旅游企业的资源在面临广泛的、经常性的需求时，很容易造成资源的冲突与竞争。

第四，旅游资源具有相互依赖性。许多旅游企业用的资源不是该企业所拥有的或能够控制的资源。旅行社、航空公司就是很好的例子。第三，旅游企业资源具有消费的共享性。消费的共享性，402、旅游企业的能力与核心竞争力旅游企业的能力是指旅游企业利用和分配资源的效率，具体地说，是企业将现有的有形和无形的资源整合起来，以达到某种预期的状态。

核心竞争力(corocompetence)又称独特的能力(distinctivecapability)，是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

2、旅游企业的能力与核心竞争力413、旅游企业的价值链

价值链最早是由美国战略管理学家波特于1985年提出的。企业的经营活动可以分解成一个个模块，每个模块在企业价值增值方面的作用是不同的。通过分析每个模块对企业价值增值方面的作用，可以使企业清楚哪些活动是能够为其提供竞争优势的。虽然传统的价值链分析主要是针对制造业的，但由于价值链在分析企业经营活动中所显示出来的优点，已经有越来越多的旅游研究者将价值链应用到旅游中。图4就是一个旅游企业的价值链。3、旅游企业的价值链42图4旅游企业价值链图4旅游企业价值链43

从图4可以看出，企业的业务活动通过价值链可以分为基本活动和辅助活动。基本活动是指那些直接为产品或服务增加价值的各种活动，而辅助活动本身并不增加产品或服务的价值，它通过为基本活动提供各种支持，间接地为产品或服务增加价值营销活动顾客维持活动对客服务活动沟通合作活动旅游企业基本活动从图4可以看出，企业的业务活动通过价值链可以分为基44以旅行社为例，分别说明这四种活动及有助于企业价值增值因素。

(1)对客服务活动。对客服务活动又称现场服务活动，如旅行社为游客在旅游目的地所提供的食、住、行、游、购、娱等各种服务。价值增值因素包括娱乐活动、好的住宿位置、素质高的导游及陪同人员等。

(2)营销与销售活动。在充分了解游客需求的基础上，针对目标市场开发出新产品，开展一系列广告和促销活动，选择合适的渠道，发展和支持销售队伍等。价值增值因素有分销渠道的选择、给渠道的佣金水平、销售成本、常客促销计划、宜传手册的展示、客户档案的管理等。以旅行社为例，分别说明这四种活动及有助于企业价值增值因素。45

(3)顾客维持活动。为了给旅游企业带来持久的、稳定的价值增值，旅游企业必须从事与维持顾客相关的活动。价值增值因素有顾客投诉管理、服务过程的管理与监督、顾客满意度、对顾客需求的反应速度以及客户建议等。

4)沟通合作活动。与相关企业的沟通与合作也是旅游企业很重要一项活动。这项活动对旅行社尤其重要，因为旅行社的产品大部分要依托于相关供应商。价值增值因素包括与旅游供应商的合同、旅游供应商的诚信度、目的地可进入性改善等。(3)顾客维持活动。为了给旅游企业带来持久的、稳定的46旅游企业的辅助活动基础设施人力资源管理产品与服务开发技术和系统开发采购辅助活动旅游企业的辅助活动基础设施人力资产品与技术和采472）旅游企业价值链分析

图5展示的是处于行业中的旅游企业的价值链构成情况。在分析旅游企业的价值链时，应该充分考虑供应商与分销商的价值链。供应商的价值链意义体现在，供应商活动的成本与质量会影响到旅游企业的成本或差别化的能力。旅游企业为降低供应商的成本或提高供应的有效性而采取的一系列活动同样也会提高其自身的竞争力。前向渠道(分销商)或渠道联盟价值链的重要性则体现在三个方面：(1)旅游企业的产业和活动属于服务业，其无形性使得顾客在消费之前对其品或活动的信息掌握较少，他们在决策之前倾向于依靠分销商——旅游专家的意见；(2)分销商的成本和利润将会成为最终的顾客所支付价格的一部分；(3)分销渠道或渠道联盟所开展的活动会影响到最终顾客的满意度。2）旅游企业价值链分析图5展示的是处于行业中的旅游企48图5旅游企业价值链体系图5旅游企业价值链体系49二、旅游企业内部分析的内容与方法波士顿矩阵经验曲线法旅游企业内部分析的内容与方法内部因素分析（IFE）矩阵平衡计分法二、旅游企业内部分析的内容与方法波士顿矩阵经验曲线法旅游企业501、平衡计分法平衡计分法的逻辑是这样的，企业要为股东提供更优厚的回报，依赖于企业为顾客创造更高价值时所具有的竞争优势。企业要为顾客提供更高的价值，必须具有相应的作业或运作能力。而开发具有竞争优势的作业能力，通常又需要一个具有创造力的、多样化的、拥有熟练技术能力以及在一定激励水平下的员工组织。其中的关系如图6所示。对旅游企业内部资源进行完整的分析必须包括以下四个层面：1、平衡计分法平衡计分法的逻辑是这样的，企业要为股东提供更51图6平衡计分法的四个层面图6平衡计分法的四个层面52

（1）财务层面。根据企业现行的EVA(economyvalue—added，经济附加值)模式，是否能够产生高于总资金成本的财务报酬?企业的获利率是多少?企业的成长能力对其财务绩效有何意义?

（2）顾客层面。企业能否通过产品和服务的差异化、低成本或快速反应等途径，为顾客提供较高的价值?

（3）作业层面。作业层面也称内部业务流程层面。该层面关注的是企业核心流程为顾客创造价值的效率与效果。哪一部分活动是顾客价值最重要的来源?应如何进行流程重组与改造?（4）组织层面。主要关注企业适应环境的能力、员工对企业文化的认同感、企业的学习能力与变革能力。（1）财务层面。根据企业现行的EVA(economy532、内部因素分析（IFE）矩阵

在上一章中，我们介绍了SWOT分析方法中的外部环境中的机遇与威胁的分析方法，并引入了外部因素分析(EFE)矩阵。与之相对应，内部因素分析矩阵是对旅游企业内部战略管理分析的总结。它总结和评价了企业各职能领域的优势与劣势，并为确定与评价这些职能之间的关系提供了基础。与外部因素分析矩阵和竞争态势矩阵相似，IFE矩阵分析也可以按五个基本步骤来进行：2、内部因素分析（IFE）矩阵54

第一步，识别出内部战略条件中的关键战略要素，按优势和劣势分别列出，数量在10～20个之间为宜。

第二步，为每个战略要素赋予一个权重以表明该要素对于企业经营战略的相对重要程度。权重取值范围从0．0(表示不重要)到1．0(表示很重要)，必须使各要素权重值之和为1．0。无论关键要素是内部优势还是内部劣势，对企业绩效有较大影响的因素应该得到较高的权重。战略要素的权重系数因企业所在行业而不同。第一步，识别出内部战略条件中的关键战略要素，按优势55

第三步，对各要素进行评分。分别用1、2、3、4来表示，劣势用1或2表示：1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；优势用3或4来表示：3分代表次要优势；4分代表主要优势。战略要素的评分因企业不同而有差异。

第四步，根据各要素的权重和评分计算出各要素的得分。将每一要素的权承与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。第五步，计算企业内部战略条件的综合加权得分。将每一要素的加权评价IFE加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。第