某集团未来五年人力资源战略规划教材及某集团人力资源咨询诊断报告

XX集团简介成立于1984年5月的XX企业股份有限公司，是一个以房地产为核心业务的企业，它是中国大陆首批公开上市的企业之一，截至2010年3月，XX已先后进入深圳、上海、北京、佛山等三十多个城市，是中国目前最大的专业住宅开发企业。2009年，XX实现结算面积605．2万平方米，结算收入483．2亿元；全年累计销售金额达634．2亿元，继2008年后蝉联全球住宅企业销售冠军。凭借公司治理和道德准则上的表现，XX连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》“中国十大最受尊敬企业”。XX于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，先后在上海、北京、天津、深圳等地推出大规模的居民住宅小区，形成了"XX城市花园"系列品牌。凭借规模优势，XX引入国外先进的规划设计理念和配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，强调人与人的亲情和沟通，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致。为了顺应郊区化住宅发展趋势，1998年起，XX又相继在各地推出了"XX新城系列"。深圳四季花城、沈阳花园新城等项目，注重住宅产业化发展，融入环保及高科技的含量，充分显示了成熟社区的内涵魅力。2003年XX又先后进入鞍山、大连、中山等地，目前XX业务已经扩展到16个大中城市，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。经过多年积累，XX地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来3年，XX将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。XX认为，坚守价值底线，拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是XX获得成功的基石。XX致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，依靠根植于企业本原的，对于生命的尊重和热爱，对于个体价值的理解和珍惜与“让建筑赞美生命”的理念以及延拓着为人们“造绿色房子”的梦想，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业之一。XX集团未来五年的人力资源规划一、XX集团概括XX企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。1988年XX进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。经过多年努力，XX逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“XX”成为行业第一个全国驰名商标。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是XX的最大特色。XX认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，致力于规范、透明的企业文化建设和稳健、专注的发展模式是XX获得成功的基石。凭借公司治理和道德准则上的表现，XX载誉不断。近年来，随着中国经济的持续发展，政府政策的不断支持，各项法规的逐步完善，住宅消费群体的日益成熟，中国的住宅产业日渐繁荣。面临良好的市场机遇，未来5年，凭借一贯的创新精神及专业开发优势的科将以上海、深圳、广州、为核心城市，选择以上海为龙头的长江三角洲地区和广州为龙头的珠江三角洲地区进行区域重点发展，同时集团还将选择以沈阳为中心的东北地区，北京、天津等核心城市和成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。二、XX的人力资源战略思想1、1克拉文化XX一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，XX一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，XX建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队，形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。2、人才是XX的资本

(1)热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

(2)尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是XX成功的首要因素。

(3)XX尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；XX提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。(4)持续培养专业化、富有激情和创造性的员工队伍，是XX创立和发展的一项重要使命。

(5)XX倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，XX鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。

(6)学习是一种生活方式。3、培养可持续发展的职业经理队伍XX认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素，即人、财、物等资源投入基础上的企业家才能。为此，XX于1998年就提出“职业经理年”，对职业经理进行培训和开发，以实现职业经理在XX的可持续发展，同时推动整个公司的经营能力和管理能力的提高。在管理架构上，公司致力于规范化的管理，通过合理授权等一系列措施，为将职业经理的专业素质直接转化为生产力创造了广阔空间，提供了制度保障。

XX充满理想主义色彩的企业文化为职业经理人的培养提供了一个理想的平台。XX对人才的基本要求都是围绕“职业经理”这一理念展开的。所谓“职业”的概念就是“以此谋生，精于此业”，职业经理人自然就是要以管理为生，精于管理。从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。

XX的人力资源管理模式表明，职业经理是XX发展的依托。三、XX人力资源战略目标（1）深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。（2）合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。（3）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。（4）规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。（5）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。（6）改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度。四、XX未来五年人力资源需求预测由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，XX结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。从2006年的15914上升到2010年的18910人（详情请见下表）年度20062007200820092010员工人数15914164641703417614181902006年到2010XX员工数量点阵图：根据上表显示信息，对于XX未来五年的人员需求做出以下预测：通过分析过去5年的员工数量，运用最小平方法，求方程：y=a+bx(y代表每一年的员工人数，x=年数—2000)根据公式：a=b=求得2011年人员需求为18765人，2012年人员需求为19340人,2013年人员需求为19915人,2014年人员需求为20490人，2015年人员需求为21065人。注：由于未来的不确定性，人员需求数量定位（预测数字的增减）100上下浮动。五、XX的部门体系及人员招聘在未来五年，由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润，企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足。这些空缺的职位首先向集团内职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺。1、XX内部人员流动率职位层次人员流动概率GZJY离职高层领导员（G）0.950.05中层领导员（Z）0.050.800.15基层领导员（J）0.100.750.15员工(Y)0.100.700.20综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在XX集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。根据这些数据和目前的岗位人数，我们就可以推算出未来的人员变动（供给量）状况，从而制定有效的招聘计划。2、各部门人数以及人员招聘相应部门在职员工人数部门间员工流动和招聘数量HRBADEMCSPIO离职HRBADEMCSPIO预计需求人数注：人力资源部（H）、发展研究部(R)、基建部(B)、项目部(A)、设计部(D)、工程管理部(E)、市场营销部(M)、客户服务部(C)、销售服务部(S)、心理咨询协会(P)、投资管理部（I）、其他部门(O)。根据上表分析我们得出相应的空缺名额，由人力资源部审批之后发布相应的招聘信息。六、XX人力资源规划政策的实施。1、员工招聘：控制人员规模，提升人员质量，加强雇主品牌建设按项目开发数量和进度，合理配置人员，通过改进工作模式，提升工作效率，严格控制人员规模；加强新进人员质量控制，在专业能力基础上更加重视培养潜质和职业态度；通过专业外包及劳务派遣方式，逐步优化减少物业地产服务人员队伍；加强对于市场人才状况的了解，拓宽人才吸纳渠道，针对性获取高级人才；加强在市场及高校中的雇主品牌建设，以吸引更多的优秀人才。对与内部空缺岗位，在满足内部流动和晋升的前提之下开展招聘工作，在员工招聘方面需重点考察个人素质，或者说是“softskills”(软性技能)，比如是否诚信、有责任心、有激情、常常保持好奇心、具备团队协作精神等，这些特征需与XX的核心价值观一致。2、培训与文化策略：加强战略及文化价值观宣导落地，建立贴近业务的培训体系。对于新入职的员工开展新人入职培训，由公司所承认的专业培训师对新入职人员进行全方位的培训，包括公司的企业文化、核心价值观、企业宗旨等各方面，以便于新入职员工能够快速的融入XX。对于新入职员工，公司安排优秀的老员工对其进行职场领导，同时加强公司战略的宣导，使员工明确战略导向，并指导工作；加强XX企业文化的固化和提炼宣传，防止规模扩张对文化的稀释；推进价值观的行动化，在行动中深化价值观；建立贴近业务的培训体系，推进新方法、新工艺、新工艺的实际应用，提升员工工作能力和管理效能；打造学习型组织，提升员工及组织的学习总结能力，从而加强优秀经验转化，提升工作能力。3、薪酬策略：提高基层薪酬吸引力，加强绩优员工保有和激励。提升公司薪酬吸引力，保持在市场的75％－90％分位线；建立并完善系统全面的薪酬体系，适应公司多元化的人才结构，起到有针对性的激励作用；依据为卓越加薪的方针，持续加强对绩优员工的激励和保有。倡导“健康丰盛的人生”，致力于保持员工、公司双赢的关系，在薪酬体系，实行浮动的薪酬体系，结合地区、职务级别和绩效等多方面因素进行考核，在奖惩制度方面，对公司具有巨大贡献的员工实行丰厚的奖励制度，对于企业员工，公司提供在职发展培训，对于优秀的员工，公司在给予奖励的同时优先考虑其晋升机会；同时企业可以根据每一年的公司收益，不断完善公司的薪酬福利制度，让绩效与市场化的薪酬相匹配最大力度地保留和激励员工；同时对于一些有潜力的员工，公司可以采取内部晋升的方式，从而最大力度地保留和激励员工。4、组织绩效策略：落实适应未来的组织变革，推进有效的绩效管理体系。建立与公司规模发展相匹配的公司组织架构模式和授权体系；推进片区化项目管理模式落实，并在此基础上进一步建立高效项目管理架构；建立系统全面的绩效管理体系，推进公司战略分解执行，并通过绩效监控，确保组织目标实现；建立系统完善的奖惩体制，全面应用绩效激励。5、优才培养策略：加速人才梯队培养，提供切实针对性职业发展指导。建立全面系统的优才体系，加强人才梯队的培养，以满足规模扩张的做储备；建立系统的优才培养制度，为各层级的优才提供针对性的培养；加强对优才关注和职业发展辅导，以帮助尽快成长。6、员工关怀策略：加强服务贴近前线，深化网状员工关系体系作用。关注基层员工，人力资源服务贴近前线，并能及时快速帮助员工解决问题；加强系统的员工关怀网络建设，以确保各级管理人员都能及时了解员工动向，采取相应激励对策；营造和谐、富有激情的工作环境，提升员工敬业度和忠诚度。XX高、中、基层典型岗位的工作分析一、总经理(高层)岗位名称总经理岗位编号0101所在部门岗位定员1直接上级董事会所辖人员直接下级市场总监、副总经理、财务部经理、总经理办本职：负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件职责与工作任务：职责一职责表述：组织制定公司年度经营实施计划，经董事长办公会议和董事会批准后，负责组织实施工作任务负责公司整体经营计划和公司总目标的确定负责向董事会进行汇报，请示批准公司整体经营计划和公司总目标负责职责二职责表述：主持公司日常各项经营管理工作工作任务负责全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定负责召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展负责代表经营班子向董事长办公会议建议并任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理负责签署日常行政、业务文件职责三职责表述：负责公司营销和工程方面的全局工作工作任务负责公司项目策划和营销方面的各项工作负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作负责审核项目阶段性策划方案和活动推广预算负责制订工程材料采购阶段性方案及预算职责四职责表述：负责处理公司重大突发事件工作任务根据授权，处理特殊事项或重大突发事件向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报职责五职责表述：由董事长授权处理的其他重要事项权力总体经营计划制订的建议和实施权解决特殊事件和重大突发事件的临时授权具体工作开展的决策权对部门计划执行结果考核奖惩有决策权对阶段性策划活动方案和费用预算有决策权工作协作关系：内部协调关系公司内所有部门外部协调关系市建委、市计委、区委、政府及其他相关部门任职资格：教育水平大学本科以上学历专业经济管理专业、房地产管理专业及其他相关专业培训经历市场策划培训、项目策划培训、财务培训、房地产业务培训及其他经验3年以上相关工作经历知识具备相应的管理知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识、财务知识技能技巧熟练使用MicrosoftOffice专业办公软件具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力其他：使用工具设备计算机、一般办公设备、网络工作环境办公场所工作时间特征正常工作时间，根据工作情况加班备注：总经理由董事会聘任,其工作对董事会负责,董事会闭会期间对董事长负责附：岗位分析调查问卷XX总经理调查问卷姓名：职位和级别：任职时间：部门：直接上司：1:你是否以前从事过这项工作?¨有¨没有¨类似的从事过2:你认为做此工作需要具备何种教育程度？¨高中¨大专¨本科专业毕业¨本科以上3:你认为自己所从事的工作一般需要几年的工作经验¨一年¨三年以内¨五年以内¨不需要4:你所从事的工作会多久培训一次？¨三个月¨半年¨一年¨两年¨两年以上5:你认为自己所从事的工作的协调关系是否复杂？¨很复杂¨一般¨不是太复杂6:你个人认为要做好或熟悉此工作，需要多长时间的培训？¨两周内¨1个月¨3个月¨半年¨一年7:培训的方式是什么？¨培训机构¨老员工引导¨实习培训¨其他7:你对现在所从事工作的工作条件是否满意？¨满意¨不满意¨一般¨急需改善（请提出改善措施）8:你所从事的工作是否经常性的进行监督或审查？¨是¨偶尔¨不是9:上班的一天中一共会休息多久？¨一个小时以内¨2个小时内¨3个小时内¨基本没有10:简述你对所从事的职位的认识（可分几点阐述）：11:你觉得在工作过程中会出现哪些错误，怎么样才能避免这么问题给公司带来重大损失？12:你认为自己在哪方面的知识或者经历能够让自己很好的适应该项工作？13:你认为从事这项工作需要什么样的技能、知识和经验？14:你对该工作的评价？15:你觉得这项工作需要哪些才能，创意以及精神？16:你对公司所安排的工作条件有什么建议填写人签字：职务分析负责人签字：年月日二、财务部经理（中层）岗位名称财务部经理岗位编号030601所在部门财务部岗位定员1人直接上级总经理所辖人员未定直接下级财务主管、融资主管本职：职责与工作任务：职责一职责表述：工作任务依年度财务计划，筹措与动用公司的资金，以确保资金的有效运用。职责二职责表述：工作任务负责财务工作在具体实施过程中的相关协调与联系工作监督公司财务、会计制度的实施状况职责三职责表述：工作任务负责公司的银行往来帐户的管理工作职责四职责表述：工作任务负责组织部门员工对税法的熟悉了解，做到依法办事负责公司各项税务事宜，做到合理避税职责五职责表述：部门内行政管理工作任务负责制定本部门的工作计划负责落实本部门的综合计划负责对下属人员业务指导、培训与考核工作权力本部门工作计划的制订和实施权公司资金使用方案的建议权公司融资工作的执行权内部人员工作安排权、下属人员考核权工作协作关系：内部协调关系公司各部门外部协调关系银行、税务局、工商行政管理局等机构任职资格：教育水平大学本科以上学历专业财务管理专业、经济管理专业等相关经济专业培训经历财务培训、房地产业务培训及其他经验3年以上相关资金管理或融资工作经历，具备会计任职资格知识具备相应的财务会计知识、营销学知识、经济学知识、房地产专业知识、市场策划学知识技能技巧熟练使用MicrosoftOffice专业办公软件具有一定的领导能力、判断与决策能力、协调能力、人际沟通能力、影响力、计划与执行能力其他：使用工具设备计算机、一般办公设备、网络工作环境办公场所工作时间特征正常工作时间，根据工作情况加班所需记录文档公司文件、汇报文件或报告、规章制度等备注附：岗位分析调查问卷XX财务部经理调查问卷姓名：职位和级别：任职时间：部门：直接上司：1:你是否以前从事过这项工作?¨有¨没有¨类似的从事过2:你认为做此工作需要具备何种教育程度？¨高中¨大专¨本科专业毕业¨本科以上3:你认为自己所从事的工作一般需要几年的工作经验¨一年¨三年以内¨五年以内¨不需要4:你所从事的工作会多久培训一次？¨三个月¨半年¨一年¨两年5:你认为自己所从事的工作的协调关系是否复杂？¨很复杂¨一般¨不是太复杂6:你个人认为要做好或熟悉此工作，需要多长时间的培训？¨两周内¨1个月¨3个月¨半年¨一年7:培训的方式是什么？¨培训机构¨老员工引导¨实习培训¨其他7:你对现在所从事工作的工作条件是否满意？¨满意¨不满意¨一般¨急需改善（请提出改善措施）8:你所从事的工作是否经常性的进行监督或审查？¨是¨偶尔¨不是9:上班的一天中一共会休息多久？¨一个小时以内¨2个小时内¨3个小时内¨基本没有10:简述你对所从事的职位的认识（可分几点阐述）：11:你觉得在工作过程中会出现哪些错误，怎么样才能避免这么问题给公司带来重大损失？12:你认为自己在哪方面的知识或者经历能够让自己很好的适应该项工作？13:你认为从事这项工作需要什么样的技能、知识和经验？14:你对该工作的评价？15:你觉得这项工作需要哪些才能，创意以及精神？16:你对公司所安排的工作条件有什么建议填写人签字：职务分析负责人签字：年月日三、人力资源专员（基层）岗位名称人力资源专员岗位编号017003所在部门人力资源部岗位性质职员岗位定员2直接上级部门经理直接下级-辖员人数-拟定日期2007.03.20职责概述：主要协助部门经理执行公司招聘计划和培训计划，完成相关考核工作，并协助部门经理完成相关工作。工作任务1、负责员工及部门经理绩效考核数据的收集和汇总工作；2、合理化建议收集、批办及反馈等相关工作；3、组织每年一次员工体检及取得健康证档案的整理、入档；4、目标管理资料，整理及季度追踪、年度考核；5、协助部门经理执行公司年度培训计划及培训档案的整理归档工作；6、协助部门经理完成年度招聘计划，包括应聘人员的材料管理，证件的鉴别相应表单的填写和上报；7、负责定期和不定期的更新公司人才库；8、完成临时交办的其它事项。工作权限对体检不合格人员有建议调动权；对应聘人员资料有审核权。工作协调关系：内部协调关系公司各部门外部协调关系人才交流中心、各培训机构、代理机构、各大院校职业发展路径和工作轮换：该岗位可轮换至培训、考核专员该岗位可晋升至人力资源主管任职资格：教育水平大专以上学历今后发展方向本科及以上学历专业人力资源专业或相关管理专业经验二年以上相关工作经验知识人力资源相关知识、劳动法相关知识、当地人事劳动局相关政策技能技巧独立能力强，工作认真、责任心强，善于表达，熟练使用计算机操作其他：使用工具和设备一般办公设备工作环境工作环境良好工作时间特征正常工作时间所需记录文档相关记录文档上岗所需熟悉时间1年体能要求取得健康证考核指标招聘计划完成情况；培训签到率、考勤其他要求诚实敬业，清正廉洁，工作严谨细致，责任心强，善于沟通身体健康，精力充沛，有一定的工作压力承受能力附：岗位分析调查问卷XX人力资源专员调查问卷姓名：职位和级别：任职时间：部门：直接上司：1:你是否以前从事过这项工作?¨有¨没有¨类似的从事过2:你认为做此工作需要具备何种教育程度？¨高中¨大专¨本科专业毕业¨本科以上3:你认为自己所从事的工作一般需要几年的工作经验¨一年¨三年以内¨五年以内¨不需要4:你所从事的工作会多久培训一次？¨三个月¨半年¨一年¨两年¨两年以上5:你认为自己所从事的工作的协调关系是否复杂？¨很复杂¨一般¨不是太复杂6:你个人认为要做好或熟悉此工作，需要多长时间的培训？¨两周内¨1个月¨3个月¨半年¨一年7:培训的方式是什么？¨培训机构¨老员工引导¨实习培训¨其他7:你对现在所从事工作的工作条件是否满意？¨满意¨不满意¨一般¨急需改善（请提出改善措施）8:你所从事的工作是否经常性的进行监督或审查？¨是¨偶尔¨不是9:上班的一天中一共会休息多久？¨一个小时以内¨2个小时内¨3个小时内¨基本没有10:简述你对所从事的职位的认识（可分几点阐述）：11:你觉得在工作过程中会出现哪些错误，怎么样才能避免这么问题给公司带来重大损失？12:你认为自己在哪方面的知识或者经历能够让自己很好的适应该项工作？13:你认为从事这项工作需要什么样的技能、知识和经验？14:你对该工作的评价？15:你觉得这项工作需要哪些才能，创意以及精神？16:你对公司所安排的工作条件有什么建议填写人签字：职务分析负责人签字：年月日XX高、中、基层岗位招聘计划一、招聘岗位招聘岗位需求人数职务描述总经理1负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件财务部经理1人力资源专员2主要协助部门经理执行公司招聘计划和培训计划，完成相关考核工作，并协助部门经理完成相关工作。二、招聘途径（1）在集团共享的信息发布渠道（周刊、公司外部主页、商业招聘网站等）上发布招聘信息。（2）接受企业内部人员应聘相关职位，在取得相关部门初步同意后，部门可向人力资源部索取该职员的相关信息。（2）针对职位空缺特点及本地人才市场实际状况选择本地招聘信息发布渠道。各类信息发布渠道评价如下表所示（以★表示评价，★越多表示对这一指标的评价越高）：参加招聘会报刊广告互联网猎头效率高★★★★★★★★★★★成本高★★★★★★★★★★★影响范围大★★★★★★★★★★★★命中率高★★★★★★★★★★★★★★1、报刊广告可分为公众类报刊和专业招聘报刊两类。前者影响面更广，同时费用也更为昂贵，可兼做宣传公司形象之作用；后者目标受众较集中，费用相对低廉。2、通过招聘会、报刊广告发布招聘信息时应将公司主页作为更详细的信息发布并公布。3、可以通过各种渠道适当引进中高级人才，但是通过猎头公司获取高级管理人员或专业技术人员，需经总部人力资源部批准。4、人力资源部根据集团职位空缺规模组织大型招聘活动，其中包括高校毕业生招聘、集团专场招聘等形式。三、招聘流程1、通过各种途径发布招聘信息2、接受应聘者简历提交并进行简历筛选3、发出面试通知，并安排面试4、初步面试人力资源专职人员进行初步面试，对应聘者的精神面貌与气质、职业潜力（沟通与表达、分析、计划性、创新等）、职业心态（合作性、学习意愿等）等给出评价意见；并就部分具体问题向应聘者质询。人才素质测评：各公司可就应聘者能力素质倾向、行为风格特征、职业动机等方面采用专业测评工具组织应聘人员参加人才素质测评。技能测试：公司可根据空缺职位专业要求对应聘者进行专业水平测试和电脑水平测试。5、复试人力资源专职人员负责综合初选结果，推荐在初选中表现优秀的应聘者参加第二轮面试。第二轮面试由职位空缺部门负责人指定的人员主持，面试重点在于考察应聘者专业素质。在条件允许的情况下，应安排人力资源部专职人员一同参加面试。6、发出录用通知被通知参加初试与复试的所有应聘者，无论公司录用与否，给以正式回复。注：为实现资源共享，节约人力资源的获得成本，未被录用的应聘者资料需在下属公司人力资源部保存一年，以备后用。7、录用者在指定时间到人力资源部报到，如有特殊情况，需与人力资源部协调商议。注意事项：（1）为应征者提供公平的竞争机会：（2）在不影响工作绩效的前提下，应尽量避免性别歧视、年龄歧视、婚姻状况歧视、残障歧视等对同一空缺岗位的应聘者，面试时的问题主体应相同。（3）尊重应聘者隐私权：面试时应避免提问与工作绩效无关的个人隐私问题。（4）面试前不得正面接触应聘者上司，面试后需经应聘者同意后方可接触其上司。附件：录用通知函：您好!非常感谢您应聘XX公司！经过慎重筛选，我公司已决定录用您到我公司岗位任职。在您正式报到前，还有如下事项需要办理：请携带一寸照片一张到我公司领取体检表后到指定医院体检。请领取并按规定填写《员工登记表》，并准备一寸、二寸彩色相片各六张归档。请将你的毕业证书原件交我公司查验，根据我公司《职员手册》有关规定，持假证件者一经发现将立即终止试用。报到后，我们会为你做职前介绍。祝你在我公司工作愉快。如果你有疑问，请与我们联系。联系人：电话：EMAIL：XX企业股份有限公司人力资源部年月日附件：招聘复函：您好!非常感谢你应聘XX公司！经过慎重的比较和考虑，我公司暂时无法给您提供合适的职位。我们对此非常惋惜，但这并不意味着您不是一名出色的人才，也不意味着今后不存在录用您的可能。我们会将您的资料输入公司人才储备库,若有适当机会,我们将给予优先考虑。由衷希望您能继续关注XX！祝事业顺利！XX企业股份有限公司人力资源部年 月 日四、新进员工入职培训培训目的：帮助新职员进一步认同XX文化，解决工作中的实际问题，帮助新职员提升自我管理的技能。培训时间：入职3个月内培训内容：XX理念强化课程，基础管理课程，自我研修课程，公司历史、理念、制度、业务发展规划、管理架构介绍，业务流程、知识学习，自我管理能力训练，职业意识训练，户外拓展训练。培训方式：NEO培训体系，集中上课、分组讨论、管理游戏、实地参观、与老总座谈、户外活动。NEO培训体系主要包括以下内容：1、NNEO（netnewemployeeorientation)新职员入职网络培训2、在职训练：每一位新职员都将由部门负责人指派一位资深职员担任入职引导人，请咨询部门负责人，并尽快与您的入职引导人取得联系。3、脱产集中培训4、户外拓展训练五、招聘费用预算招聘费用预算序号项目预算金额（元）1企业宣传海报及广告制作费40002招聘展位费35003发布费26004交通费34005食宿费40006其他费用3200合计20700XX高、中、基层典型岗位的绩效考核体系一、总经理的绩效考核总经理的考核主要是以结果导向为主，但在整个工作流程中，不能只重视结果而忽略了必要的过程以及工作能力和工作态度，所以对于总经理的考核是以结果导向为主，辅之以必要的行为导向和态度导向。总经理绩效考核表姓名职务考核部门工作岗位考核时间年月∽年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评分本栏平均权重系数工作业绩1.目标达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。42.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。4.费用控制与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。工作能力5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。３6.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用人能力。7.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。8.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。9.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。10.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。11.人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。12.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。·工作态度13.全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。３14.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。15.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。16.执行力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。17.品德言行是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。总经理的绩效考核指标的制定与其工作任务相关，首先作为一个企业员工，能不能为企业带来效益是考核的基本标准，也是考核过程中最重要的权重之一，占到考核权重的40%。总经理这个特殊的职务又需要管理者具备较强管理能力和决策能力，有时一个较好的管理者甚至能够对企业的未来发展方向起到关键性作用，而这又依赖于领导者的工作能力和工作态度，所以在权重分配上各占30%。二、财务部经理的绩效考核财务部经理的考核也主要是以结果导向为主，在整个工作流程中，不能只重视结果而忽略了必要的过程以及工作能力和工作态度，所以对于财务部经理的考核是以结果导向为主，辅之以必要的行为导向和态度导向。姓名职务考核部门工作岗位部门考核时间评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评分本栏平均权重系数工作业绩1.工作达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。42.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。4.工作量仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。工作能力5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。３6．协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。7.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。8.指导控制力对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门的管理控制情况。9.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。10.人才培养以对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。11.职务技能对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度。工作态度12.协作性人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。３13.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。14.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。15.执行力对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。16.品德言行是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。对于财务部的员工来说，绩效考核主要看他完成规定工作的“质量”怎么样，只有当财务人员做出准确的财务报表时，管理层和决策层才能为公司的发展做出正确的规划，而不会使公司陷入险境，财务人员的工作能力在总共的权重体系中占据了40%。同时态度和能力是财务主管的软条件，财务主管在财务管理方面还需要很强的财务专业知识，为人要谨慎，并且要廉洁自律，遵守公司的制度和国家法律，尽量避免差错的发生，同时要具有很强的保密性，避免泄露公司的机密事项，这与财政人员的工作态度结合在一起。所以在工作能力和工作态度反方面，各自占有的权重均为30%三、人力资源专员的绩效考核人力资源专员的考核也主要是以结果导向为主，在整个工作流程中，不能只重视结果而忽略了必要的过程以及工作能力和工作态度，所以对于人力资源专员的考核是以结果导向为主，辅之以必要的行为导向和态度导向。姓名职务考核部门工作岗位考核时间年月∽年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评分本栏平均权重系数工作业绩1.工作素质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。42.工作量仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。4.工作达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。工作能力5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。３6.应变力针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。7.改善创新问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。8.职务技能对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。9.发展潜力是否具有学识、涵养，可塑程度。10.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。工作态度11.合作性人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。３12.责任感严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。13.工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。14.执行力对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。15.品德言行是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。在公司的部门当中，人力资源专员属于人力资源部，在公司的发展历程中，人是公司的资本，尤其是科技人才，而负责公司人事的人力资源专员在公司的人才引进和预防流失方面起着关键性的作用，所以这就要求人力资源专员具备良好的专业知识和优秀的工作能力去引进合适优秀的人才为公司创造利益，所以在考核人力资源专员的权重指标中，工作业绩起着关键作用，在权重体系中占有40%。为公司的发展引进优秀的人才又要求人力资源专员具备严谨的工作态度，在公司的招聘，薪酬设计，绩效考核等关乎公司和利益的方面更要求人力资源专员能够拥有理论和科学的评判体系，这就对人力资源专员的工作能力和工作态度提出了要求，所以在人力资源专员的考核体系中，工作能力和工作态度各占30%的权重比例。XX高、中、基层典型岗位的评估（海氏计点法）一、海氏三要素的分析1、诀窍因素总经理：在公司的岗位体系中，总经理属于高层管理人员，负责公司整体经营计划的制订、执行和监督工作，公司的日常经营管理工作、处理公司重大突发事件等，所有总经理对于公司的管理是很全方面的，而在这个随机变化的经济市场体系中，作为公司的领导人，在人际关系方面需要具备较强协调能力和应变能力。而对于总经理本身一职，需要的是丰富的管理经验，所以总经理的技能因素点为1840。财务部经理：财务部经理在公司的岗位体系中，属于中层管理人员，财务部经理需要精通财务管理的各项专业知识，才能处理好各项财务工作，所以在专业知识方面是精通专门的；在人际方面，作为公司的中层领导人员，财务部经理需要熟练地人际技能，所以财务部经理的技能因素点为1056。人力资源专员：人力资源管理专员在公司的岗位体系中，属于基层员工，主要协助部门经理执行公司招聘计划和培训计划，完成相关考核工作，并协助部门经理完成相关工作。所以在管理方面，人力资源管理专员并不需要具备很好的管理人力，对于处理日常工作，人力资源专员需要具备专门的工作技术，在人际关系方面，由于人力资源管理专员的工作涉及多个部门，所以需要一定的人际关系处理能力，所以人力资源管理专员的技能因素点为254。2、责任因素总经理：总经理属于“上山型”，在企业的部门体系中，由于本身职位的特殊要求，总经理承担的责任比技能和解决问题重要，而且总经理在企业内享有很大的权利，具有很大的自由度，但因为总经理要对公司的所有部门负责，有时他所制定的决策会对公司的发展具有决定性因素，又因为市场的随机性，所以总经理的工作一般是没有规律可行的，所以总经理在责任因素上的因素点为2112。财务部经理：财务部经理在企业岗位体系中属于中层岗位，属于“平路型”，财务部经理公司体系中享有部分授权，行动的自由度较高，由于财务制度具备严格的规定，所以财务部经理得工作是有可循的；财务部经理主要负责的是公司财务方面，而财务又是公司的命脉，所以责任是重大的；但财务部经理的决策并不能直接影响到结果，因为他们的决策在领导那边只是做参考，所以影响是间接地，而且是次要的。该职务在这一因素的因素点为230。人力资源专员：人力资源专员在企业岗位体系中属于基层岗位，属于“平路型”，由于人力资源专员在公司中几乎没有管理责任，所以其责任是很小的，由于人力资源专员没有决策权力，所以其工作结果并不对公司造成很大的影响，属于间接次要的，人力资源专员的工作是可以具备方向性指导的，所以该职务在这一因素的因素点为152。3、解决问题因素总经理：由于市场是无法把握的，而总经理的工作是制定相应的经营计划，所以在思维维度方面，总经理是没有先例的，而公司对于总经理的要求是为企业带来长久些的利益，所以对其的思维环境是抽象规定的，所以解决问题能力的评价为87%财务部经理：财务部经理的工作计划是针对各种财务状况进行各类分析，并作出相应的决策，其思维环境属明确规定的；而财务部经理在企业的工作是有依据的，企业和政府制定了相应的政策确保了财务部经理的工作是有例可循，其思维难度是”适应性的”，因此解决问题的能力评价为50%。人力资源专员：人力资源专员的工作是协助上司完成相应的工作，确保公司人事制度的顺利实施，公司对于其的工作条例有相应的政策，所以其思维维度是是适应性的，而在实际工作过程中，公司对其是广泛规定的，所以解决问题的能力评价为57%。二、总分估算诀窍因素责任因素解决问题因素总分估算总经理1840211287%2643.5财务部经理105623050%907人力资源专员25415257%275.4注：总经理属于“上山型”：该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。（权重分配为40%+60%）财务部经理属于“平路型”：技能和解决问题的能力与责任并重。（权重分配为50%+50%）人力资源专员属于“平路型”：技能和解决问题的能力与责任并重。（权重分配为50%+50%）某集团咨询诊断报告引言应集团的邀请，人大专家组对集团进行了为期十天的调查研究。本次调查的目的是为公司的职位评估、组织流程设计、绩效考核制度设计、薪酬制度设计及员工持股制度方案的制定进行前期准备，对各课题的背景有客观的把握，对公司的经营管理情况有正确的了解。本期调研主要采用三种方法：1．访谈。与公司高层领导和中层管理者进行单独或集体访谈，访谈对象近20人次。2．问卷调查。面向公司全体员工进行了组织运行状况问卷调查，并用EXCEL软件对调查结果进行了统计分析。3．查阅公司有关文献资料。内容包括公司报纸、内部文件、管理资料等。在调查研究的基础上，我们对集团的发展历程和经营管理现状有了较为清晰的认识。我们认为，集团经过十年的艰苦创业，对房地产业经营发展的内在规律已有深刻的把握，有许多成功的经验值得总结，虽然目前集团在发展过程中出现了一些问题和困难，我们认为这是公司在发展过程中的正常现象，只要公司上下能够正视困境，达成共识，同心协力，共同参与经营管理的变革，集团定能更快、更新、更高的发展。基于对公司的粗浅认识和了解，我们撰写了这份咨询诊断报告。需要强调的是，我们的调研尚不够深入全面，加之时间限制，报告中的观点和对问题的把握不一定准确定位，也难免存在谬误，另外我们也不想罗列更多的事实，因为不管是取得的成绩，还是存在的问题，公司的每一个员工都能切身地感受到，我们只是从整体作一把握，仅供公司领导参考。本咨询诊断报告共分四部分：1、集团成功的关键；2、目前存在的主要问题；3、关于公司二次腾飞的对策与建议；4、附件：某员工基本心态调查。集团成功的关键在企业咨询过程中，我们首先关注的三个问题是：1．是什么使企业获得成功；2．促使企业成功的因素能不能使企业继续成功；3．企业成功还需要哪些成功的关键要素。与同行业相比，集团一没有国外财团的资金支持，二没有国有企业的政策扶持，三没有合作合资的综合优势，集团完全是依靠自己的力量发展壮大起来。某经过仅十年的艰苦创业，由创业者单枪匹马闯深圳，到在竞争激烈的深圳杀出一条血路，在房地产市场站稳脚跟，从在混沌中摸索，到形成一套有特色的经营管理理念与模式。尤其是九十年代初期房地产泡沫破裂以后，集团非但没有遭受重创，反而脱颖而出，成为在深圳房地产市场占有举足轻重的房地产开发商。在这些不容忽视的成功业绩背后，肯定有成功的关键因素作支撑。我们要探索的就是集团成功的基因，因为它是造就集团继续取得成功的关键。企业家的胆识、创新精神和人格魅力一个企业的成功是多种成功要素聚集的结果，综观国内外成功的和失败企业案例，有一点是共同的，即企业家的作用是非常关键的，所谓的成也企业家，败也企业家。在集团的成长过程中，创业者的作用无疑是巨大的，这一点得到公司上下和内外的共同肯定。在我们的访谈过程中，公司总经理黄先生身上所体现出来的企业家素质，给我们留下了极为深刻的印象。这其中包括：一是对房地产行业发展走势透彻理解，对市场机会的准确把握；二是以清醒的头脑和理智的思维，对公司所面临机会和风险、优势与劣势的正确判断。三是善于利用外部社会资源，为企业争取和创造机会；四是不断超越自我，大胆创新的意识。四是勤勉、务实、敬业和宽于待人，严于利己的个人品格。借用黄总的一句话，“相由心生”，在某以往成功的背后，体现着创业者的企业家精神。可以认为，集团的成功，与创业者的成功是紧密结合在一起的。超前的经营理念从国展苑到某高尔夫花园，对集团的的经营战略作了最好的注解，这就是依照自己的经营理念和对房地产发展趋势的把握，确定自己的经营方向和经营目标，绝不模仿和追随他人，做他人没有想到或想到而不敢做的项目，超前于同行业，高起点、高投入和高品质，要么不做，要做，就做得与众不同。这样做，虽然要承受探索者的巨大风险，但风险背后也存在着巨大的“机会窗”利润，关键是企业能够理智地把握风险。集团所开发的几个项目的成功，验证了公司超前的经营理念是正确的。借用《投资导报》上的关于集团一篇文章的题目：“推着潮流走”，可以说是对集团超前借用理念的最好概括。注重公司品牌和项目品牌品牌是公司最重要的无形资源，在不规范的中国房地产市场，许多企业由于自身的浮躁，缺乏长期的战略定位，把公司大量的投资资源转换为投机行为，把更多的精力用于包装炒作。集团在经营管理过程中，不仅注意提升公司的品牌形象，而且还将公司的品牌落实到每一个项目上。反过来，公司开发的项目进一步宣传和提升了公司的品牌，这为公司的利用外部资源、与合作伙伴的合作、拓展市场销售和公司的可持续发展奠定了良好的条件。在深圳房地产市场上，不论是起点和规模，集团都比别人稍逊一筹，但其品牌形象、知名度和美誉度是有口皆碑的。重视吸引优秀人才在人们的印象中，房地产业与建筑业没有多大区别，进而得出从事房地产的人不需要或者根本没有高素质，现实中许多公司也如此。在集团的访谈过程中，我们改变了这一判断。无论是从中高层领导，还是所接触的一般员工，在专业技术背景、知识结构、基本素质方面都是值得称道的。另一方面，公司在人员的使用方面能够为优秀的人才提供机会，使那些有责任心、事业心和真才实能的人承担更多的责任。这表明公司在干部的选拔使用上有独到之处。我们认为，这得益于集团的人力资源政策，即重视人力资源的利用和开发，重视知识拥有者的作用，重视企业整体素质的提高，利用集团良好的企业形象，不断地吸引人才和聚集人才。不断地提升企业的核心竞争力在竞争日趋激烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府管理力度的加强，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和管理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。在调查访谈过程中，我们认为集团经过十年的发展，已经初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。由此，我们也对集团可持续发展充满了信心。目前存在的主要问题在了解集团成功关键要素的同时，我们更关注某目前存在的问题，并进一步探讨隐藏其后的原因。因为只有对集团目前问题有准确的把握，才能有针对性设计有关制度方案，使我们所做的一切有效果。感谢我们所接触的每一位访谈对象，他们开诚布公地表述自己的观点和看法，有助于我们对问题客观准确的把握。在此我们和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐，但目的是真诚的，就是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及员工有所启示。公司内部工作协调不顺房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的，使得与业务相关的沟通与协调不仅非常重要，而且成为个人或部门工作的很大的组成部分。但在公司内部，大家普遍反应工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调非常困难，人人管事，人人不管事。比较而言，部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件很简单的事，一出部门就变得不简单了。在访谈过程中，我们感觉到公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂，表现为员工之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。员工队伍不稳定一个突出的印象是，员工在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的员工自称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大的反差（据讲万科公司司龄达15年的员工有54人）。与此现象相印照的是，员工反映在公司工作没有安全感，公司辞退员工太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。缺乏有效的和规范的内部管理集团近几年经营取得突飞猛进发展的同时，内部管理滞后，不能在经营与管理之间保持均衡的发展。尽管公司也意识到这个问题，制定了一系列的规章制度（据讲本年度公司下发的制度及文件已超过150份），但由于缺乏针对性和贯彻执行不力，许多规章制度流于形式，有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，大家对此竟熟视无睹，有人寄希望于公司搬家后得到改观。公司的诸多管理基础工作都没有到位，如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、员工守则、档案管理等。公司管理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和员工非常忙，也时常加班加点，但原因往往表现为整体的低效率。在一个企业中，某一些部门的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种整体的低效率，表现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半拍，工程不能按计划完工，业主不能按期入住。实际上，公司的工作效率很大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。由于公司内部管理的不规范，直接造成了公司经营效益的下降，尽管公司策划了好的项目，但并未拿到预期的效益。内部的管理如同一个大漏斗，将外部取得的效益付诸东流。价值分配体系不合理从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中上水平，因此在访谈过程中，大家对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面：第一是公司没有一套规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力度不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。主要表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用。企业文化的非同质性问题在一个的企业成长与发展过程中，企业文化的作用越来越重要。我们不能否认，在集团的创业过程中，已形成具有特色的企业文化。但随着企业规模的壮大和内部管理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，员工缺乏共同认同的企业文化。在此需要说明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观，而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式，因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比，集团的企业文化存在着诸多问题。1．责任心不到位公司发生的一些失误，出现的一些问题及各种各样的差错，并不是不可避免，如果责任心到位，我们完全可以将其避免，或者不致于造成那么大的损失；面对其他部门或他人的遇到的困难，其实并不是爱莫能助，如果责任心到位，公司内部协调与沟通会更顺畅一些。一个普遍存在的现象是，员工可以有大量的时间反复地做同一项工作，但没有时间把一项工作一次做对。相同的问题反复地出现，有经验不学习，有教训不吸取，同样还是个责任心问题。2．合作意识不够如上所述，在房地产行业中，协调与互助是保证项目迅速展开并取得效益的润滑剂。整体推进，流程化运作，加快项目开发速度，对集团的未来发展是生死攸关的。而要做到这一点，必须强调部门之间、上下级之间以及所有员工之间的相互合作。从单个人讲，我们可能并不是一流的，但作为一个团队将是一流的。就现状来看，员工之间还缺乏相互真诚的信任，员工目前的合作意识与未来公司运作的要求还相差甚远。当然，责任差和组织机构设置不合理，以及公司内部对监控和制约机制的过分强调，在某些方面也影响了员工之间的合作。3．创新观念薄弱在访谈过程中，我们发现公司员工对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新，而没有将创新与个人的本职工作结合起来，把创新理解为包括观念创新、制度创新、管理创新、工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在工作中，员工不是把更多的精力用于改进工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不紧张，工作气氛轻松，工作节奏慢，工作纪律不严肃。究其原因，是员工的危机意识淡漠，公司内部没有形成良好的竞争氛围。4．凝聚力不强具体表现为：其一员工对公司的未来发展战略不清楚，没有形成一个共同的愿景。与此相对应，公司也没有非常透彻和系统地向员工描述公司的发展战略和愿景，因而也没有一个共同的东西牵引和凝聚员工；其二员工的个人职业生涯设计与公司的发展之间没有建立内在的联系，即员工没有建立在集团建功立业，体现个人价值，实现个人职业生涯辉煌的感觉；其三员工的个人利益与公司的利益没有形成紧密的联系，员工没有从自身利益上感受到到公司的成功；其四员工把集团定位于标准的私营企业，可以说在很多员工心里有一个难以破解的“私营企业情结”，因而对公司有一种距离感和疏远感。人力资源的开发利用问题公司没有对人力资源战略的系统思考，因而也没有系统的人力资源政策和制度，人力资源管理的组织机构也不健全。可以认为，在公司的内部管理方面，还没有将人力资源的开发利用置于应有的高度，现行的组织功能尚处于初级的人事管理阶段。一方面公司深感人才的短缺，另一方面又不注意内部人才的培养；一方面从企业外部招聘了许多人才，另一方面又没有将其留住；一方面感到人才难寻，另一方面因没有合理使用人才而造成人才的浪费。另一个不容忽视的问题是，公司没有建立和健全系统的员工教育培训制度，公司在人力资源开发方面的投入不足，员工在公司工作更多的是已有能力和经验的发挥，而很少接受公司的专项培训或系统培训，很少为员工提供自我完善和自我提高的机会，公司内部没有形成浓厚的学习氛围，员工不能在工作过程中提升个人的能力。这从另一个方面也能理解，为什么公司的工资水平不低，但员工对公司的满意度并不高的原因。关于公司二次腾飞的对策与建议以上对集团存在的主要问题作了概括说明，对于集团的各级管理者和员工来讲，首先需要做的不是追究造成这些问题的成因，谁应为此承担责任。关键的是正视这些问题，增强责任心和危机意识，共同寻求解决这些问题的有力措施，以实现集团事业的二次腾飞。集团面临的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，可以讲，诸多问题相互交织，互为因果。我们不能寄希望于在某一方面的突破，所有的问题永久地得到彻底的解决。唯一的选择是对这些问题做出系统地思考，并提出系统的对策，有重点地解决关键的问题。在调查访谈过程中，我们所有关注的问题可以归纳为一句话：“我们是否以正确的业务运作方式，来确保达到公司的既定的业务目标？”集团存在的诸多问题，归纳起来可以区分为两类：一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题；一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。假如这一判断准确的话，我们将从这两个方面提出对策和建议。关于经营发展的对策建议集团经营发展战略应定位于：发挥优势，协同配合，整体运作，充分利用外部条件，集中配置资源，缩短工程周期，加快项目开发速度，以速度扩张规模，以速度带动效益，实现公司的良性的可持续发展。要将实现这一战略付诸实现，需要一系列战略举措的配合实施，其中的关键对策包括以下几个方面：1．理顺业务流程，加快工程速度业务流程不顺，是制约集团开发项目开发速度的关键要素。公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向项目开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的运作建立在优化的业务流程基础上。公司的业务流程的主干是设计开发－－预决算－－融资－－工程－－策划－－销售－－客户服务。公司的经营发展战略重点和内部管理的重点均要置于此流程之上。同时要加强对各流程转换点的监控与考核。流程本身要形成一个闭合循环。并依靠内部的规范管理，加强对业务流程的监控和考核评价。2．整合组织机构，提高组织运作效率在公司现有组织架构下，上述业务流程是很难运作的。必须根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来，按业务流程调整部门设置，建立面向业务流程的高效运作的组织架构。公司高层管理重点由面向人的职能化管理，转向面向业务流程的管理，强化委员会的集体决策功能，把企业家从日常管理事务中解放出来，将主要精力放在抓机会和整合配置资源方面。公司组织整合的原则是：简化组织层次，减少内部人为的不必要的协调和制约，提高组织效率，增加组织弹性。公司组织整合的具体思路是：按业务流程要求，调整现有的组织机构设置，将在业务流程直接相关的部门归并于同一个高层领导管理，实行直接责任人的集中管理。3．合理授权，强化项目组运作在业务流程的运作过程中，以项目组的形式运作有利于突破现存的组织瓶颈和业务瓶颈。通过合理授权建立的项目组如同“泥鳅”，可以疏松组织和业务土壤，激活业务流程，同时也便于集中配置资源。项目组不仅应设置于项目开发过程，而且在整个业务流程中，也可根据需要设置临时的项目组，从相关部门抽调精干人员，集中攻关，以求得协调突破。项目组运作的几个关键点是，选拔综合能力强、具有一定管理经验、责任心和事业心强的人担当项目组长；明确界定项目组的职权、责任和利益；对其运作过程和运作结果进行集中监控。4．建立规范的面向业务流程的监控体系和考核评价体系公司实行业务流程运作时，要求有对应的监控体系和考核评价指标体系，尤其是要对业务流程的控制点进行即时的监控与评价。关于内部规范管理的对策建议对公司强化内部规范管理的整体思路是：通过改变内部的游戏规则，突破已有管理体制的瓶颈，迫使员工转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥的方式改善已有管理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部管理体制的转换，力争在尽量短的时间内逐步形成充满活力的具有集团特色的内部管理机制。与外部经营发展相比，集团的内部管理问题更为突出，做正确的事情固然重要，如何让许多人正确地做事同样重要。面临本报告第二部分所列举的一系列问题，我们不可能提出系统的一揽子解决方案，理智的做法是选择突破口针对关键问题，提出有针对性的解决对策。1．稳定员工队伍，制定长期的人力资源政策公司应把人力资源队伍的建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。在稳定员工队伍的前提下，依靠制度的安排，强化内部规范管理，鼓舞和提高士气，加强内部沟通与协调，提高凝聚力，培育具有某特色的企业文化。2．建立公正的价值评价体系公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。以此为基础，重建公司内部的正义和公正，重建员工对公司的信任。公司的价值评价体系必须以规范的人事考核制度为载体，必须面向流程，必须以绩效考核为重点。通过绩效考核指标，将公司的总体战略目标层层分解，最终落实到每一流程、每一部门和每一个人；通过绩效考核，为各部门和员工确定明确的具有挑战性的工作业绩目标，为员工的工作指明方向，提出明确的工作标准；通过绩效考核，迫使各级管理者关注、指导、激励、约束和培养下属，提升各级管理者的管理能力；把绩效考核结果，作为公司价值分配的直接依据，以此为基础确定员工的收入报酬，从而实现价值创造、价值评价和价值分配的良性循环。3．构建公平合理的价值分配体系和激励机制公司应在新的价值分配理念指导下，建立适合公司成长与发展的工资报酬政策和收入报酬制度，规范工作报酬管理，构筑有集团特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续发展。