华信惠悦-职位评估公开课

有效奠定以职责为基础的人力资源管理制度

职位评估公开课2005年4月19日华信惠悦咨询公司WatsonWyattWorldwide网址

职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

成立于1946年，拥有近60年的咨询经验遍布全球30个国家，设有88家分支机构（大中华区5家分支机构，包括上海、北京、深圳、香港及台北）拥有超过6,000名专业顾问（亚太地区700余名，大中华区250余名专业顾问）所服务的客户大部分来自于《财富》杂志评选的全球1000家大企业总部设在美国华盛顿，2000年10月在美国证券交易所上市华信惠悦具备全球性的最佳典范知识库

提供客户前瞻性的服务文化流程架构人才组织变革管理科技化人力资本管理风险管理组织架构设计绩效管理与发展策略性奖酬人力资本策略核心能力架构发展与应用人才管理人力资源部门功能提升经营战略组织明确经营战略构制经营战略蓝图企业关键衡量指标

企业文化评估与塑造领导风格评估与团队再造员工承诺度调查华信惠悦的专业为通过组织变革协助公司落实经营战略顾问简历

许文宗(EdwardHsu)许文宗先生为华信惠悦咨询公司大中华区台湾分公司经理暨资深顾问，负责台湾地区整体薪酬市场调查业务，提供企业薪资相关咨询，客户群包含高科技产业、金融保险产业、消费品产业、西药业、化学及石化业等类别。项目负责领域为全方位绩效衡量指标BalancedScorecard、绩效管理制度、核心能力的建构、策略性奖酬制度。提供服务的公司包涵大中国地区知名企业。主要顾客名单列举如下:金融保险业：彰化银行、台新金控、日盛金控、中国平安保险、荷银光华证券科技电子业：德律科技、趋势科技、罗技电子、科林研发、台湾康宁玻璃、台湾佳能信息、讯连科技、台湾发那科、瀚斯宝丽通讯业：新世纪资通、润迅通信药业：台湾诺华、台湾山之内、友华生命科学消费性产品业：7-11汽车业：戴姆勒克赖斯勒物流业：荷兰商天递许先生毕业于美国俄亥俄州立大学(TheOhioStateUniversity)人力资源管理硕士，主修人力资源管理。李晓红小姐现为华信惠悦大中国区深圳分公司的咨询顾问，擅长针对企业战略要求和组织特点进行人才激励体系设计，从而帮助客户激励和保留核心人才、增强组织执行力。她在人力资源战略规划、职位分析、职位评估、战略性薪酬设计、员工能力素质模型、雇主品牌建设等人力资本咨询领域积累了丰富的经验。主要客户名单举例如下：金融业：招商银行、深圳发展银行、民生银行制造业：美的集团、深圳稳健集团、洛阳铜加工集团、山东鲁能集团贸易物流业：中国煤炭进出口集团、宁波华能进出口贸易有限公司、中外运裕利集团李小姐毕业于北京大学光华管理学院，获人力资源专业硕士学位。顾问简历

李晓红(SharonLi)课程目的使参加人员充分了解：职位评估在人才资产制度的策略定位与角色扮演职等架构建立的流程与实务作法职位评估制度的执行与沟通策略课程期望分享如何建立职等架构？职位评估实务作法、范例、及表格。职位评估审核标准、关键指针。实施困难点及如何解决？对于历史悠久的公司，如何提高员工的接受度？职位说明书可否因人而异？职位评估在跨国公司的应用，如何对照比较？职位评估与薪酬结构的关连。职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

职位评估目的在检视组织架构与职位职责规划的策略连结性与资源分配合理性ABC公司的营运挑战：面对产业专业化及客户导向的竞争：产品开发部门与业务部门间尚未开展有效合作业务部门尚未具备提供专业化客户服务的能力组织改造后，职位职责尚未清楚明确，造成资源未能及时整合以快速应对市场需求必须面对的两大组织议题：缺乏专业的业务部门架构，不利于员工专业能力的提升以提供客户最佳服务各部门的职位职责尚未明确，不利于跨部门分工合作以发挥综效实例介绍在新的劳资关系中，

员工必须就其工作职责展现良好绩效，并不断提升执行工作应具有的能力员工是公司的「策略伙伴」结果新劳资关系过去劳资关系发展公司需要的能力运用这些能力帮助公司成功落实经营战略展现与公司一致的价值观员工必须忠诚工作认真听话作交办事项如果员工提供具挑战性的工作协助员工能力的发展奖励员工的贡献视员工为成熟的个人对待公司就会提供终身雇用定时增加薪酬提供生活保障公司就会公司缺乏能力去应对环境改变及激烈的商业竞争结果职等架构呈现每一职位在组织的相对定位。

此一定位反映各职位的职责重点与能力需求。过去的组织架构职称=职等=人职等?职责只有部门执掌或职位细项描述除年资外，找人资格无清楚定义上下工作多重复由主管分派职务，员工待指示再进行工作新的组织架构职位=职责重点+核心能力职等=职责职位目的与职责定义明确根据职责及核心技能要求找合格人才不同层级的职位，有清楚的分工主管的职位必须对组织具有附加价值，员工则在其职位上发挥所长学历年资技术奖酬重点趋势为尊重员工职责、激励专业提升与肯定绩效贡献职位职责市场行情留置价值

(市场价值及能力)贡献度/绩效建立组织职位职等架构的预期效益确认组织架构每一职位的功能建立兼顾内部公平性及市场导向的人力资源基础架构以：塑造职责与绩效导向的文化建构具市场竞争力的奖酬制度建立职等架构平台以利将来：跨部门及地域的人才调动公司并购的组织整合未来职等架构设计的重点职等 3.职称 -以职位及资历为主 -以职责及市场通用职称为主 现行作法 未来设计重点2.职等调整 -职等调整主要根据年资 -升迁:新职位之职等

(职位升迁)-以职等职级作为薪酬调整 及晋升的依据 -没有与职责直接连接-没有使用客观的评估工具 -以职位评估作为组织诊断的工具-根据职责定位职等-使用具外部标竿及理论根据的职位评估系统职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

各有其位、各有所职AAAAAAAA各有其位、各有所职请将16张牌，以不同的花色，不同的号码，排成以下图形：各有其位、各有所职请将16张牌，以不同的花色，不同的号码，排成以下图形：各有其位、各有所职在本活动中，您最大的体会与感受为何？职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

落实经营战略的职位评估制度企业愿景长期目标/经营战略人力资源/组织策略学习及发展奖酬制度招募与甄选绩效发展与管理职位评估?职位分析?职位说明书?职等架构组织设计生涯规划

职等架构与奖酬制度建立流程明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构市场行情固定薪酬制度整体奖酬策略变动奖金制度明确组织架构明确组织内的典型层级明确每一个层级对组织贡献的价值(存在的目的)高层主管-制定或对公司营运策略有重大影响中层主管-制定部门策略与制度并通过基层主管管理重要部门基层主管-过制定工作流程并管理基层人员(专业/一般人员)藉由组织图画出组织内所有职位的相对关系明确组织架构独立运作（Independently）通过专业能力（ThroughExpertise）通过战略（ThroughStrategy）能力与影响的程度CapabilitiesandLeverage贡献价值的程度ValueCreation持续的贡献SustainableContribution通过领导人（ThroughLeadership）协助他人（Assistance）基准职位组织图举例说明总经理X1行政主管X1行政专员

x1营销主管X2产品经理x6业务主管X1地区主管x7资深业务代表X3业务代表X5-6选取「基准职位」定义重要职位人数较多的职位容易在市场找到比较的职位涵盖范围所有功能部门及阶层谁决定基准职位？直线主管职位分析的三原则针对「职位」，而非针对「人」着重那些「应该」做的职位，而非「目前正在」做的考虑职位的职责，而非职务的明细职位职位分析经理领导团队成员研发新技术及产品R&D部门主管决定公司核心技术发展蓝图职位分析举例

明确部门主管/经理/工程师间的角色针对「职位」，而非针对「人」工程师开发创新的技术或解决方案职责举例50% 实时排除客户产品使 用重大问题20% 跨部门沟通协调10%部门内人员管理及行 政工作20% 规划及督导售后服务 策略之有效执行30% 规划及督导售后服务策略之 有效执行以达客户满意度指标30% 建立售后服务基础架构，例 ：客户问题数据库，投诉处 理程序，追踪系统等等15% 与研发部门合作开发新产品 ，以满足客户对产品的需求15%传授技术及经验10% 激励及管理部门内人员目前应该(技术服务经理)着重那些「应该」做的职位，而非「目前正在」做的职责举例

(业务代表)工作项目(职务明细)准备产品数据拜访客户介绍公司产品功能处理客户问题职责开发及拜访客户，介绍公司产品，并提供良好的服务，以取得持续性的订单考虑职位的职责，而非职务的明细职位分析的重点本职位存在的主要目的为何?本职位最主要的3-5项工作职责为何?最重要的3个内部与外部客户为何？该客户与本职位互动中最关心的事项为何?此职位日常花最多时间处理的问题为何及通常采用的处理方式?此职位最困难或最具挑战性的部分为何及应如何克服挑战?此职位的营运影响规模（营业额与预算数额）、人事管理权限（绩效考核、调薪与人员升迁的建议或决定权）?本职位财务面与非财务面的主要绩效衡量指标?胜任本职位最基本的学经历与能力要求?所须之证照资格为何?职位说明书需具备的主要项目职位之主要目的以最精确简洁之陈述，说明本职位存在之基本目的。不包括方法及过程。职责为落实上述的职位目的，本职位应包括执行之3-5项重要职务及欲达成之成效。职责重要性百分比从策略需求的角度，决定各个职责的重要性程度百分比(总比率为100%)。全方位绩效衡量指标包含员工学习与发展,内部流程,顾客,财务四个面向所需人员的基本条件及企业所需的核心能力为完成该职位所需具备的基本经验、技术、知识、核心能力﹝包括任何相关的教育或训练﹞；此条件系为『职位』所需，而非反映于目前在职者之资历。职位说明书主要目的之举例建立并维持与客户之间良好的关系，以达成所赋予之销售目标及业务扩展执行产品之测试以确保提供高品质产品领导业务人员执行销售策略以确保部门业绩目标之达成主要职责之举例

(客户服务工程师)执行仪器设备维修(包括寻求本地零件)，以提供重要客户实时且有效率之服务。执行仪器设备安装(包括寻求本地零件)，以达成客户协议之需求。执行仪器设备「保修期及合约」之保养，以使仪器故障率降至最低。50%25%25%反映绩效标准的职责举例连系生产及产品技术部门，以确使其了解客户对品质的要求。或连系生产及产品技术部门，以确使其了解客户对品质的要求并追踪其成效。职位说明书举例

(客户服务工程师)职位之主要目的：执行仪器设备之维修、安装及保养，以提供客户满意的售后服务。职责：执行仪器设备维修(包括寻求本地零件)，以提供重要客户实时且有效率之服务。(50%)执行仪器设备安装(包括寻求本地零件)，以达成客户协议之需求。(25%)执行仪器设备「保修期及合约」之保养，以使仪器故障率降至最低。(25%)全方位绩效衡量指标：财务：零件销售业绩达标率顾客：关键客户技术维修满意度、新合约签定家数、年度合约续约率内部流程：4/24回应达标率、维修服务报告提交率学习与发展：修复机器种类增加数目所需人员的基本条件及企业所需的核心能力：基本教育程度:专科，EE或ME相关经验:客户服务工程师三年核心能力：应对及沟通能力、服务的热忱职位评估系统的举例A.衔接营运规模的惠悦全球职位评估系统

(GlobalGradingSystem,GGS)B.针对基层员工的系统C.各公司自行量身定做的评估系统职位评估职位评估不应考虑的因素由谁担任该职位需要多少人员从事该职位现职人员在该职位上的绩效表现职位所要求的上班地点及时段GlobalGradingSystem®华信惠悦全球职位评估系统GGS全球职等架构

(支持双轨职涯制度)职等层级协助他人独立运作领导他人12345678910111213141516171820专业能力对组织的贡献方式23142122232425中层主管基层主管专家级专业人员资深专业人员专业人员资深操作及文书人员操作/文书人员操作/服务人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425专业策略5FS第二线高层主管19经营战略5BS第一线高层主管专业职业发展管理职业发展全球CEO1界定营运规模营业额员工人数市场国际化程度产品/服务多元性23决定职等段

根据2至5个策略性问题来决定层级明确职位生涯归属(管理类或专业技术类)评定职等七项评估因素:对营运的影响程度对营运的影响范围人际关系困难度专业知识营运知识领导责任解决问题复杂程度衔接营运规模的职位评估程序营业额:83,132百万美金员工人数:315,900界定营运规模关键因素举例

(IBM)CEO职等24员工人数100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

营业额(百万美金)市场国际化程度产品/服务多元性低度中度高度国内国际全球161820192123202224Source:Fortunemagazine,July2003营业额:1,074百万美金员工人数:7,100界定营运规模关键因素举例

(友达光电)CEO职等19员工人数100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

营业额(百万美金)市场国际化程度产品/服务多元性低度中度高度国内国际全球161820192123202224Source:天下杂志,20031界定营运规模营业额员工人数市场国际化程度产品/服务多元性23决定职等段

根据2至5个策略性问题来决定层级明确职位生涯归属(管理类或专业技术类)评定职等七项评估因素:对营运的影响程度对营运的影响范围人际关系困难度专业知识营运知识领导责任解决问题复杂程度衔接营运规模的职位评估程序决定职位层级具备特定领域专业知识？是否具有战略远见性的专业人员？2是否独立发挥专业知识于工作中？1是否4T3T主要职责为管理员工？否是3制定或显著影响公司营运策略？是否是否65BS是否4总裁或最高主管？管理多位资深专业人员或多位经理？1界定营运规模营业额员工人数市场国际化程度产品/服务多元性23决定职等段

根据2至5个策略性问题来决定层级明确职位生涯归属(管理类或专业技术类)评定职等七项评估因素:对营运的影响程度对营运的影响范围人际关系困难度专业知识营运知识领导责任解决问题复杂程度衔接营运规模的职位评估程序A: 专业知识B: 营运知识C: 领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度本因素衡量工作所需特定领域的专业知识本因素衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识本因素衡量领导及指导他人所需担负的责任本因素衡量数据分析及问题判断所需的能力本因素衡量职位对营运效益所需承担的责任本因素衡量职位对营运效益影响的范围本因素衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度全球职等评估系统职等评估7个因素判断各因素的程度，

找出适当的职责叙述，再计算总分--举例：地区经理--A:专业知识B:营运知识C:领导责任D:解决问题复杂程度E:对营运的影响程度F:对营运的影响范围G:人际关系困难度清楚了解个人技术或工作领域中作业程序与概念清楚了解个人工作领域中作业程序与概念，并对其他领域有基本的了解充分了解个人工作技术领域的概念与原则，并对其他领域有基本的了解清楚了解团队如何配合他人以达成工作领域目标基本了解工作领域如何配合二级机关的运作深入了解工作领域如何配合二级机关的运作，并具有市场竞争环境的基本认知能力不负人员督导责任偶尔提供团队新进成员在职训练指导资浅团队成员指派及协调团队或项目的工作根据实务经验及前例加以判断根据数据分析的结果加以判断运用多重信息来源以评估(有时)复杂情况藉由个人提供具有质量的工作项目或服务，对营运产生直接但较轻微的影响藉由个人及他人提供具有质量的工作项目、服务或信息，对营运产生直接的影响对生产量、质量与时效负责任，共同承担规划与财务或预算的责任;并对营运政策有贡献仅限制于本身工作仅限于自身或直接相关团队仅限于一个领域(通常是一级或二级机关的某一专业部门)有礼貌且技巧地与他人交换信息，为工作重要的一部份运用纯熟的沟通技巧，与他人交换复杂信息运用纯熟及策略性的人际技巧，引导、说服或影响他人47153247154710213总分:举例说明由评估总分决定地区经理的职等为9职等层级3分数地区经理的评量总分2130-157158-250251-397398-630631-100089101112举例说明将公司各职位评估结果放入

组织图中，以检视评估结果的合理性实例介绍总经理X1G16行政主管X1G13人力资源/会计专员x3G7营销主管X2G12产品经理x6G10业务主管X1G13地区主管x7G10资深业务代表X3G8业务代表X5-6G6

职等架构确认的原则以未来一年内的组织架构与职务职责规划为评估基础不考虑过去的组织型态及其职务职责内容考量组织未来性而非过去性以职位在组织的定位及应该扮演的角色为职等合理与否的判断依据不考量职位所有人个人过去资历、现在实际的工作内容与展现的工作绩效着重职位职责而非个人绩效职等为相对比较而非绝对判断以整体组织规划的角度，检视不同职位间职等相对合理性不以单一职位的角度，判断每一职位各自的职等合理性职等结果的最后检视需考虑横向及纵向之公平性横向比较纵向比较职衔应反映该职位的职责重点及外部价值

职等与职衔对应表层级职等惠悦全球职等职衔业务人员对外职衔高层主管L918董事长L817副董事长L716总经理L615资深副总经理L514副总经理同左中层主管L413资深协理同左L312协理同左L211资深经理同左L110经理同左基层主管及

资深专业人员P99产品经理/课长产品经理P88资深工程师/资深管理师产品副理P77资深工程师/资深管理师产品副理专业人员及

一般员工

P66工程师/管理师同左P55工程师/管理师同左P44助理工程师/助理管理师P33助理工程师/助理管理师P22助理P1临时人员实例介绍将策略定位相近的职位职等合并，

以规划公司的宽幅职等架构管理职专业职层级ABCDEFGHOperatorAssociateProf.Sr.Prof.TeamLeaderFunc.LeaderSr.Func.Executive LeaderABCDEFOperatorAssociateProf.Sr.Prof.TeamLeaderFunc.LeaderGMofRBUVPDirectorGMGM/VPofDivisionGMofRBUPlantMgr.Sr.Mgr.(dept.)Mgr.(dept.)Sr.Mgr.(team)Mgr.(team)

ChiefEngineerSr.EngineerSr.SpecialistProjectMgr.ProjectAsst.Mgr.TechnicianWarehouseKeeperAdministratorOperatorEngineerSpecialistForemanSr.TechnicianSr.WarehouseKeeperSr.AdministratorAssistant实例介绍协助他人独立运作领导他人专业能力经营战略协助他人独立运作领导他人专业能力职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

营业额:50百万美金员工人数:60界定营运规模关键因素举例

(XYZ公司)总经理职等16员工人数100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

营业额(百万美金)市场国际化程度产品/服务多元性低度中度高度国内国际全球161820192123202224Source:Fortunemagazine,July2003XYZ公司

基准职位组织图总经理X1业务部主管X1秘书X1地区业务主管X3资深销售工程师X3客服人员X5销售工程师X5地区维修主管X2资深维修工程师X2维修工程师X4管理部主管X1分组讨论

职位说明书练习请完成一个基准职位说明书

1.明确职位之主要目的

2.发展3-5项主要职责

3.订定全方位绩效衡量指标

4.订定所需人员的基本条件及企业所需的核心能力请将结果写在白报纸上撰写职位说明书的重点提示XYZ公司

基准职位组织图总经理X1业务部主管X1秘书X1地区业务主管X3资深销售工程师X3客服人员X5销售工程师X5地区维修主管X2资深维修工程师X2维修工程师X4管理部主管X1职位说明书表格职位之主要目的主要职责(3-5项)全方位绩效衡量指标财务非财务(含顾客、内部流程、学习与发展)所需人员的基本条件及企业所需的核心能力基本教育程度相关经验核心能力职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

分组演练：职位评估请利用全球职位评估系统，评定地区业务主管及销售工程师两个职位职等请将结果写在白报纸上职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

职位评估公开课课程表09:30 华信惠悦咨询公司简介09:40 课程目的及课程期望分享09:50 人才管理的新趋势与职位职等制度角色的转变10:20 各有其位、各有所职10:40

休息10:55 职位评估的流程梳理组织架构选取基准职位职位分析职位说明书职位评估12:30

午餐13:30 分组演练：职位说明书14:30 分组演练：职位评估16:00 休息16:15 公司建立职位评估制度应有准备16:30 改变职等制度时，员工可能提出的问题及解决方向 16:40 职位评估与薪酬结构的连结16:50 课程总结、心得交流与分享17:00 课程结束

职等推动职位评估项目的关键要素职位评估系统各部门主管职位说明书专业顾问/项目小组/人力资源主管总经理做最后整合明确组织架构职位评估项目小组的工作流程协助明确组织架构及选定基准职位明确各职位重点完成评估初稿对评估结果做回馈及修正部门内职等之纵向/横向调整与确认整合全公司各部门职等之横向整合新旧职等制度转换的配套措施未来检视职位职等架构的流程单位主管或人力资源部门提出职位职等检视需求单一职位职责重大改变时组织架构依策略需要调整而影响到职位职责时新职位产生时2.职位评量总干事召开职位评量委员会职位评量委员会成员应至少包含：-职位评量总干事（人力资源部门主管或负责维护职等架构的直接单位主管）-2位以上职位评估师-该需求单位的主管3.职位评估师审核职位职等检视提案并提出职位评量初稿建议-审核各单位提供的组织图与职位说明书-与主管进行职位面谈以收集足够的评估信息4.职位评量委员