卓越执行力培训课程课件

《卓越执行力》

讲师：马永志南京宝日钢丝制品有限公司企业内训2011年08月03日《卓越执行力》

1讲师简介国际AACTP认证培训讲师工商管理硕士资深企业管理顾问企业中层管理系统训练专家北京大学《高级经理人班》特聘讲师上海交大、北京光华管理学院特聘讲师民营企业管理研究中心研究员马永志先生讲师简介马永志先生2How怎样学？

参与

放松

空杯How怎样学？参与3不要带着已有的标准和结论去学习，标准和结论只能让你重复过去的自己！学习就是让你超越自己，首先要开放心态！！How怎样学？不要带着已有的标准和结论去学习，标准和结论只能让4今天我们将学习什么？什么是执行力，及执行力的本质执行不力的十大原因管理者面对执行应具备的态度结果思维导入：任务与结果YCYA承诺管理系统学习提升团队执行力的六大策略今天我们将学习什么？什么是执行力，及执行力的本质5哪些情况属于执行不力？规章制度制定了很多，就是推行不下去，就算推行了也达不到预期效果，老总很无奈，人力资源很无辜！管理层认为基层素质差，苦口婆心还是做不出满意的结果；基层认为中层很麻木，根本不知道他们想要什么。决策提出来了，一旦要实施就有无数聪明人纷纷上来提议：用这个方法肯定更好。。。结果一改再改，变成了无人实施的决策。部门之间扯皮，都觉得是别人的问题！表面上看起来大家工作都很努力，但工作效率还是很低！老总手机一天到晚响不停，忙得不得了，员工却有时间看报喝茶！哪些情况属于执行不力？6建立执行力三大误区误区1：把执行归结为规章制度问题：“上有政策、下有对策”，员工有各种各样的手段抵制制度，让制度流产误区2：把执行归结为薪酬问题：希望通过考核和绩效设计提高团队执行力，但是薪酬开支增加了，却看不到效果，不满的声音却增加了误区3：把执行归结为人的素质问题：现有的管理层整体素质比较低，认为只有提高人员素质才能提高执行力，到处挖人建立执行力三大误区误区1：把执行归结为规章制度问题：“上有政7什么是执行？什么是执行？8执行就是有结果的行动!!!!!!!!请记住这条价值百万的结论:执行就是有结果的行动!!!!!!!!请记住这条价值百万的结论9

执行首先是一种精神，是一种信守承诺的精神，是一种敢于承诺结果的精神，是一种永不放弃的精神，而这种精神需要用行动来证明！执行首先是一种精神，是一种信守承诺的精神，是一种敢10执行不利的十大原因1、指令不明2、职责不清3、缺乏流程4、习惯惰性5、忽视细节6、推诿扯皮7、缺乏授权8、监督不利9、考核不严10奖惩不实执行不利的十大原因1、指令不明6、推诿扯皮11管理干部面对执行力的五大态度1、认真第一

聪明第二2、决心第一

成败第二3、速度第一

完美第二4、内容第一

形式第二5、结果第一

理由第二管理干部面对执行力的五大态度1、认真第一聪明第二2、决心12结果思维要结果，不要任务！结果思维要结果，不要任务！13小李送合同的故事王总让小李把一份重要的合同文件送到温州……小李送合同的故事王总让小李把一份重要14因为种种原因没按时送到！受伤堵车雷雨交加因为种种原因没按时送到！受伤堵车雷雨交加15如果你是老板，你会怎样处理?？会扣小李工资吗？会给小李补偿吗？如果你是老板，？会扣小李工资吗？16企业和员工之间是什么关系？

？企业和员工之间是什么关系？17如果是快递公司送合同呢？（顺丰快递、联邦快递）1、合同按时送到付钱

2、合同没按时送到不付钱！什么是商业关系？如果是快递公司送合同呢？（顺丰快递、联邦快递）1、合同按时18案例一、小李的故事从公司层面：必须树立结果导向的标准，当一个员工没有提供结果给公司造成损失时不处罚，就会出现下次一个好心的员工犯更大的错。他是好心，但公司损失巨大，公司会死。从个人角度：在清晰的事实（损失）面前，如果不承担起自己的责任，怎会牢牢记取教训，得到个人的真正成长？！案例一、小李的故事从公司层面：必须树立结果导向的标准，当一19态度不等于结果！态度不等于结果！20今年五一节，某汽车公司要派10个人去青岛参加一个展览会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”

老板非常生气，将小刘训了一顿，说他真不会办事。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？要怪，你怪你怪黄牛去！1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？案例二、买车票的故事今年五一节，某汽车公司要派10个人去青岛参加一个展21小张怎么做的？

老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策:买高价票，每张要多花50元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好22老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”老板会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”23

任务不等于结果！

我已经按照您说的做了我已经尽最大努力了我该做的都做了但——看似事情做了，就是没有结果！

完成任务是对程序、过程负责收获结果是对价值、目的负责任务不等于结果！我已经按照您说的做了完成任务是对程序、24结果是检验执行力的唯一标准！结果是检验执行力的唯一标准！25YCYA-承诺管理系统26结果管理工具：YCYAYCYA-承诺管理系统26结果管理工具：YCYA26YAYC目的

为保障公司全员沟通及时、有效，同时正确、合理的使用YCYA管理工具。 人都有贪念，在不受监督下显现出来本性才是他真正的本性，但很少人具备抵制诱惑的自制能力，做管理，不能相信人品，再好的人品也经不住长时间的诱惑。所以，越重视谁，越要检查谁，监督的首要功能是避免犯错，而不是犯错后追究责任。YCYA体系可以有效帮助管理者监控下属的工作进展。27YAYC目的 为保障公司全员沟通及时、有效，同时正确、合理27行之有效的结果管理工具：

YCYA制度Y：Yes，承诺接到任务指令后，明确做出结果承诺。C：Check，检查检查人对执行人的过程和结果进行监督和检查。Y：第二个Yes，汇报任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况。A：Award，奖惩根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”。28行之有效的结果管理工具：

YCYA制度2828YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有人监督和检查，做完之后有汇报，还有奖惩YCYA最终的结果是“一个都不能少”YCYA的核心是做不到怎么办?29YCYA制度解决了一对一的责任关系，事事有人承诺承担责任，有29

操作要点1、将想要强调的事，进入承诺体系。2、将阶段性较短的事纳入承诺体系。3、将屡次没有执行到位的事放入承诺体系。4、YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚。30操作要点1、将想要强调的事，进入承诺体系。3030YCYA操作流程：1、指令发出人针对一件事情对具体执行人发出明确指令，并指定检查人；2、执行人即承诺人在接到指令后必须在8小时内回复指令发出人，承诺时要复述或明确指令发出人的指令（以避免结果定义偏离），并承诺完成时间及若未完成该项指令的自罚承诺；31YCYA操作流程：1、指令发出人针对一件事情对具体执行人发31

3、指令人必须在12小时内回复承诺人对指令的承诺完成时间是否满意，在指令发出人没有对承诺人发出的承诺再反馈意见时即为认可； 4、在承诺人完成指令后，一定要向指令发出人汇报，同时要求制定的检查人检查；

32YCYA操作流程： 3、指令人必须在12小时内回复承诺人对指令的承诺完成时间是325、作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果是否满意，是否需要开展下一论YCYA； 6、如承诺人未在承诺时间内完成指令发出人的指令经检查人检查属实后报公司COO处，由公司COO填写YCYA奖惩单并签署意见，财务部和人资行政部审核，YCYA稽核小组组长核准后交财务部。承诺人到财务部缴纳罚金实现自罚承诺兑现；33YCYA操作流程：5、作为第三方在过程中要向指令发出人了解对承诺人提交的结果是337、作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承诺人成长，信守承诺； 8、每月20日由公司COO负责YCYA检查总表的统计公布；34YCYA操作流程：7、作为第三方检查该项工作时最好不要提前，而要培养承349、公司成立YCYA稽核小组，由总经理担任组长，成员由公司副总及各部门经理组成，每月22日，对各部门YCYA情况进行稽核；10、每月23日公布YCYA指令完成情况及奖惩兑现状况。35YCYA操作流程：9、公司成立YCYA稽核小组，由总经理担任组长，成员由公司副35YCYA执行管理体系指令发出人三项注意：1.明确执行人2.指定检查人3.明确具体的任务结果承诺三项注意：1、结果本身承诺2、完成时间承诺3、奖惩措施承诺YCYA执行管理体系指令发出人三项注意：结果承诺三项注意：36YCYA小练习安排你尽快给客户发一份传真，是一份很重要的文件……37YCYA小练习安排你尽快给客户发一份传真，是一份很重要的文37总结:

YCYA的最终结果是“一个都不能少”；对突发性的、临时性的、重要性的事务，采用YCYA控制。简单地说，YCYA就是上司交待一个事:什么事，完成到什么程度，什么时间完成，谁去完成;然后问你什么时侯可以完成，到那时不能完成怎么办？（所有的承诺都是执行者自己来定）。38总结:3838提升团队执行力的六大策略：一、科学的目标设定与分解二、积极的员工沟通三、有效的下属激励四、适当授权五、严格的检查六、即时奖惩提升团队执行力的六大策略：一、科学的目标设定与分解39目标设定的常见错误1、目的和目标混淆2、都是原则目标，缺少量化目标3、目标过多，不变管理与执行。一、执行力的基础——科学的目标分解目标设定的常见错误1、目的和目标混淆一、执行力的基础——科学40S：明确的具体的（有具体的部门人员与之对应）R：可以被执行的（人员能力、资源等条件可以支持目标的实现）M：可衡量的（数字化的，你永远无法管理、无法改进你无法测量的东西）A：可接受的（以市场为参照，有竞争力的）目标设定的SMART原则T：有明确时间限制的（最后时间，防止目标被无限期拖延）S：明确的具体的（有具体的部门人员与之对应）R：可以被执行的41设定部门目标的八大核心步骤1、正确理解公司整体目标；2、制定符合SMART原则的目标；3、检查目标是否与上司目标一致；4、列出达成目标可能遇到的困难和障碍，并找出相应的方法；5、列出达成目标必须的外部资源和合作部门；6、确定目标达成的最后期限；7、制定目标达成的考核与激励政策。8、制定达成目标的工作计划设定部门目标的八大核心步骤1、正确理解公司整体目标；421、目前情况4、开始日期2、前进方向与目标3、具体行动制定计划的七要素：5、计划的阶段性反馈，突发事件的应对策略6、完成日期7、预算1、目前情况4、开始日期2、前进方向与目标3、具体行动制定计43第一、解释目标带来的好处第四、循序渐进第二、鼓励下属自己设定工作目标第三、分析达成目标的资源和条件分解下属目标的要点：第五、目标与绩效标准一致第六、向下属说明可以提供的支持第一、解释目标带来的好处第四、循序渐进第二、鼓励下属自己设定44目标分解：按时间进度分解了吗？年度季度月度周日按部门和个人分解了吗？总公司分部小组个人目标分解：按时间进度分解了吗？45按部门、按时间节点分解：按部门、按时间节点分解：46项目管理四要素一、项目负责人项目负责人的唯一性：二、项目完成的标准项目完成的标准必须可以客观地量化三、项目完成的最后期限必须设定、必须明确四、结果的考核评估客观化、量化考核评估必须按时进行结果必须与激励直接挂钩项目管理四要素一、项目负责人47中国人沟通的特征＊清晰的内心＊

模糊的表达二、高效执行的润滑剂——积极沟通中国人沟通的特征＊清晰的内心二、高效执行的润滑剂——积极沟48案例分析：中医与西医清晰与模糊量化与形容词人才培养发展速度中餐与西餐……案例分析：中医与西医清晰与模糊49与下属沟通过程常犯的错误：1、简单认为下属应该做好；2、天天沟通，事事沟通，效率低下；3、习惯单向沟通（不听下属反馈）；4、沟通多少与关系远近联系。如何与下级沟通与下属沟通过程常犯的错误：1、简单认为下属应该做好；如何与下50下达命令的要点：1、沟通前充分准备（明确目的、方式、达成结果、时间地点）2、激发意愿；3、口吻平等，用词礼貌；4、确认下属理解了；5、告诉他你可以为下属做什么；6、相应的授权；7、让下属提出疑问；8、问问下属的计划，并给予辅导。如何与下级沟通下达命令的要点：1、沟通前充分准备（明确目的、方式、达成结果51与下级沟通的八大规则多说小话，少说大话（言行一致，成为表率）不急着说，先听听看（倾听回应）不说短长，不伤和气（坦诚相见）广开言路，接纳意见（因人而异）指示清晰，简单易懂（量化表达）启发思考，鼓励觉醒（教练原则）态度亲和，立场坚定（外圆内方）多鼓励肯定，少批评指责（及时客观）与下级沟通的八大规则多说小话，少说大话（言行一致，成为表率）52员工激励的认识误区：1、激励是公司的事情；2、重业务不重激励；3、激励=奖励；4、激励主要是钱的问题；5、随意激励；三、贯穿执行力的员工激励员工激励的认识误区：1、激励是公司的事情；三、贯穿执行力的员53员工激励的执行误区你想要A，却考核B

忽视结果，激励过程分析：利润与业绩；电话量与业绩员工激励的执行误区你想要A，却考核B

忽视结果，激励过54员工激励的执行误区一位很有钱的母亲对他儿子非常好，同时希望他儿子能好好照顾她，便告诉她儿子说：“孩子，别担心钱的问题，我去世后你会有很多钱。”结果：案例分析她这样对儿子说：“在我去世前，每年年初我都会给你５万美元。去世后，所有的遗产都归慈善机构。”结果：员工激励的执行误区一位很有钱的母亲对他儿子非常好，同时希望他55激励下属的四大核心原则1、公平原则避免：同功不同酬、同酬不同功；规则不清不透明；搞平衡-顺带表扬；激励下属的四大核心原则1、公平原则56激励下属的四大核心原则2、刚性原则激励只能上、不能下；资源有限；激励只能先弱后强，先小后大；激励下属的四大核心原则2、刚性原则57激励下属的四大核心原则3、时机原则及时、气氛最佳时表扬一次表扬后不易再表扬正式场合公布重要决定-晋升。不要得意时表扬、不要其他人晋升时说他能力高、业绩不好表扬态度激励下属的四大核心原则3、时机原则58激励下属的四大核心原则4、清晰原则激励的标准、激励谁、针对什么激励激励的理由应当准确、明了；

案例分析：“有的员工最佳工作表现不错，工作主动，进步很快，值得表扬和肯定，我们将给予奖励”。激励下属的四大核心原则4、清晰原则59制度层面的：加薪旅游奖金福利业绩提成分红期权配车大办公室管理者的激励资源和方法：排行榜制度层面的：加薪旅游奖金福利业绩提成分红期权配车大办公室管理60非制度层面的：感谢会餐好的出差机会上司面前表扬他代表部门参加会议祝贺生日奖品奖状培训机会授权管理者的激励资源和方法：表扬非制度层面的：感谢会餐好的出差机会上司面前表扬他代表部门参加61建立反馈系统，良好的反馈本身对员工就是一种无形的激励。看板、表格、公告、排名执行力的保障建立反馈系统，良好的反馈本身对员工就是一种无62什么是授权

？挑选合适的员工给予完成目标的相应权利；把权利分享给下属，并让他拥有一定的决策权。四、适当授权——激发员工执行内在动力什么是授权？挑选合适的员工给予完成目标的相应63授权对团队的好处：激发团队锻炼下属培养人才提升效率授权对团队的好处：激发团队64授权不是什么1、授权不是简单的参与；2、授权不是放弃（不管了）；3、授权不是授责；4、授权不是简单分工（分工仅仅是内部工作的切割过程）；5、授权不是秘书或助理的工作。授权不是什么1、授权不是简单的参与；65授权的障碍：1、害怕耽误事情；2、自己做比较快；3、担心被取代；4、下面没有人可以授权。授权的障碍：1、害怕耽误事情；66管理者往往过高的估计了自己在组织中的作用，凡事亲历亲为。

——彼得德鲁克管理者往往过高的估计了自己在组织中的作用，凡6768应该授权的应该授权的下属已具备能力有挑战性，但风险不大有风险，但可控68应该授权的应该授权的下属已具备能力有挑战性，但风险不大有68在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”IBM前CEO郭士纳五、严格的监督与检查在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面69人们不会做你希望的，只会做你检查的和你激励的。例行检查

抽查突击检查

越级检查检查是信任的基础。越信任越检查，越检查越信任。人们不会做你希望的，例行检查抽查检查是信任的基70人们总是是被一个个小成就所不断激励前进，最终创造伟大的奇迹。六、即时激励人们总是是被一个个小成就所不断激励前进，最终创造71

提升执行，永无止境。

提升执行