结构化研讨与实践课件

结构化研讨

理论与实践安徽省地理信息中心2017年10月24日结构化研讨

理论与实践安徽省地理信息中心1垂直思维式研讨模型

每个盲人讲的都是自己的真实体验，都认为自己一定没错，彼此争吵得很厉害。盲人摸象垂直思维问题选择现象描述症结分析对策优选赵刘王李张垂直思维式研讨模型每个盲人讲的都是自己的真实体验，都2垂直思维式的优与劣

往往过快、轻易地把问题上升到宏观层面，将其抽像化，在认识问题、分析问题时不够精确，有时甚至对问题来不及深究，在抓大放小中忽略了问题间的些微区别。往往不加思考地沿用过去的模式、使用已经使用过多次的工具分析处理新出现的问题，把重新思考的机会轻易放弃。容易把问题本身和问题形成的原因以及问题所产生的后果混为一谈，从而混淆了对问题本质的认识，难以有针对性地提出解决措施。劣势优势

认识问题深刻，能够给人以启迪，有助于认识某一类事物或同类事物。垂直思维式的优与劣往往过快、轻易地把问题上升到宏观层3使用综合、概括、提升等方法分析问题，喜欢一言以蔽之，常常用一种观点分析一类现象、说明一类问题，得出一种结论。

从自身的角度进行考虑，形成对抗。

从片面的角度进行考虑，不能全面看问题。垂直思维的误区

垂直思维式研讨遇到的问题首说效应明星效应领导效应使用综合、概括、提升等方法分析问题，喜欢一言以蔽之，4平行

思维平行思维

从不同角度认知同一个问题的思考模式。

当人们使用平行思维时，便能够跳出原有的认知模式和心理框架，打破思维定势，通过转换思维角度和方向来重新构建新概念和新认知。运用平行思维，能够拓展人们的视野，促使人们进行创造性思考和建设性思考，使人们看到解决问题的更多的可能性。水平思考法侧向思考法横向思考法逆向思考法平行5平行思维的真谛

平行思维是管理我们思维本身的一种方法。它将我们的思维放慢，从不同侧面和角度进行分解，分别进行考虑，而不是同时考虑很多因素。平行思维的真谛平行思维是管理我们思维本身的一6传统研讨中常见问题会前准备不足，议题不明确。研讨意见发散，讨论中小组成员各自的话题不集中，不能充分发挥集体智慧，少数人(领导或权威)发表观点，其他一些成员未能充分表达个人观点。思想不见面,一些观点被提出后未能经过充分讨论，就被采纳或被忽略。研讨效率低下，个别成员发言时间过长，不够言简意赅，或观点无新意，重复、套话浪费时间。讨论过程缺乏引导控制，或者是简单附和，或者形成对抗气氛。不能达成共识，形成小组决定。传统研讨中常见问题会前准备不足，议题不明确。研讨意见发散，讨7结构化研讨——新的探索

即团队分阶段、分层次地针对某一问题展开深入对话，并就成果达成共识的过程。

针对明确的目标，按照一定规则、程序，运用适当的研讨工具，有引导、有控制的小组研讨。学习契约：人人平等，人人参与，围绕主题，遵守规则，贡献思想，言简意赅结构化研讨方法的优点:1、用“结构化”方式把思维的不同阶段划开,避免了思维方式的相互干扰2、保证成员间在发言权利上的平等,汇集小组成员来自不同方面的知识和信息3、保证了时间的利用效率4、参与决策的人对决策结果认同,提高了决策的可接受程度5、决策的过程也是统一思想的过程,有利于集体的建设结构化研讨——新的探索

即团队分阶段、分层次地针对某一问题展8把一个复杂问题的求解过程分阶段进行，而且这种分解是自顶向下，逐层分解，使得每个阶段处理的问题都控制在人们容易理解和处理的范围内。结构化方法（SD方法）

一种传统的软件开发方法，它是由结构化分析、结构化设计和结构化程序设计三部分有机组合而成。方法基本思想把一个复杂问题的求解过程分阶段进行，而且这种分解是自顶向下，9约哈里窗口我知你知我不知你不知结构化研讨？结构化研讨需要突破瓶颈思维，有效沟通，有“具”可用吗？约哈里窗口我知你知我不知你不知结构化研讨？结构化研讨需要突破10【实验表明】在特定的实验条件下，只有25%-33%的被测试者保持了独立性，坚持正确判断。而出现错误有几种情况：明知别人的判断是错的,但不愿与集体作对,跟着作出错误反应在他人的影响下,观察确实发生误差

自己有正确的判断,但看多数人的意见与自己不一致,怀疑自已以至放弃自己的判断群体压力与从众行为【实验表明】在特定的实验条件下，只有25%-33%的被测试者11结构化研讨中三个重要角色召集人组长发言人催化师#离题纠偏：组织研讨，控制研讨流程，达成目标#超时提醒：控制时间，保障讨论效率#名义上的主导者#归纳小组研讨观点，代表本组向全班汇报#协助召集人引导研讨，把大家发言要点记录在白板上#实际上的主导者结构化研讨中三个重要角色召集人发言人催化师#离题纠偏：组织研12立体思考团队研讨

团队分阶段、分层次地针对某一问题展开深入对话，并就成果达成共识的过程。催化师引导规则约束后续行动水平思维垂直思维问题选择现象描述症结分析对策优选甲乙丙丁立体思考团队研讨团队分阶段、分层次地针对某一问题展13结构化研讨中的关键角色：催化师

催化的作用是使学习更快的发生。催化师要将小组成员自身的智慧、知识、经验等挖掘出来、激发出来。催化师学习促进者培训专家教练研讨组织者结构化研讨中的关键角色：催化师催化的作用是使学习更快14不是控制讨论不是讲授观点不是给出解决问题的方案不是裁判催化不是什么？催化做什么？提出问题，引导群策群力地界定问题，找到解决问题的方案化解对立情绪，捕捉创造性思想，建立模型引导设计学习方案和行动方案热身，激发学习积极性建立学习目标，建设学习团队维护学习和研究的过程不是控制讨论不是讲授观点不是给出解决问题的方案不是裁判催化不15结构化研讨环节一、结构化问题聚焦二、结构化症结分析三、结构化对策优选四、结构化成果交流结构化研讨环节一、结构化问题聚焦二、结构化症结分析三、结构化16结构化问题聚焦形式分组式结构化选题轮转式结构化选题结构化问题聚焦形式分组式结构化选题轮转式结构化选题17分组式结构化选题流程之提出问题1根据《研讨用纸》的提示，催化师引导学员了解本次研讨流程，进行观点准备，选定本次研讨发言人。2结合本单位本地区实际，每位学员围绕研讨主题（如，当前推进生态文明建设亟待解决的难题），提出1-3个观点，不需解释，每人发言时间不超过2分钟。3引导学员进行问题补充。4催化师在白板上记录发言要点，形成“问题清单”。催化师召集人甲乙丙丁戊A2C1C2C3A1A3B1B2B3分组式结构化选题流程之提出问题1根据《研讨用纸》的提示，催化18分组式结构化选题流程之聚焦问题1催化师引导学员以全局视角在第一轮问题的“问题清单”中，聚焦出本组集体研究讨论的几个重点问题，并请学员简要说明选择的理由。每名学员每次发言时间不超过2分钟。（如问题数量多不集中，可通过集体打分的方法排出优先序）2催化师引导学员对聚焦出的问题进行优化。催化师召集人甲乙丙丁戊A2C1C2C3A1A3B1B2B3A1A2A3B1C1B2B3C2C3分组式结构化选题流程之聚焦问题1催化师引导学员以全局视角在第19分组式结构化选题流程之研讨交流1班主任主持交流活动。2各组发言人依次汇报。各组汇报内容：一是宣读“问题清单”（不用解释）；二是介绍本组聚焦的重点问题（略加解释）。每组汇报时间不超过5分钟。3班上任作研讨小结，宣布研讨结束。

问题清单重点问题1.XXXXX1.XXXXXX2.XXXXXXX2.XXXXX3.XXXXXXXX3.XXXXXX4.XXXXX4.XXXX5.XXXXXXXX5.XXXXXXX

问题清单重点问题1.XXXXX1.XXXXXX2.XXXXXXX2.XXXXX3.XXXXXXXX3.XXXXXX4.XXXXX4.XXXX5.XXXXXXXX5.XXXXXXX

问题清单重点问题1.XXXXX1.XXXXXX2.XXXXXXX2.XXXXX3.XXXXXXXX3.XXXXXX4.XXXXX4.XXXX5.XXXXXXXX5.XXXXXXX主持人汇编整理研讨成果发言人三发言人二发言人一三甲三乙三丙二甲二乙二丙一甲一乙一丙分组式结构化选题流程之研讨交流1班主任主持交流活动。问题清20轮转式结构化选题流程之本组内分享问题❖每位学员围绕研讨主题（如，当前某项工作中面临的热点难点重点问题)，在配发的便利貼上用记号笔书写2-3个观点（每个观点写在一张便利贴上）。❖组长组织本组学员依次介绍发表观点，并简要阐明理由；每人发言时间1分钟。发表观点前，发言学员将写有自己观点的便利贴贴在本组的“问题墙”上。主持人绿组问题墙发言人C记录员C发言人C1发言人C2黄组问题墙发言人B记录员B发言人A2发言人B2红组问题墙发言人A记录员A发言人B1发言人A1轮转式结构化选题流程之本组内分享问题❖每位学员围绕研讨主题（21轮转式结构化选题流程之第一次轮转各组派出代表学习、优化他组问题❖各研讨组学员轮转，对上—组学员提出的问题进行逐条讨论优化。之后，根据讨论的启发，补充新的观点。组长组织学员将优化后的观点写在便利贴上贴粘在原有问题之上；将补充的观点写在便利贴上贴在“问题墙”上。主持人绿组问题墙发言人C记录员C发言人C1发言人C2黄组问题墙发言人B记录员B发言人A2发言人B2红组问题墙发言人A记录员A发言人B1发言人A1轮转式结构化选题流程之第一次轮转各组派出代表学习、优化他组问22轮转式结构化选题流程之第二次轮转各组代表轮转到新组学习、优化他组问题❖各研讨组学员第二次轮转，对白板上呈现的观点再次进行逐条讨论优化，整理归类，并为每类观点命名。组长组织学员把优化后的观点写在便利贴上贴粘在原有问题之上；按类别将写有观点的便利贴重新排列，并书写分类名称；将补充的观点写在便利贴上贴在“问题墙”上。主持人绿组问题墙发言人C记录员C发言人C1发言人C2黄组问题墙发言人B记录员B发言人A2发言人B2红组问题墙发言人A记录员A发言人B1发言人A1轮转式结构化选题流程之第二次轮转各组代表轮转到新组学习、优化23轮转式结构化选题流程之返回本组讨论他组对本组研讨的贡献❖请学员回到起始座位上，对其他组的建议进行讨论消化。主持人绿组问题墙发言人C记录员C发言人C1发言人C2黄组问题墙发言人B记录员B发言人A2发言人B2红组问题墙发言人A记录员A发言人B1发言人A1轮转式结构化选题流程之返回本组讨论他组对本组研讨的贡献主持人24轮转式结构化选题流程之总结绿组问题墙发言人C记录员C发言人C1发言人C2黄组问题墙发言人B记录员B发言人A2发言人B2红组问题墙发言人A记录员A发言人B1发言人A1发言人汇报研讨成果主持人总结研讨成果主持人轮转式结构化选题流程之总结绿组发言人C记录员C发言人C1发言25常用的结构化讨论方法结构化讨论

采用“结构化”的方法，把人们思维的不同阶段划开，克服垂直思维的影响，并保证成员间的平等；用“建设性”的强制规定保证小组成员积极参与讨论，激发思想，使讨论始终保持正向。头脑风暴法团体列名法一事一议法“鱼刺图”因素分析方法六副眼镜法常用的结构化讨论方法结构化讨论

采用“结构化”的方法，把人们26头脑风暴法在小组讨论中,经常运用头脑风暴法来激发大家的智慧,使集体产生解决问题的创意。国外称BS法,意为突如其来的想法,由美国创造学家奥斯本首创。实际工作中，80%的的创新任务可以使用头脑风暴法。实践证明，这种方法比每个人单独提方案，数目能多出65-93%。头脑风暴法的基本步骤1．主持人简明扼要地阐明问题，鼓励所有的人积极思考，贡献观点。2．小组自由发言，有人记录，在发言过程中，不允许批评和质疑，但可以补充和完善，直至穷尽所有人的所有观点。3．解释和说明，合并同类观点。4．展开充分讨论，形成小组一致意见。头脑风暴法的四条基本原则1．不对别人所提意见的价值、可行性及重要性进行任何评价。2．不能有任何框框的限制，充分自由。3．追求观点和意见的数量和创意，而非正确性。即求量不求质，方案越多越好。4．受到启发时，在不打断他人思维的基础上，补充、完善自己的想法。头脑风暴法在小组讨论中,经常运用头脑风暴法来激发大家的智慧,27可以避免“领导效应”，“明星效应”，“首说效应”，即团队研讨被少数活跃人物控制，多数人失去发言的机会。团队列名法团队列名法(NominalGroups)是结构化研讨的常用方法，有利于让所有小组成员获得平等的发言机会，汇集所有的意见。一发言：每人都要依次发言，但每次只能一人发言，每次发言只谈一个观点两追求：追求数量、追求创意三不许：分享环节不重复、不质疑、不打断团队列名法的要点团队列名法的优点可以避免“领导效应”，“明星效应”，“首说效应”，即团队研讨28观点分享，智慧呈现B1B9A23B3BAC架桥法C3C2C1唱反调A3A2B2叠罗汉A1移花接木观点分享，智慧呈现B1B9A23B3BAC架桥法C3C2C129团队列名法：六步法（1/2）1)陈述并澄清议题2)规定时间并安排计时员3)安排记录人员4)说明规则5)鼓励所有人思考1)规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量2)小组成员思考并记录自己的观点3)不允许讨论4)创造一个安静的环境，主持人一般不在这个过程中说话1)按顺序轮流发言2)一次只讲一条，别人讲过的就略过去3)没有意见就可以越过4)穷尽所有人的意见5)所有发言写在活动挂图或活动卡片上6)期间不评论其他人的意见，但可以简单澄清第一步：主持人发言第二步：个人独立准备第三步：小组发言团队列名法：六步法（1/2）第一步：主持人发言第二步：个人独30团队列名法：六步法（2/2）1)对每一条意见进行讨论，可以澄清，可以同其它条目合并，也可以删除，如有新的意见，也可以进行补充完善2)在讨论每一条意见过程中．询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来3)所有意见梳理完后，可以进行观点的整合1)所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分）2)全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见1）回顾研讨过程2)重申决策结果3)明确下一步行动4)感谢各位参与第四步：小组讨论第五步：小组决策第六步：宣布结果团队列名法：六步法（2/2）第四步：小组讨论第五步：小组决策31通过每个学员客观、细致、生动、具体地描述自己工作中一件真实的事例（当事人姓名、单位可以隐去），回顾“事情”的来龙去脉，反思整个过程中的行为、言语和内心活动，将零散的、片断的感性认识进行归纳、整理、提升，从中总结经验教训，达到交流体会，分享经验，把握规律，改进思想方法和工作方法之目的一事一议法一事一议法是一种个人反思与集体讨论相结合的学习方法。每人在小组内讲述一件真实的事例。这一事例可以是成功的，也可以是不成功的，或自己感到迷茫的，或至今仍有争论的。鼓励讲不成功的。每人发言时间固定。讲述时应客观、具体、生动，要完整地描述事例的来龙去脉，不要先谈结论或体会，不要对事例作高度概括和归纳，不要作简单化处理。事例讲述完毕后，再用简短的语言讲几点最重要的体会。其他学员在叙事过程中可以提问，可对所叙之事进行议论。小组交流结束后，各组可推出1-2名同志参加全班交流。通过每个学员客观、细致、生动、具体地描述自己工作中一件真实的32六副眼镜法六副眼镜法指看问题要有不同的视角。小组要交替运用这些不同的视角看待问题，分析问题，得到对问题的完整认识。白眼镜：寻求信息。为解决问题现有的信息是否够用，我们还应得到什么信息，怎么得到这些信息？红眼镜：直觉感受。对面临的问题的主观感受，不要做解释和评判，仅仅是未经理性分析的直觉感受。绿眼镜：创意思考。为克服可能出现的问题我们有什么改进的意见和建议，怎样突破思维定势的束缚，从新的角度提出问题，分析问题，得到新的启迪，找到解决问题的新的方案。黑眼镜：谨慎小心。从可能出现的问题角度对一个观点和解决问题的方案进行评价，分析下面可能会出现什么问题，潜在的困难可能会是什么。黄眼镜：积极正向。评价一个意见的价值和优点，此建议能够带来什么好处，肯定别人的观点，对别人的意见给予完善和补充。蓝眼镜：得出结论。对讨论的问题是否已经有了一致意见，可以下结论了，结论是什么？大家怎么看这个结论？六副眼镜法六副眼镜法指看问题要有不同的视角。小组要交替运用这33首先分析哪些是大的方面的原因，再找出中原因、小原因和更小原因，并分析它们的从属关系。通过这样条理化的逐步分析，使人们清楚地看出“问题一原因”的关系，为下一步解决问题奠定了基础。

“鱼刺图”因素分析方法

因素三（手段三）因素一（手段一）因素二（手段二）因素四（手段四）事件（目的）因素分析法从产品质量产生问题的现象出发，采取顺藤摸瓜、层层剥离、步步深入的方法分析问题产生的原因，现在也广泛应用于各类管理问题的分析。首先分析哪些是大的方面的原因，再找出中原因、小原因和更小原因34营造亲和氛围的四个技巧

参与贡献“琐碎”的口头语说明目的明确作为重要观点发言要点使用原词*您看这样总结您的发言是否准确：...*您刚才提到了XX一词，能否说的再详细些呢？*为了听到更多人的观点，能否...*以便快些达成共识，让我们...*非常感谢您的参与，...*感谢您贡献了闪光的智慧，...*刚才您的发言非常精彩，...*您讲的...（案例），我很受启发，特别希望知道在...（关键点）的时候，您是怎么取得成功的？

嘉许回放软化请求许可营造亲和氛围的四个技巧参与“琐碎”说明目的重要观点*您35开放式问题和度量式问题我们如何通过一个问题获得更多情报？1初始位置现在位置预期位置最佳位置2357946810消极的探询原因——影响的封闭式问题你如何开始，第一步？有哪些方法？可能，可以最多的，最好的,最强的探索，发展的如何建立一个系统最最系可大优统持化化的续开放式问题和度量式问题我们如何通过一个问题获得更多情报？1初36假如......设想......让我们假设如果你要做......如果......会怎样？打开思维枷锁的“假如”框架奇迹式问题（按钮式问题）时间转换观念转换系统思考信息收集放大解决方案建立合约假如......打开思维枷锁的“假如”框架奇迹式问题时间转换37三层次聆听我们如何听出更多的信息？第一层：有我无他的听，听词

强烈的自我意识关注字面假装在听，更感兴趣的是说第二层：有我有他的听，听内容、结构

强烈的好奇心和沟通意愿，以说话人为中心关注说话人的内容、结构等传达出来的意思不带有听者价值判断，认真倾听，积极回应第三层：无我有他的听，同频同心，全息聆听

心如止水，听者与说话人情绪、感觉同步关注说话人的语调、身势语及情绪的变化适时回应，帮助说话人察觉自身状态三层次聆听我们如何听出更多的信息？第一层：有我无他的听，听词38SWOT分析：整合智慧，提高决策效率SWOT分析：通过分析问题对象的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunities)、风险(Threaten)来清晰地了解当前的状态，寻找解决途行的方法内因外因优势Strength劣势Weakness机会Opportunities风险Threaten1......（参与者分享）2......3......1......（参与者分享）2......3......1......（参与者分享）2......3......1......（参与者分享）2......3......*1、......*2、......*3、......*1、......*2、......*3、......*1、......*2、......*3、......*1、......*2、......*3、......强化战略潜在战略应对战略规避战略SWOT分析：整合智慧，提高决策效率SWOT分析：通过分析问39目标制定的金科玉律

PEC-SMART原则目标管理最早由管理学大师彼得.德鲁克(PeterDrucker)提出。他认为管理人员一定要避免“活动陷阱”，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，就要学习并掌SMART原则。PEC-SMART原则是进一步完善了的SMART原则PECPositive积极正向的Controllable可控的Ecological整体平衡的SMARTSpecific具体的Time-based有明确时限的Measurable可衡量的Achievable可达到的Relevant相关的Realistic真实可见的目标制定的金科玉律

PEC-SMART原则目标管40思维导图运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关的层级图表现出来，把主题关键词与图像、颜色等建立记忆链接。思维导图充分运用左右脑的机能，利用记忆、阅读、思维的规律，协助人们在科学与艺术、逻辑与想象之间平衡发展，从而开启人类大脑的无限潜能。思维导图因此具有人类思维的强大功能。是表达发散性思维的有效的图形思维工具，它简单却又很有效，是一种革命性的思维工具。思维导图又称脑图、心智地图、脑力激荡图、灵感触发图、概念地图、树状图、树枝图或思维地图，是一种图像式思维的工具以及一种利用图像式思考辅助工具。思维导图是使用一个中央关键词或想法引起形象化的构造和分类的想法；它用一个中央关键词或想法以辐射线形连接所有的代表字词、想法、任务或其它关联项目的图解方式。思维导图运用图文并重的技巧，把各级主题的关系用相互隶属与相关41学习习近平总书记系列重要讲话的思维导图学习习近平总书记系列重要讲话的思维导图42四副眼镜思维从不同的视角看问题、分析问题，展开创造性思维，最终得到对问题的完整认识。一种思维方法和训练模式，是一种提升团队集体智慧的有效方法。第一副思维眼镜万花镜（支持与赞成）戴“万花镜”思考，比喻看世界缤纷多彩，让当事人以乐现、积极、充满希望的视角，看待一件事或一个问题，表达赞成意见。第二副思维眼镜墨镜（质疑或反对）戴“墨镜”思考，比喻看问题冷静和严肃，意味着小心和谨慎，让当事人分析问题（某个观点或决策）可能的风险或负面成分，表达反对意见。第三副思维眼镜望远镜（假如我们是决策者）戴“望远镜”思考，比喻放眼高远，总揽全局，让当事人从全局高度和长远战略眼光思考问題，表达分析得出问题的准确牲。第四副思维眼镜放大镜（假如我们是落实执行者）戴“放大镜”思考，比喻视角放大，扩大基础层面。让当事人充当执行者角色来思考问题，表达分析得出问题的真实性。四副眼镜思维从不同的视角看问题、分析问题，展开创造性思维，最43做优研讨：收放有度，自然流畅形式集中分组集中分组集中分组集中研讨一提出问题研讨二问题分析研讨三对策建议收收收放放放内容说明研讨目的，确定研讨主题共同提出重点、难点问题聚焦研讨方向研讨成果交流确定小组研究重点描述现象、分析原因查找核心症结研讨成果交流（视情况）提出对策建议对策优化全班交流做优研讨：收放有度，自然流畅形式集中分组集中分组集中分组集中44做好研讨

的关键有言在先善取支持归纳不失亮点用好工具分开记录#规则说明（三个一，三个不）#时间安排#召集人#老学员#“问题学员”#超越当前研讨任务的观点#SWOT分析法#思维导图#四副眼镜法#分类归纳#保持原有亮点词汇做好研讨

的关键有言善取归纳不失用好分开#规则说明（三个一45让学习循环起来实践问题经验对策只顾甩开膀子，不愿抬头看天。——苦干Vs巧干老经验解决不了新问题。——经验主义Vs科学发展纸上谈兵。——善思Vs笃行百思不得其解。——内脑Vs外脑让学习循环起来实践问题经验对策只顾甩开膀子，不愿抬头看天。老46智慧三步曲让智慧看得见让智慧留得下让智慧用得上释放与汇集成果转化提炼与启发呈现与梳理实践探索工作实践政策制度报告课题咨询互动教学结构化研讨论坛教学案例教学研讨记录成果汇编讲义课件发言提纲理论化概念化智慧三步曲让智慧看得见让智慧留得下让智慧用得上释放与成果提炼47一个简单的小组分阶段研讨过程实例分享环节1：公布本组的研讨题目环节2：依次发表意