房地产行业标杆企业的绩效管理体系介绍课件

附录：行业企业绩效考核体系比较万科龙湖华润

附录：行业企业绩效考核体系比较万科a)万科：绩效考核模式演进(1)扩张前扩张初期扩张中期目前--项目运作为主职责+计划考核为主管控模式考核方式操作管控总部与下属公司博弈，绩效考核较混乱关键点操作型管控充分授权采用BSC+业务计划强调人才培养战略运营型管控统一考核模式以BSC为主基于战略调整指标a)万科：绩效考核模式演进(1)扩张前扩张初期扩张中期目前-区域公司总经理城市公司总经理员工年度考核季度考核管理层述职+

不做季度考核

专业评价经营目标完成+

年终KPI考核（BSC）五项基准指标+

注：五项基准指标：净利润集团资源回报率销售收入客户满意度员工满意度

不做季度考核部门经理管理能力+

部门KPI考核（BSC）行为指标+

季度考核(70%)+资质考核(30%)

一般管理人员管理能力+

计划目标行为指标+行为指标+计划目标

季度考核(70%)+资质考核(30%)

季度考核(70%)+资质考核(30%)万科绩效体系考核总体框架区域公司总经理城市公司总经理员工年度考核季度考核管理层述职+学习与成长内部流程客户财务知识准备度知识管理体系建设经验教训转化产品库、案例库标杆学习组织准备度决策体系两个平台基于战略合作的架构调整人员准备度员工资质模型的建立外部猎人系统化的培训体系聚焦客户价值产品品质地产服务品牌卓越绩效体系风险防范体系工程质量保证提升运营效率客户导向品类选择全面家居标准化项目运营策划战略合作资源整合产品线整合、专业报建规模扩张、持续增长精细运营产品竞争整合运作提升市场占有率战略四个层面战略目标万科KPI考核：建立战略地图学习与成长内部流程客户财务知识准备度知识管理体系建设组织准备5万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标财务顾客运营学习成长特点：1）效率优先——占用集团资源、运营周转2）人才成长——优才培养5万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标财务顾客运营6集团KPI指标在各部门/下属公司进行分解6集团KPI指标在各部门/下属公司进行分解a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1)区域公司年度考核框架区域管理层述职+

KPI考核（BSC）指标维度考核指标计算方法评分方法权重（%）财务（25%）销售回款回款口径的销售额基准指标作为公司奖金计算基础和第一负责人业绩评价基数，不设定权重净利润本年度调整后的考核净利润占用总资源回报率调整后的考核净利润/平均占用总资源营运资本周转率营运资本周转率

=销售回款÷(平均存货＋平均应收款-平均应付款-平均预收账款)20土地储备周转期年末土地储备建筑面积/当年实际开工建筑面积x≥3，5分；3>x≥2.5，4分；2.5>x≥2，3分；2>x≥1.5，2分；1.5>x≥1，1分；x<1，0分5客户（25%）客户忠诚度标准分客户忠诚度标准分考核得分客户忠诚度标准分考核分按照线性计算得分15客户推荐购买意向得分客户推荐购买意向考核得分客户推荐购买意向考核分按照线性计算得分10内部运营（30%）项目运营能力基于项目运营管理办法15工程管理质量以客户调查获得的工程质量满意度分值作为考核指标工程管理质量考核分按照线性计算得分8物业管理质量用物业管理客户满意度、物业管理质量事故控制情况综合得分转化为BSC综合得分7学习成长（20%）人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本X=人力投入产出比；Y=0.2X+1.5（5≥Y≥0）10关键人员价值流失率当年所有离职骨干和优才人员月岗位工资/本年度内公司所有骨干和优才人员月岗位工资考核得分按照当年各一线公司关键人员价值流失率进行线性分布5优才成长指数（优才人员职务晋升得分+输出得分）/当年优才人员总数5指标导向：周转/效率、客户忠诚、人才培养a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(1)区域公司年城市公司年度考核框架区域专业部门评价业务计划或管理目标完成情况+五项基准指标+基础指标计算方法评分说明净利润本年度调整后的考核净利润打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为两分。集团资源回报率调整后的考核净利润/平均占用集团资源（含区域）与集团平均数相比，平均为P≥2p或集团前三名为5分，≥1.5p或集团前六为4分；≥p为3分；≥0.6P为2分；≥0.3p为1分；＜0.3p为0分销售收入按签约口径计算打分标准：区域内排名，第一名为5分，第二名为4分；第三名为3分；第四名为2分。客户满意度问卷调查数据打分标准：集团平均数p，≥1.2p或集团前三名为5分，≥1.1p或集团前六名为4分；≥p为3分；≥0.9P为两分；≥0.8p为1分；＜0.8p或集团后三名为0分员工满意度问卷调查数据打分标准：≥80，或为集团前三得5分，≥78或集团前6名得4分；≥75为3分；≥70为两分；≥65为1分；＜65或集团后三名为0分a)万科：目前对区域公司、城市公司的考核框架(2)城市公司年度考核框架区域专业部门评价业务计划或管理目标完成情9万科城市公司的考核指标示意9万科城市公司的考核指标示意员工类别半年度考核年度考核工作职责、评价KPI指标评价工作计划KPI指标评价工作计划-副总裁/集团职能总监/下属公司总经理、副总经理—50-60%50-40%50-60%50-40%—员工类别季度业绩考核年度考核工作职责评价KPI指标评价工作计划评价季度业绩考核平均能力评价态度评价集团部门副总监、专业经理/下属公司部门总监、副总监、经理、副经理—40%-50%60%-50%85%10%5%集团部门/下属公司其他管理技术类员工—100%80%10%10%集团部门/下属公司事务类员工100%——80%5%15%备注：表中列举的考核评价指标权重仅作参考，可根据实际情况适当调整。对不同层级/部门员工采用有差别的绩效考核指标员工类别半年度考核年度考核工作职责、评价KPI指标工作计划K普通员工管理通用万科的职业行为考核示意普通员工管理通用万科的职业行为考核示意12绩效考核运用1－季度奖金12绩效考核运用1－季度奖金13绩效考核运用2－年终奖金公司年终奖金总额=考核净利润*计提系数*BSC评估指标计提系数。其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：占用集团资源回报率=年度考核利润（税后）/平均占用集团资源×100%BSC计提系数＝3.3％*BSC述职指标评估结果+88%，BSC计提系数取值在0.95－1.05范围其中，2<=BSC述职指标评估结果<=513绩效考核运用2－年终奖金公司年终奖金总额=考核净利润*计根据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者淘汰出局表现一般者保留原位低中高中坚力量:进入下一个发展机会中坚力量:计划提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩职业行为绩效考核运用3－考核的结果作为人员变动的根本依据根据企业文化要求设定行为标准基于业绩考核得分，强调结果/b)龙湖：绩效考核体系(1)明确的战略意义简单的考核手段高效的绩效文化龙湖的绩效管理服务于组织战略，绩效管理策略以组织战略为基础，其运用的目的在于组织战略意图的传递、员工能力和潜力的提升龙湖绩效管理重在“管理”而非“考核”。龙湖通过严谨的工作流程促进实现绩效的目的，并认为过度量化目标可能会导致偏离管理初衷，如：如果给投资发展部员工设定“每年拿地100万平米”的量化指标，很可能导致激励员工不顾成本拿地的结果龙湖绩效管理发生效力的关键在于其高效的绩效文化、内部有着正确的绩效价值观和氛围。除了绩效评估之外，龙湖每年都为所有员工进行个人潜力评估，用绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯等帮助员工更好地认识自己的优势和短板，将工作与发展平衡起来06年下半年引入绩效指标体系b)龙湖：绩效考核体系(1)明确的战略意义简单的考核手段高区域聚焦高溢价高周转高增值最佳体验规模效益可持续性组织能力多业态结算净利润ROIC提成平衡记分卡得分市场地位1集团战略2战略方向3考核指标/工具区域公司绩效奖单项奖4战略导向做大做强持续领先重点导向b)龙湖：绩效考核体系(2)区域聚焦高溢价高周转高增值最佳体验规模效益可持续性组织能力多指标维度考核内容KPI目标值及评估办法权重（%）财务（50%）结算收入与利润1、结算净利润目标值达标或超标，100分152、销售净利润率≥21%，100分10现金流3、销售回款目标值达标或超标，100分10项目融资4、项目融资目标值达标或超标，100分5资金计划准确性5、预算资金计划偏差率偏差率≤15%，100分56、月度资金计划偏差率偏差率10%，100分5客户（20%）全面客户体验评估8、客户忠诚度总得分=（准业主数*准业主得分+磨合期业主数*磨合期得分+稳定期业主数*稳定期得分+老业主数*老业主得分）/四个阶段业主数总和20运营（20%）市场占有率7、相对于本地最大竞争对手规模的增速当年签约备案金额/本地最大竞争对手签约备案金额-上年签约备案金额/上年竞争对手签约备案金额20学习成长（10%）员工敬业度9、员工敬业度员工敬业度调查问卷中28个关键问题的平均认同度10龙湖地产绩效管理的成功之处并不在于其拥有先进的绩效管理技术，而在于其对于集团战略的导向传递和支撑。不同区域之间的绩效奖最大差距甚至达10倍以上b)龙湖：绩效考核体系(3)指标维度考核内容KPI目标值及评估办法权重（%）财务（50%2、龙湖的绩效管理示例2、龙湖的绩效管理示例龙湖对下属公司的评价与激励龙湖对下属公司的评价与激励房地产行业标杆企业的绩效管理体系介绍ppt课件房地产行业标杆企业的绩效管理体系介绍ppt课件房地产行业标杆企业的绩效管理体系介绍ppt课件1.体现集团战略导向：高效、复制、快速去化等2.与集团管控结合，促进各区域/项目“均好”——各评价指标能落到城市公司/项目，汇总结果评价到大区，以促进大区帮助推进城市公司各项目的开发和销售3.体现公平。按照商业逻辑编制预算，指标设置要实现——即时预算报高了，没实现也不会吃亏；预算报低了，实现了也不占便宜。通过指标的设置及计分方式，体现各区域、各项目的差异C)华润：绩效体系设置原则1.体现集团战略导向：高效、复制、快速去化等C)华润：绩效体指标维度KPI权重（%）标杆值（150分）基本值（100分）最低值（50分）财务（72%）1、净利润102、签约面积423、动态税后利润率54、动态ROIC15客户（3%）5、综合满意度指数3运营（25%）6、增值服务推广比例107、开发效率（拿地到开盘）15C)华润：大区考核指标设置达到平均值或完成预算为100分，高于内部优秀值为150分，低于内部较差值为50分。如预算做高了，但没完成，只要高于内部平均值，也不吃亏；若预算做低了，即使完成也只能得100分，占不了便宜。1.大区考核得分=KPI评价指标得分*85%+关键管理主题*15%+加减分值指标维度KPI权重（%）标杆值基本值最低值财务（72%）1、3、恒大的绩效考核与激励薪酬由固定工资和浮动工资两部分组成，固定与浮动部分原则上各占50%实行月度奖励机制，根据经营计划指标完成情况月度计发奖金3、恒大的绩效考核与激励薪酬由固定工资和浮动工资两部分组成，房地产行业标杆企业的绩效管理体系介绍ppt课件绩效考核体系比较万科龙湖华润发展阶段成熟期快速扩张期快速扩张期指标设置特点1.战略导向2.指标维度及