走出预算管理盲区

走出预算管理盲区

走出预算管理盲区，在会计行业常常会遇到此类问题，下面由数豆子为大家整理相关内容，一起来看看吧。

一

预算究竟有没有用？

当年我应聘华为的财务预算岗位，主考官问了个“刁钻”的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢？明显主考官受了韦尔奇预算无用论的影响。我回答时没有讲理论，只是打了个比方。当我们来到一个生疏的城市，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地，但至少大方向不会差。

预算有没有用，有什么用？历来说法不一，甚至还有不少财务人员觉得做预算没有用，究其缘由，也许是两点：一，预算编制的基础不接地气，不行刚性执行；二，预算没有结合考核，超不超、准不准无关痛痒。有了第一点，消失其次点是必定的。同样，有了其次点，会倒过来导致第一点。预算的本质是预算单位争夺资源的配置，配置得多，责任相应就大，没有考核怎么能约束多占多要呢？许多时候会计人员不能胜利地驾驭预算，不能把预算作为工具让全员接受，预算自然是无用的。

预算的确有它的两面性。一方面，由于方案赶不上变化，预算约束可能导致机会丢失，或导致资源铺张；另一方面，因量入为出，预算可避开企业因错误决策一条道走到黑。对公司老板而言，他盼望预算能起什么作用呢？主要是三点：①量入为出，合理配置资源，避开资金链断裂；②降本增效，卡住成本费用的报销，杜绝铺张铺张；③绩效考核，特殊是针对利润中心而言，有了预算就有了参照物，可以制定KPI进行业绩考核。

预算要真正成为管理工具，很难一蹴而就，一方面受限于会计核算，另一方面受限于财务不懂业务。怎么才能让预算起到上述作用呢？①一把手要重视与领先垂范，这是前提，没有这个前提，一切都是白搭；②编制时应全员参加，而非闭门造车，数据要接地气；③执行时财务部要有权威，对预算支出能刚性约束；④市场消失重大变化时，准时调整预算，不使预算与实际脱节；⑤期末要进行考核，兑现奖惩，别让雷锋吃亏。

二

量入为出的前提是什么？

资源永久都是稀缺的，假如公司同时投入资金做太多的事情，很有可能每件事都在做完前资金链断裂。巨人集团与史玉柱当年的失败就是缘于此端，还有很多的房地产企业也在亦步亦趋地走向这条坎坷路。避开资金链断裂与量入为出始终是财务预算的基本要求，量入为出的预算理念深化人心。

资金紧急的企业与资金充裕的企业，谁更需要预算呢？许多人会说，当然是资金紧急的企业啊，钱少才要规划好了再支出，不能乱花冤枉钱。我的看法恰恰相反，资金充裕的企业更应关注预算，由于钱多乱花的可能性更大。钱少时，一眼就能看出轻重缓急；钱多了，盲目扩张往往会迷住双眼。这时更需要预算限制当下，确保将来。

量入为出该如何执行呢？对于可基本确定的“入”与“出”，如费用中心，编制预算相对简单。难就难在利润中心：①收入不行确定，支出不行估计，没有阅历收据，预算只能凭主观臆断；②收入与支出唇齿相依，互为依存；由于有了某项支出，才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了“量入为出”的规律。华为公司对利润中心预算支出秉持的原则是，是否有利于潜力与效益的增长，不限定总额，但框定比率。

譬如，研发费、广告费的预算高了怕公司担当不起，低了又怕影响将来的市场格局。两难之下，没有谁能精确     预估毕竟应投入多少资金去做研发与广告。这两项预算的大体思路是“钱多就多花点，钱少就少花点”。但这么样讲不严厉 ，也不好操作，这时不妨将之量化为，收入的10%做研发预算，收入的5%做广告预算。

三

如何防止未花完的预算演化成突击花钱？

大企业对预算一般都有刚性约束，对费用报销的审批往往前置在预算环节进行，预算内，费用报销一般只履行形式审批。这种管控模式给了一些部门和个人可乘之机，觉得富余的预算不花白不花。于是年末突击花钱的现象消失了。这种做派虽有私心作怪，也有苦衷难言。每年财务部门做费用预算时往往会比照上年数，如果今年的预算没能花掉，明年的预算可能会被削减。这样可能会导致一个结果，越省着花钱的预算单位会越拮据。

预算绝非花钱指标。假如预算不精确     ，或者预算事项转变了，自然会形成花不出去的预算。那么年末“花不出去的预算”怎么处置才合适呢？过期作废，诚如上文所言，必定会导致预算单位突击花钱。如何谋求局部与整体双赢，有两个思路：一是将没用完的日常性费用预算用于激励，如市内交通费、业务款待费，可将剩余预算的50％嘉奖给例行节俭的部门和个人；二是将项目性费用预算递延至下一年度由原预算单位连续使用，如部门活动费、员工培训费。

四

如何削减预算？

做预算时，各部门难免都要抢资源，都强调自己来年的支出不行或缺，这时财务该如何应对？无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务并不相宜孤身出面干预。打算预算的优先级只能仰仗总经理、董事会，由统筹全局者依据公司将来战略支配资源安排；打算做什么，不做什么；优先做什么，延后做什么。

在预算确立之初，如何削减预算，这是财务迟早会碰上的功课。首先当然要推断每笔花销是否值当，有无增量产出。不能带来增量产出的预算支出，原则上都可以删减。道理虽如此，可多数时候并不简单直接确定。遇到此类争吵的场面，先别慌，不要被预算单位的气概和声音压倒。不妨反过来看，看看不支出这笔钱，是否必定会造成公司效益削减。只要答案是否定的，削减预算就有底气了。

还有一种方式，增加预算批复的难度。譬如个人消费型资产支出，如轿车、笔记本、摄影机、照相机、镜头、投影仪等，有的集团公司在做年度预算时，明令下属单位不许筹划预算，此类资产的选购需一事一议，单独报总部审批。

预算确立之后，因消失经营方案调整、市场变化或公司资金短缺等状况，也可能面临削减预算的问题。预算的削减可遵照以下优先序：①削减不再连续执行的事项，如削减广告投放；②削减不带来经济利益的预算，如办公室装修；③削减低效产出的预算，如削减产能；④削减日常费用预算；⑤削减人工成本预算。

五

方案、预算、核算是什么关系？

华为任正非说，“方案是龙头，制定方案的人肯定要明白业务。地区部要成立方案、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有方案做好了，后面的预算才有依据通过核算来修正、考核方案与预算。”方案是方向，预算是量化，核算是校验，三者相互促进，其关键点是做方案的人要懂业务。

企业在编制财务预算之前，先要确定公司的年度经营方案。有了方案，就有了资源配置的依据，这是方案与预算相互依存的一面。落实到工作中，我们不难发觉二者的区分：方案有更大的随便性，人们常言“方案敢不上变化”就是此理，而预算往往会和考核绑定在一起，一般会有刚性，不得随便变更。

会计人员如参加编制财务预算，首先应对会计核算精熟。编制预算的过程实际也是会计核算集中预演的过程。每一笔预算留痕必定会体现在会计科目上，做预算的过程中虽不需要一笔笔编制会计分录，但需要会计人员心中存有分录，并能依据心中的分录生成预算报表。从这点看，能做财务预算的会计需具备足够的专业敏感。

预算能否能发挥作用，校验在会计核算。因此，会计核算应做到：①归属清楚，科目分类明确，预算科目能与会计核算科目对应，以便将来执行预算考核；②历史数据可便利提取，相关财务比率可以对标，历史数据可作为预算编制时的参照物；③预算分期与会计分期统一，预算结果输出形式与会计报表形式统一；④将来预算考核谁，该预算支出的审批权就应属于谁，责与权需要统一，资金支出审批也要与此对应。做到了这四点，可以很便利地进行财务预算与会计核算的对比分析。但前提是会计核算要贴近业务