管理学原理08沟通原理课件

第八章 沟通原理本章学习内容：沟通和沟通过程沟通种类沟通障碍第八章 沟通原理本章学习内容：阿维安卡51航班的悲剧1990年1月25日晚7∶40分，阿维安卡(Avianca)51航班飞机正飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。机上的油量可以维持近两个小时的飞行，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，可以说油量充足且十分安全。然而，此后发生了一系列的耽搁。晚上8点整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。阿维安卡51航班的悲剧1990年1月25日晚7∶40分，阿维8∶45分，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料用完了”，管理员收到了这一消息。此后，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。在9∶24分之前，飞机仍没有被批准降落。9∶24分，51航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组成员再次提到飞机的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞机跑道“可行”。8∶45分，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料用9∶31分，飞机的两个引擎失灵。1分钟后，另外两个也停止了工作。最终，耗尽了燃料的飞机于9∶34分坠落于长岛，机上73名人员全部遇难。当调查人员考察了飞机驾驶舱中的磁带，并与当班的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接受呢？

9∶31分，飞机的两个引擎失灵。1分钟后，另外两个也停止了工首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困境。首先，飞行员一直说他们“燃料不足”，机场交通管理员告诉调查员其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料危机的严重信息。许多管理员接受过专门的训练，可以在这种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管51航班的机组成员表现了对燃料问题的极大忧虑，但他们对肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而“职业化”的。

其次，51航班飞行员的语调也并未向管理员传递有关燃料危机的严最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不为什么需要沟通？(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。(美)普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果：智慧、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。为什么需要沟通？(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职[现实社会]：a.成功并非取决于我们多努力工作，也不在于我们有多少学问，而是在于我们沟通的能力好不好！例：升迁快的人；担任重要职务的人；收入高的人b.老板喜欢重用具备良好沟通能力的员工c.一般人更乐于为愿意沟通，知道怎样沟通的主管工作[求职]：录取的关键：印象“沟通能力”是印象的最大部分[现实社会]：第一节沟通概述 一、沟通概念（一）含义沟通是一定组织的成员，将信息以可理解的方式进行传递，以期对方作出某种心理和行为反应的人际交互行为和过程。意义（meaning）的传递和理解沟通首先是意义的传递信息不仅要被传递到，还要被充分理解有效的沟通是指双方准确地理解信息的含义沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程第一节沟通概述 一、沟通概念（二）沟通的作用协调作用激励作用桥梁作用（二）沟通的作用二、沟通过程沟通要素：发送者、信息、编码、通道、解码、接收者、反馈噪音反馈发送者信息1编码解码信息2接收者通道二、沟通过程沟通要素：噪音反馈发送者信息1编码解码信息三、沟通种类人际沟通：（一）沟通媒介：口头、书面、非言语、电子媒介（二）沟通反馈：单向、双向组织沟通：（三）沟通方向：下行、上行、平行、斜向（四）沟通的组织系统：正式、非正式三、沟通种类人际沟通：（一）沟通媒介1、口头口头交谈：面谈、讲座、讨论会、电话等优点：快速传递、快速反馈、信息量很大缺点：传递中经过层次愈多信息失真愈严重，核实愈困难（一）沟通媒介2、书面书面文字：报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告 优点：持久、有形、可以核实 缺点：效率低、缺乏反馈2、书面3、非言语体态语言、语调和物体的运用以及环境的布置等方式。优点：信息意义十分明确，内容丰富、灵活缺点：传递距离有限、界限含糊、只可意会不可言传身体语言55%语调38%言辞7%身体语言语调言辞3、非言语身体语言55%语调38%言辞7%身体语言语调言辞管理学原理08沟通原理ppt课件管理学原理08沟通原理ppt课件为什么我今晚不带你去吃晚餐?为什么我今晚不带你去吃晚餐?为什么我今晚不带你去吃晚餐?为什么我今晚不带你去吃晚餐?为什么我今晚不带你去吃晚餐?为什么我今晚不带你去吃晚餐?难道你和我同行有问题？我无法出席，你可和别人一道前往并非明晚试着说明不应该找你相伴的理由我要带的另有其人或许我们应该改为明日午语调为什么我今晚不带你去吃晚餐?难道你和我同行有问题？语调4、电子媒介传真、电视、网络、电子邮件、即时通讯优点：快速传递、信息量大、远程传递、一份多人，成本低 缺点：缺乏情感、体态语言的表达，不能及时反馈4、电子媒介网络网内与网外网络连结网内网络(intranet)是私密的，以组织为界线的信息网络系统。企业亦能建立网外网络(extranet)，藉此可连结内部员工与供货商、客户及策略联盟伙伴。视讯会议(videoconferencing)网内或网外网络系统的延伸，它协助组织内的员工与位处不同地点的人开会。网络网内与网外网络连结电子邮件电子邮件也能传递情绪。这几年来，e-mail的使用者已经发展出一系列象征情绪的符号。例如，当每个字都大写时(如：THISPROJECTNEEDSYOURIMMEDIATEATTENTION!），代表大声高呼。举例：:)微笑:(皱眉:0吶喊;)眨眼:-D震惊或惊讶:-[悲伤:’(哭泣电子邮件电子邮件也能传递情绪。这几年来，e-mail的使用者即时通讯即时通讯工具：MSN、ICQ、QQ、Yahoo、淘宝旺旺……IM不会延迟，可以得到信息反馈e-mail在传递较多且需储存的信息上，仍然较为方便，而IM则较适用于传送简短的讯息。使用IM必须持续上线，容易分心（聊些和工作无关的话题），很难专心工作。IM可被轻易破解进入，许多组织开始忧虑其安全性。即时通讯即时通讯工具：MSN、ICQ、QQ、Yahoo、淘宝（二）沟通反馈因素结果速度双向沟通比单向沟通需要更多的时间准确性在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的程度大大提高自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信自己对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通要大得多（二）沟通反馈因素结果速度双向沟通比单向沟通需要更多的时（三）沟通方向上行沟通下行沟通总经理生产副总研发副总营销副总人力资源部副总财务副总华北市场部经理华南市场部经理中南市场部经理平行沟通斜向沟通*

来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10%，平行交流的效率则可达到90%以上。——美国加利福尼亚州立大学（三）沟通方向上行沟通下行沟通总经理生产副总研发副总营销副总1、下行沟通优点：带有命令性和权威性。有利于增强合作意识，有助于管理者的决策和控制。缺点速度一般较慢，容易被曲解和贻误。1、下行沟通老板的要求

有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我们有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件到了公司大楼。老板的要求有一个老板告诉其秘书：“你帮我查一查我下行沟通信息损失:最初的信息董事会100%副总裁63%部门主管56%工厂经理40%第一线工长30%职工20%最终的信息下行沟通信息损失:最初的信息董事会2、上行沟通优点：管理者可以广泛地听取下级的意见，发现问题及时更正，并且通过给员工参与决策的机会来提高他们的满意度和积极性。缺点速度一般较慢，容易被曲解和贻误。2、上行沟通上行沟通的信息失真过程:上行沟通的信息失真过程:3、平行沟通谋求相互之间的理解和工作中的配合，如跨职能团队节省时间，增进了解，克服本位主义。4、斜向沟通时常发生在职能部门和直线部门之间，跨部门、跨层次有时是为了加快信息的交流，谋求相互之间必要的通报、合作和支持。3、平行沟通（四）沟通的组织系统1、正式沟通是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。优点：沟通效果好，有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。缺点：因为依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板（四）沟通的组织系统正式沟通的网络类型链式轮式Y式环式全通道式正式沟通的网络类型优点：结构严谨、规范缺点：信息传递速度较慢，容易失真，成员平均满意度较低链式沟通优点：链式沟通优点：信息传递速度快，准确性高，主管控制力强，具有权威性特点：集中化程度高缺点：成员满意度和士气低轮式沟通优点：轮式沟通优点：中心成员具有权威感和满足感缺点：成员士气较低，容易导致信息失真，准确性受到一定影响Y式沟通优点：Y式沟通优点：成员满意度和士气高特点：集中化程度低缺点：信息传递速度较慢，准确性较低环式沟通优点：环式沟通优点：成员满意度和士气高，合作气氛浓厚，有利于集思广益，提高沟通的准确性特点：集中化程度低缺点：缺乏结构性，易造成混乱，讨论费时，影响到工作效率全通道式沟通优点：全通道式沟通正式沟通渠道的比较网络类型解决问题速度信息精确度组织化领导人的产生士气工作变化弹性链型较快较高慢,稳定较显著低慢轮型快高迅速,稳定显著很低较慢全渠道型最慢最高最慢,稳定不发生最高最快环型慢低不易不发生高快Y型较快较低不一定会易位不一定较快正式沟通渠道的比较网络类型解决问题速度信息精确度组织化领导人2、非正式沟通是指非官方的、不受任何约束的信息通道。它作为组织内部正常信息系统的辅助物，领导者应加以足够的重视。特点：几乎存在于所有的正式组织之中通常以口头方式进行容易受到人们的重视。不受管理层控制2、非正式沟通优点：沟通速度快，内容广泛，方式灵活，可用以传播一些不便于在正式渠道沟通的信息。缺点：较难控制，传递的信息往往失真，容易在组织中增加矛盾，影响群体的团结。优点：非正式沟通的网络类型badc单线式bfaedc流言式非正式沟通的网络类型badc单线式bfaedc流言式rdcbajk偶然式dba集束式rdcbajk偶然式dba集束式第二节 沟通管理 一、沟通的障碍管理沟通是一个复杂的过程，某一信息的传递要经过若干渠道，常会受到各种因素的影响，致使沟通质量不高，这些干扰因素称之为“沟通障碍”，发送者的问题：表达能力不佳信息传送不全信息传递不及时或不适时知识经验的局限对信息的过滤第二节 沟通管理 一、沟通的障碍接收者的问题：信息译码不准确对信息的筛选对信息量的承受力心理上的障碍过早地评价情绪接收者的问题：沟通通道的问题：选择沟通媒介不当几种媒介互相冲突沟通渠道过长外部干扰沟通环境文化差异沟通通道的问题：二、沟通的改善认真准备、目的明确简化语言注意非语言提示正确选择信息传递的方式控制情绪积极倾听二、沟通的改善认真准备、目的明确如何听？(戴维斯和纽斯特龙)Stoptalking!停止讲话Putthetalkeratease让讲话者无拘束Showthetalkerthatyouwanttolisten向讲话者显示你乐意去听Removedistractions克服心不在焉的现象Empathizewiththetalker从讲话人的角度设身处地去理解对方（“同理心”、“换位思考”）Bepatient有耐心Holdyourtemper克制你的脾气Goeasyonargumentandcriticism与人争辩或批评他人时要平和宽容Askquestions提出问题

Stoptalking!自己不再讲话如何听？(戴维斯和纽斯特龙)Stoptalking!停止如何说？（德鲁克）一个人必须知道说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。急事，慢慢的说；大事，清楚的说；小事，幽默的说；没把握的事，谨慎的说；没发生的事，不要胡说；做不到的事，别乱说；伤害人的事，不能说；讨厌的事，对事不对人的说；开心的事，看场合说；伤心的事，不要见人就说；别人的事，小心的说；自己的事，听听自己的心怎么说；现在的事，做了再说；未来的事，未来再说；如果，对我有不满意的地方，请一定要对我说！如何说？（德鲁克）一个人必须知道说什么，招呼语：谢谢您和公司给我的机会。我明白，在自己成长和前进的过程中，您是个有影响力的人物。现在，我有个问题请您帮忙。自述语1：过去我一直把精力集中在专业的提升上，忽视了薪水的增加……自述语2：我觉得自己的薪水不能反映我对公司的贡献……自述语3：我觉得自己的薪水和工作责任不相配……思考：如何向你的老板提出加薪？招呼语：谢谢您和公司给我的机会。我明白，在自己成长和前进的过第三节 冲突管理一、冲突处理冲突，是指由于发现存在不一致的差异所导致的某种方式的干涉或对立。冲突的形式可以从最温和最微妙的抵触到最激励的罢工、骚乱和战争。第三节 冲突管理一、冲突处理冲突的三种观点：(a)传统的观点(traditionalviewofconflict):

认为冲突本身表明了组织内部的机能失调。(b)人际关系的观点(humanrelationviewofconflict)： 认为冲突是不可避免的，但它并不一定会导致不幸，反而可能成为有利于组织工作绩效提高的积极动力。(c)冲突的互动观点(interactionistviewofconflict)： 认为冲突不仅可以成为组织的积极动力，而且某些冲突对于组织的有效运作是绝对必要的。冲突的三种观点：冲突的类型及其与组织绩效的关系:良性的冲突是有建设意义的冲突,它有利于组织目标的实现;恶性冲突是有破坏性的冲突,它阻碍了组织目标的实现。出现低水平的恶性冲突时，组织内部冷漠、迟钝、对变化反应慢，缺乏新观点，此时组织绩效水平低。出现较高水平的恶性冲突时，组织内部分裂、混乱、不合作，此时组织绩效水平低。当出现最优水平的良性冲突时，组织内部生命力强、自我批评、有创新性，此时组织绩效水平高。冲突的类型及其与组织绩效的关系:冲突的来源产生冲突的原因可分为以下三个类别:(a)沟通差异(communicationdifferences):指由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。(b)结构差异(structuraldifferentiation):组织中存在的横向和纵向分化，这种结构的差异导致了整合问题，从而引起冲突。(c)个性差异(personaldifferences):冲突可由个体特质和价值观体系而引发，一些人的特点使得他人很难与之合作。冲突的来源处理冲突的风格回避迁就强制妥协协作处理冲突的风格冲突处理谨慎地选择你想处理的冲突有些冲突非常琐碎，不值得处理；有些冲突虽很重要但力不能及，不宜插手有些冲突难度很大，未必有回报，不轻易介入管理者应该选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作打开局面等有意义、有价值的事件事事时时都冲到第一线的管理者不是真正优秀的管理者仔细研究冲突双方的代表人物深入了解冲突的根源妥善地选择处理办法冲突处理谈判的技巧(negotiationskills):谈判的概念：谈判是拥有不同偏好的两言或多方面需要作出共同决策或安排的一个过程。谈判的种类:(a)分配性谈判(distributivebargaining):是在零和条件下运作的谈判。本质是对于一个饼谁分多少份额进行协商。(b)整合性谈判(integrativebargaining):这种谈判假设至少有一种处理办法能得到双羸的结果。谈判的技巧(negotiationskills):如何培养有效的谈判技巧?(a)研究你的谈判对手；(b)以积极主动的提议开始谈判；(c)对事不对人；(d)不要太在意最初的报价；(e)重视双羸的解决方式；(f)以开放的态度接受第三者的协助，如调停人、仲裁者、和解员。如何培养有效的谈判技巧?名医劝治的失败

我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，他的名字叫扁鹊。有一次，扁鹊遏见蔡桓公，站了一会儿，他看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的皮肤有病，不治怕要加重了。”蔡桓公笑着说：“我没有病。”扁鹊告辞走了以后，蔡桓公对他的臣下说：“医生就喜欢给没病的人治病，以便夸耀自己有本事。”过了十几天，扁鹊又前往拜见蔡桓公，他仔细看看蔡桓公的脸色说：“国君，你的病已到了皮肉之间，不治会加重的。”桓公见他尽说些不着边际的话，气得没有理他，扁鹊走后，桓公还闷闷不乐。

名医劝治的失败我国古代春秋战国时期，有一位著名的医生，

再过十几天，蔡桓公出巡，扁鹊远远地望见桓公，转身就走。桓公特意派人去问扁鹊为什么不肯再来遏见，扁鹊说：“皮肤上的病，用药物敷贴可以治好；在皮肉之间的病，用针灸可以治好;在肠胃之间，服用汤药可以治好；如果病入骨髓，那生命就掌握在司命之神的手里了，医生是无法可想的了。如今国君的病己深入骨髓，所以我不能再去遏见了。”蔡桓公还是不相信。五