管理学第4章课件

第四章组织职能第四章组织职能1本章内容1组织设计2人员管理3组织文化4组织变革本章内容1组织设计21组织设计

1.1组织内涵人们为实现共同的目标而组合成的有机整体。P125组织＝人＋目标＋结构1组织设计1.1组织内涵31.2组织设计的内容/六要素

（1）工作专门化-劳动分工原则一个人并不能完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中某一个步骤P126。传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。

1.2组织设计的内容/六要素（1）工作专门化-劳动分工原则4

劳动分工程度劳动生产率

劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。劳动分工程度劳动生产率劳动分工在专业化没有得到普遍5

工作扩大化：横向扩大工作轮换：短期工作调动工作丰富化：纵向延伸，更多责任和权利工作扩大化：横向扩大6（2）部门化-归类将若干工作和人员组合在一起的依据和方式。归类的依据：职能、地区、产品、过程、顾客（2）部门化-归类7（3）管理跨度一个管理者直接管理下属的数量P129.组织规模=组织层次*管理跨度扁平结构：缩小上下级距离，密切关系，信息流通快，横向沟通困难。高耸结构：管理严密，影响下级工作积极性，上下级协调工作量大，推诿事件较多。

（3）管理跨度一个管理者直接管理下属的数量P129.8组织层次与管理跨度关系1234567

组织层次不同层次的人员数量管理跨度4员工 =4,096管理人员(levels1-6)=1,365管理跨度8员工 =4,096管理人员(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096组织层次与管理跨度关系1234567组织层9管理跨度的影响因素管理者能力下级成熟度工作标准化程度-计划详尽、程序化工作条件-工作地点近、沟通手段先进工作环境-稳定性管理跨度的影响因素管理者能力10（4）统一指挥-指挥链职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。P131职责:与管理职权相对应的应承担的责任。权责对等（4）统一指挥-指挥链职权:管理职位所固有的发布命令和希望得11直线职权:完整的职权，给予一位管理者指挥其下属工作的权力。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:有一定限度的职权，支持、协助直线管理者，无决策和指挥权职能职权：介于以上两者之间。有一定的决策、监督和控制权。直线职权:完整的职权，给予一位管理者指挥其下属工作的权力。贯12（5）集权与分权集权：决策权在组织系统中较高层次的集中。P133分权：决策权在组织系统中较低层次的分散。P133（5）集权与分权集权：决策权在组织系统中较高层次的集中。P113没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权意味着无法发挥组织分工合作的优越性，绝对的分权意味着组织的解体。过度集权的缺点：不利于合理决策，不利于调动下属的积极性，阻碍信息交流，助长组织中的官僚主义。没有绝对的集权，也没有绝对的分权，分权与集权是相对，绝对集权14影响集权和分权的因素：组织规模大小决策的重要性程度下级管理者的素质环境的动荡程度大----分权重要--集权差----集权稳定--集权影响集权和分权的因素：组织规模大小大----分权15

分权的实现途径—制度分权和授权授权：上级授予下级一定的权力

授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事授权的好处：A、得到下属的尊敬和信任B、利于发挥下属的聪明才智C、减轻上司的工作负担分权的实现途径—制度分权和授权16授权与分权的区别：授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。

授权与分权的区别：授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以17（6）正规化正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。P134越正规，员工的自主空间越小（6）正规化正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则181.3组织设计的影响因素（1）组织战略：结构应服从于战略（2）组织规模：规模--分权、专业化、正规化

（3）组织技术（4）组织环境：稳定-机械动态-灵活1.3组织设计的影响因素（1）组织战略：结构应服从于战略191.4常见的组织结构传统组织结构模式：直线型、职能型、直线职能型、事业部型现代组织结构模式：矩阵型、团队型、无边界组织、网络型1.4常见的组织结构传统组织结构模式：直线型、职能型、直线职20企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制度问题企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门21

直线型组织结构形式车间主任A车间主任B班组长A班组长B班组长C班组长D厂长

直线型组织结构形式车间主任A车间主任B班组长A班组长B班22

（1）直线型：最简单的集权式组织结构形式。各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；决策迅速。缺点：缺乏专业化的管理分工，对企业领导人要求较高。适用性：规模较小或业务活动简单的企业。（1）直线型：最简单的集权式组织结构形式。各领导关系按垂直23总裁营销副总裁财务副总裁生产副总裁研究开发副总裁职能型结构的组织人事与人力资源副总裁总裁营销财务生产研究开发职能型结构的组织人事与人力24（2）职能型将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计。优点：专业化，减少重复配置缺点：1）追求职能目标而看不到全局目标2）不利于培养高级管理人才3）不同职能领域易发生冲突（2）职能型将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计。25

直线职能型组织结构形式

人事部采购部财务部生产管理部车间主任B车间主任C车间主任A班组长C班组长B班组长A厂长 直线职能型组织结构形式人事部采购部财务部生产管理部车26（3）直线职能型

设两套系统，指挥系统与职能系统，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

优点：命令统一，管理工作专业化缺点：规模增大时，横向联系和协作变得更加复杂和困难。（3）直线职能型设两套系统，指挥系统与职能系统，实行厂长27事业部组织结构示意图销售部生产部总经理台式机事业部笔记本事业部打印机事业部客服部销售部客服部销售部客服部生产部生产部事业部组织结构示意图销售部生产部总经理台式机事业部28

（4）事业部型按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。优点：权力下放；有助于提高企业经营适应能力；有利于高度专业化；责权利明确。缺点：机构重叠；各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大的企业。P140案例（4）事业部型29

矩阵型组织结构形式服装道具部摄像部导演部制片部剧组B剧组c剧组…电视制作中心主任剧组A矩阵型组织结构形式服装道具部摄像部导演部制片部剧组B剧组30

（5）矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。优点：利于部门间协作和配合，较强的适应性和灵活性，利于创新。缺点：组织关系比较复杂。适用性：创新任务较多，生产经营复杂多变的企业。（5）矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的产品或区域的项目小31其他组织结构—团队型组织结构定义：整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成P141。特点：不存在从高层至基层间的管理职权链；员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。其他组织结构—团队型组织结构定义：整个组织是由执行组织的各项32其他组织结构--无边界组织结构无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定的一种组织设计p142。特点：取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。其他组织结构--无边界组织结构无边界组织：是指其横向的、纵向33“边界”的含义横向边界：由工作专门化和部门化形成。纵向边界：将员工划归不同组织层级的结果。外部边界：将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。

“边界”的含义横向边界：由工作专门化和部门化形成。34其他组织结构--网络结构管理群体研究开发广告代理商国外的工厂拿佣金的销售代表核心技术、部件的制造能力其他组织结构--网络结构管理群体研究开发广告代理商国外的工厂352人力资源管理HRM2.1人力资源管理含义（1）HRM的内容量的管理，就是人力和物力匹配。质的管理，指人的心理和行为的管理。2人力资源管理HRM2.1人力资源管理含义36（2）人力资源管理的分析框架

一个基础－工作分析两大系统：－选人系统（人员规划、人员招聘）－用人系统（培训、考核、薪酬）（2）人力资源管理的分析框架一个基础－工作分析37管理学第4章ppt课件382.2职位分析（jobanalysis）定义：确定职位的职责以及其任职人特征的程序。职位分析的结果性文件－职位说明书/工作描述（jobdescriptions）：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。2.2职位分析（jobanalysis）定义：确定职位的职39任职资格说明书/工作规范（jobspecification）：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的书面文件。任职资格说明书/工作规范（jobspecification402.3人力资源规划定义：P149根据供求预测，制定措施，确保在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（数量和质量）预测：人员内部需求预测、人员内外部供给预测分析2.3人力资源规划定义：P14941人力资源规划的内容招聘计划升迁计划人员退休解聘计划员工培训计划人力资源保留计划……

人力资源规划的内容招聘计划42讨论－人力资源过剩和短缺的应对措施分别有哪些？讨论－人力资源过剩和短缺的应对措施分别有哪些？432.4员工招聘（1）定义：员工招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内部及外部吸收人力资源的过程。2.4员工招聘（1）定义：员工招聘指组织为了发展的需要，根44（2）招聘的程序前提：人力资源规划、职位说明书与任职资格说明书。招募：招聘计划的制定与审批，招聘信息发布，应聘者申请等选拔：资格审查、初选、面试、测评、体检、背景调查等录用：初始安置、试用、正式录用评估：招聘活动的效益与录用人员质量评估（2）招聘的程序前提：人力资源规划、职位说明书与任职资格说明45讨论：内部招聘的优缺点？优点准确率高，鼓舞士气，更快适应工作，降低招聘和培训成本；缺点激发内部矛盾；晋升人员建立领导威信困难；近亲繁殖造成思维定势；讨论：内部招聘的优缺点？优点缺点462.5员工培训（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所需要的基本技能的过程（2）分类按培训对象－新员工和在职员工培训按培训内容－知识性、技能性和态度性培训2.5员工培训（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成本职47案例A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司，有员工2500人，公司效益一般。今年该市要进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产一下子就红火起来。小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样,小杨对未来充满了信心，决定干出一番事业来。由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职培训压缩为1天。案例A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司，有员工2500人48

总经理在欢迎新员工的大会上发表了热情洋溢的讲话,为大家勾画出公司未来发展的美好前景。在总经理的鼓舞下,大家对未来充满了期望，都确信找到了一份合适的工作。上班的第二天,小杨兴冲冲地来到办公室，却赶上质量中心主任出差到外地。办公室的文秘接待了他，让他暂时和即将退休老胡共用一张桌子。总经理在欢迎新员工的大会上发表了热情洋溢的讲话,为大家勾49

老胡因为退休前没有评上高工，正满腹牢骚，现在见小杨要占他”半壁江山”，气更是不打一处来。小杨也只好知趣地搬张凳子坐到一边去。

第三天，质量中心主任出差回来，交给小杨一项重要任务,让他负责公司新引进电缆线的质量跟踪工作。小杨十分兴奋,找来相关技术资料连夜学习。

可一周下来,资料越堆越高,小杨也越来越糊涂,连熬了一个星期,小杨都累趴下了。老胡因为退休前没有评上高工，正满腹牢骚，现在见小杨要50

这天晚上,小杨摊坐在办公桌前（老胡下班后,他才能独自享用这张桌子），看着刚刚泡上的方便面，脑子一片空白。因为食堂的饭卡迟迟没有办下来,他已经吃了一周的方便面。中午利用午休时间去银行取钱，人生地不熟，找了半晌才找到银行。这天晚上,小杨摊坐在办公桌前（老胡下班后,他才能独自享51

回来时又搭错了车，回来晚了一个小时,被质检中心主任批评了一顿。小杨想到这些,觉得心理堵得慌，看看桌上小山似的看也看不完、读也读不懂的资料，想想明天还要见老胡那张苦瓜脸，小杨真有欲哭无泪的感觉。他开始后悔当初的感觉了。回来时又搭错了车，回来晚了一个小时,被质检中心主任批评了52思考问题新员工有什么心理特点？新员工是否应委以重任？你认为对新员工的培训有哪些内容是最重要的，为什么？社会化减少冲击思考问题53培训管理模型区分管理问题和培训问题培训需求分析组织分析任务分析个人分析培训目标的确立制定培训计划培训实施培训效果评估培训管理模型区分管理问题和培训问题培训需求分析培训目标的确立542.6职业锚定义：指当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。埃德加.施恩八种职业锚－技术或功能型：管理型：创造型：自主与独立型：安全与稳定型：服务型：纯挑战型：生活型：2.6职业锚定义：指当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都552.7绩效评价定义：指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。2.7绩效评价定义：指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评56绩效评价模型（WHY）为什么要实施评价？评价的目的晋升裁员工资调整奖金调动培训员工发展（WHOM）要评价哪些人？管理人员操作人员领导层业务人员技术人员（WHAT）评价什么？品质行为工作成果（HOW）定性排序法强制分布评语法关键事件法定量量表法行为锚定法目标管理法（WHO）由谁来评价？直接上级员工自己同事直接下级客户外部专家（WHEN）何时评价与奖金发放同步年度月度季度工作项目期绩效评价模型（WHY）（WHOM）（WHAT）（HOW）（W572.8薪酬的定义和构成（1）定义：指雇员因雇佣而获得的各种形式的支付。包括以工资、薪水、奖金等形式支付的直接货币报酬；以各种间接货币形式支付的福利，如保险、休假等。（2）构成：硬报酬系统+软报酬系统2.8薪酬的定义和构成（1）定义：指雇员因雇佣而获得的各58硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导硬报酬薪酬主系统薪酬辅系统工资福利及福利措施59软报酬系统工作有趣、愉快工作具有挑战性有成就感能发挥才华有发展的机会和空间有晋升和奖励的机会有相当的社会地位有荣耀的头衔能力强且公正的领导合理的政策融洽的工作氛围志趣相投的同事恰当的地位标志舒适的工作条件弹性的工作制便利的交通通讯社会效益好企业有品牌企业文化和价值观被社会认可企业规模大经济效益好企业的产品受到社会公认企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象软报酬系统工作有趣、愉快能力强且公正的领导社会效益好工作本身60你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到的。

――（美）管理学家法兰西斯你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买61(1)定义企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。——EDGAR.SCHEIN3组织文化3组织文化62占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组织行为标准其他表象行为举止看得见的看不见的故事和传说，仪式典礼，组织语言等不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设游戏规则或者组其他63组织文化的内涵隐含在价值观背后的——基本假设系统形成组织效能的——共同认知系统大家都能认可的——习惯性行为方式组织文化的内涵隐含在价值观背后的——基本假设系统64企业文化的形成

实验设计：把五只猴子关在一个笼子里，笼子上头挂一串香蕉，实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。实验开始：首先有只猴子想去拿香蕉，结果立刻有水喷来，每只猴子都被淋湿了。接着，每只猴子都去尝试。结果无不如此。于是，猴子们达成一个共识：不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。企业文化的形成实验设计：65

后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(称为A猴子)，关到笼子里。这只A猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子暴打了一顿，因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止A猴子去拿香蕉。A猴子尝试了几次，被打得满头包，还是没拿到香蕉，只得作罢。当然，这五只猴子也就没有被水喷到。后来实验人员又把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子(称为B猴子)到笼里。这只B猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子K了一顿，后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子(称为A猴66

而且那只A猴子打得特别用力。B猴子试了几次总是被打得很惨，也只好作罢。后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都被换成新猴子了，大家还是不敢去动那香蕉。至于为什么不能动，它们都不清楚，只知道去动香蕉会被揍一顿。这个故事给我们的启示是：好文化可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成，坏文化也可以通过制度与行为的固化（积淀）而形成。而且那只A猴子打得特别用力。B猴子试了几次总是被打得很惨，67(2)组织文化的构成

物质文化层制度文化层精神文化层(2)组织文化的构成物质文化层制度文化层精神文化层68

精神文化－内层软性文化包括--企业精神、经营哲学企业道德、价值观念人才观念等精神文化－内层软性文化69使命：企业存在的理由肯德基:通过满足顾客在高质量快速服务餐饮场所享用以鸡为主的饭菜需要，成为世界第一流的餐饮连锁店。使命：企业存在的理由肯德基:通过满足顾客在高质量快速服务餐饮70愿景：将使命转换为有关该企业未来的状态规模、市场影响、身份、管理麦当劳:在全球范围内的食品服务业处于统治地位，通过执行我们的服务便利、增加价值、履行承诺战略，提高我们的市场占有率和赢利率。愿景：将使命转换为有关该企业未来的状态规模、市场影响、身份、71价值观：企业经营所依据的信念、原则和哲学尊重个人，重视机构人每一成员的尊严和权力注重顾客服务，提供冠绝全球企业的服务精益求精，无论做哪一项业务都力争完美无瑕价值观：企业经营所依据的信念、原则和哲学尊重个人，重视机构人72

制度文化－中介特色文化层分为企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

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物质文化－表层硬性文化是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。产品外观生产环境服务质量生活福利物质文化－表层硬性文化74对内是一面旗帜（营造氛围）对外是一扇窗口（展示形象）榜样的力量文化的力量＜少数人影响多数人多数人影响少数人(3)组织文化的功能