某公司人力资源开发实例分析及某公司人力资源战略分析

艾科公司中国的人力资源开发实例分析20**-03-15艾科公司概况艾科公司是世界上规模最庞大、历史最悠久的工业企业之一。艾科公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村，七岁时父亲便教他经营之道。后来，他与另外四人联合成立了标准石油。当时，石油工业的发展完全取决于石油的运输，为此，他与铁路运输系统达成长期协议：标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。由于保证石油的货运量大，铁路运输系统将给予标准石油最优惠的价格。其经验是：“要想在混乱的竞争中崛起，惟一的办法或者与竟争者合作，或者将竞争者兼并。如果一味地与竞争者互相残杀，那所有的同类都将在残酷的竞争中消亡。”1.人总公司使命出发艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司，为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。公司对“最优秀”的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命：“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”每个公司的管理层都说，人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。而艾科公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经说过：“文科公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但艾科公司真正做到了，没有一间公司能比得上艾科公司对培育新经理人所作出的努力。”公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视，公司业务目标之一是“优秀的人才：公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。艾科公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。”与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的艾科公司分公司都完全遵照总部的原则来运作，分享同一个使命和目标。在中国，艾科公司的各个组织机构均按照总部的原则来实施业务、培训开发人才，没有丝毫的偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护，公司具备极高标准的内部控制系统，设置专门的专家小组对各个分公司的各个部门、各个组织不定期地实施检查、审计，以检查以前的运作中有没有背离公司原则和规定，挖掘现有运作中的漏洞和暇疵。2.内部提拔遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔，在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。从内部选拔管理人才的好处在于可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。公司会遵照个人的能力倾向挑选发展机会，一般包括：（1）短期派往其他国家工作，目的是培养该员工对跨国文化带来的问题的处理能力，以及培养跨国管理经验和视野；（2）特别项目，公司往往会指定这些管理人才去做一些新的、极其困难的项目，例如在越南开设油站的市场调查、财务控制新系统的推广等等，以锻炼该员工在面临困境和复杂的新环境时的领导能力；（3）集中培训，公司对于高潜质员工有专门的培训方案，例如，对于区域总经理的培训项目包括“跨文化管理”、‘将变化转化为效益”、“对非财务经理的财务培训”；对于即将担任总部高级职位的员工有以下培训项目：“全球管理经理的研讨会”和“国际化经理培训”等等。3.工作表现作为薪酬的惟一依据艾科公司一直以员工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的推一依据。很多跨国公司都明确规定工作表现是决定员工薪酬和职业发展的推一标准，但在真正实施上却各有各的说法，而艾科公司在这一点上是当之无愧的名副其实。在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现作全面而客观的评估。工作评估按照员工人职的时间为标准，艾科公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司工作的表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。工作表现评估由员工充填写自我评估表格，员工的直接主管填写正式的表现评估。然后员工和主管双方面谈，就评估表格中每一项的标准和评分进行详尽的谈话，直至员工和主管双方都达成一致意见。最后，每个员工的评估表格经部门汇集，交至分公司管理委员会，由管理委员会的全体经理们就全公司的员工进行排名。在亚太区属下的各个分公司，工作表现排名在前十名的员工名字、职位和工作表现将送至亚太区区域总部新口坡，由区域的管理委员会进一步评估，以确定该员工是否具备国际化发展的潜力。4．奖励忠诚者公司非常重视员工的忠诚度，尽量通过多种方式奖励员工对公司的长期优质服务，包括在公司刊物上的肯定，十周年或20周年的纪念品，薪酬方面的积累也是可观的。在中国各个分公司里，经常可以看到一些外方员工已经为公司服务了20年到30年，而仍然为拥有在艾科公司工作的机会而荣幸，这对于年轻一代树立了很好的榜样。而艾科公司不仅仅是简单地鼓励员工长期留在公司里，而是要求员工有优秀的工作表现，对于公司的工作要求和业绩发展都有明显的贡献。这是基于流动淘汰制的长期雇佣。当员工没有令人满意的工作表现时，将被调到一些初级、更适合该员工能力的职位，甚至被公司解雇。5.培训系统在全球教育培训使命“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统”的指引下，艾科公司多年来一直重视培训，并于各个分支机构设置培训专业人员，负责对该公司的员工实施培训。艾科公司刚进入中国时，与很多大型跨国公司类似，除了少数课程是在全球性或区域性范围进行之外，每个分公司自行决定、设计、选择和实施该分公司所需的培训课程。这种分散化管理的原因是：①各地区的文化知识背景不同；②各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识；③各地顾客需求不同，要求特定技能；④各地政府、顾客、代理商沟通所需的特定技能。随着公司业务的不断扩展，分散化管理的弊端也逐渐显露出来：①课程重复设计。各个分公司、地区独立管理培训，对大多数课程有重复设计的问题。例如，同一个领导技能课程，北京分公司根据员工需求设计的课程与广州公司设计的课程尽管形式和资料不同，但内容上大同小异，而两间分公司都分别投入了大量人力物力来设计该课程，同一个到职培训，各分公司独立设计不仅造成重复设计，而且使各分公司员工对公司的了解局限于一个地区或业务范围之内，不能对全部业务进行全面的了解，从长远来看，制约了员工职业前景的多样性和发展机会。②课程标准和理念不统一。因为跨国公司的业务和分支机构遍布全球，员工来源不同，统一管理就尤其重要。作为一间跨国公司，各种政策和投资战略都由总公司确定，各个分公司在总公司的统一指导下实施各种职能。艾科公司进入中国以后，分公司所经营的业务广泛，包括上游、下游、化工和各种合资生产项目。在中国的分公司／组织地理区域也分布广泛，遍布全国各大中小城市。除了在北京、上海和广州等三个大城市有较多员工之外，其他城市均分布着很少的员工，在每个城市设置培训专业人员不合乎公司资源优化的原则，甚至在北京、上海广州分别设置培训部都会造成费用的提高。于是1998年公司将传统的分散化管理改革为统一区域化管理，在广州成立了一个统一的中国培训中心，负责全国所有职员的培训和发展职能。这样不仅大大减少了每个不同城市分公司的培训管理人员，也提高了教育培训的统一性和高标准。培训中心的学员对象定位在文科公司在中国的所有投资或合资机构中的每个管理人员。某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析公司人力资源环境SWOT分析项目内部环境外部环境S（强势）员工对公司的忠诚度相对较高；员工对公司的长期发展寄予厚望；公司的事业部管理模式和可能的快速发展提供了个人职业发展机会。相对年轻化的员工队伍在绵阳地区范围内员工流动比率相对偏低，异地流动的机会成本较高；绵阳是一个适合居住的城市。长虹职工在绵阳有一定的成就感支撑W（弱势）经营战略及对应的管理模式有待进一步明确职业管理队伍素质有待提高专业队伍未形成梯队专业岗位缺少一批专家成熟技术人员流失比率大复杂的人际关系网公司整体薪酬水平偏低,已失去市场竞争力向心力和凝聚力有所减低人事管理有待进一步制度化存在得过且过的现象绵阳地域环境的人才吸引力较弱绵阳地域环境使得淘汰绩差人员的压力大人才市场行情看涨，求职人员期望值大幅提高竞争对手常以高额待遇和福利吸引公司成熟技术人员O（机会）公司组织机构调整导致员工的人事观念正发生变化人才的价值逐步在公司范围内得到认可多家国有上市公司的股权，期权方案都在出台并逐步实施竞争对手经营压力加大，员工队伍不稳定。T（威胁）骨干员工的稳定性及工作积极性有待提高干部选拔的主观性、偶然性和标准的缺乏，有碍于整体工作气氛通讯行业以高薪酬、高福利大量挖人加入WTO后，国外企业各种管理、技术人才大量需求二、可行的战略组合分析项目O（机会）T（威胁）S（强势）确保对公司有较高认同感的骨干员工，能在长虹实现自己的长远发展（知识更新的培训）推行股权、期权计划公司人才库建设加强对外招聘力度，吸引外部人才来激活公司的人力资源。组建公司干部选拔、任命委员会，或引入潜力评估系统来确保干部、选拔、任命的科学性和公平性W（弱势）建立明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系，来引导年轻员工在长虹持续发展。进一步拉开专业队伍各层次人员的薪酬待遇，对专业岗位专家的待遇及相应的职责、权力和关键业绩指标应明确化在保持产品成本优势的基础上，依据人才市场价格，调整各岗位薪资水平建立明确的岗位任职资格制度，来保证岗位竞争的公平性建立公开面对面的考评制、末尾淘汰制度，首位晋级制度，并给出定量的比率，来应对得过且过现象在竞争对手处招人促进公司内部人才流动三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标： 公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为：战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、18名海外营销专家。战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。组建一只专业人力资源管理团队四、面向人力资源战略的人力资源管理体系理念改变：人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉妒、憎恨、自私……这样，人性的善恶便取决于发展哪一种倾向。人的成本观和资源观：传统管理观念认为，人力是一种成本，基于这种思想的人事管理必然想千方百计地降低成本，或提高单位成本的工作效率；而以人为本的思想是人力资源管理的最高境界，它强调把人视为企业中最宝贵的、可以增值的资产，这样，企业就会想尽办法地使资产保值、增值，舍得进行投入。我们认为，长虹人力资源战略的转变，首先要树立人性本中和人力资本或人力资源的观念。人力资源管理组织结构及队伍建设人是一种资源，本身具有可塑性和可开发性，因此如何围绕人力资源本身来构建相应的服务支持机构和队伍来推进公司人力资源战略的实施，是我们要回答的第一个问题。我们的建议是全面推行人力资源管理委员会制，充分体现人力资源管理的民主与集中性、集权与分权性。具体的方案为：在集团层面设立一级人力资源管理委员会，负责制订公司的人力资源政策和目标，负责高级管理人员的考评和任免，两公司的人力资源部作为人力资源管理委员会的秘书机构和执行机构，负责公司人力资源政策的推行；在各战略事业单位如营销系统、彩电系统、空调系统、电池系统、器件系统、物资系统等成立二级人力资源管理委员会，负责所辖系统的人力资源政策和目标，负责部门级管理人员的考评和任免。在各二级人力资源管理委员会下设相应的人力资源管理处，负责推行相应的人力资源政策。同时加大人力资源管理队伍建设。人力资源管理体系公司人力资源准则包括：基本目的：人力资源管理的基本目的是建立一支团结、稳定、充满活力的人力资源队伍，培养和储备一支极富进取心和创新性、能力卓越的经营管理人才梯队，形成核心人才群体，为公司的快速成长和高效运作提供强有力的保障。基本准则：机会公平、评价公正、考核及政策公开是人力资源管理的基本准则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争，并为员工的发展提供公平的机会与条件。我们要求每个员工都有明确的挑战性目标与任务。在此基础上所表现出的能力和潜力是评价公正的依据。人事考核及人力资源政策的公开是确保公司人力资源管理公正、公平的必要条件。人力资源管理体制：按照双向选择，优胜劣汰的原则，实行能上能下、能进能出的管理体制。我们不搞终身雇佣制，不搞领导干部的终身任职制。人力资源的激活需要一定比例的淘汰率支撑。内部劳动力市场：人适合于岗位，岗位有合适的人，是我们通过建立内部劳动