竞争战略课件

第8讲竞争战略一、竞争战略的本质二、成本领先战略三、差异化战略四、集中化战略五、大规模定制战略第8讲竞争战略一、竞争战略的本质1一、竞争战略的本质“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创新、文化凝聚力、执行效率等与企业整体表现息息相关的各种活动；“竞争战略”则是要使企业在最基本的战场(产业)上找出有利的竞争位置。因此，竞争战略的目的就在于：针对产业竞争的决定因素建立起能获利、持久的竞争位置。一、竞争战略的本质“竞争”是企业成败的核心，它决定了企业的创2波特提出的三种基本竞争战略波特提出的三种基本竞争战略3竞争战略课件4二、成本领先战略

成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同产业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。二、成本领先战略成本领先战略也称低成本战略，是指企业通51.顾客总成本与成本领先战略顾客总成本=货币成本（MonetaryCost）+时间成本（TimeCost）+体力成本（EnergyCost）+精力成本（PsychicCost）成本领先战略领先何种“成本”？？？？1.顾客总成本与成本领先战略顾客总成本=货币成本（Monet62.成本领先的两大路径之一：价值链与成本领先战略2.成本领先的两大路径之一：价值链与成本领先战略73.成本领先的两大路径之一：价值链系统与成本领先战略3.成本领先的两大路径之一：价值链系统与成本领先战略84.典型案例：沃尔玛的成功之道4.典型案例：沃尔玛的成功之道9零售业是一个竞争十分惨烈的行业零售业是一个竞争十分惨烈的行业10竞争战略课件11沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生12沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现比其它商家更便宜的承诺。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，“天天平价、始终如13采购成本低沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。其创始人沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。”为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”采购成本低沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也14很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施15运营成本低采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。运营成本低采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出16沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多17配送成本低物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。另外竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。配送成本低物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，18营销成本低沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥事件营销（EventMarketing)的作用。营销成本低沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用19沃尔玛在成本控制方面的水平项目沃尔玛行业平均水平

进货费用（占商品总成本的比例）3%4.5～5%

由物流中心供货比例85%50～60%

补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）2天5天

管理费用（占总销售额比例）2%5%

商品损耗率1.2%3～5%

沃尔玛在成本控制方面的水平项目20视供应商为合作伙伴沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2006年8月，在上海商情及快速消费品研究中心组织的《2006年度供应商满意度调查报告》中，沃尔玛问鼎多项满意度指数，被供应商评为“满意的连锁企业”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元，估计间接采购金额也超过90亿美元。视供应商为合作伙伴沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同21顾客永远是对的关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。顾客永远是对的关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，22思考题：内忧外患下沃尔玛低价策略能否为继？2012年以来，全球各主要经济体面临经济增长乏力的困境，消费零售行业成为了最受负面影响的行业之一。即便像沃尔玛这样规模庞大、实力雄厚的跨国性零售业巨头也无法幸免。3季度财报显示，沃尔玛在美国的业绩增长受制于高企的油价及失业率水平。由于沃尔玛在美国的门店基本上都坐落在城市的周边地区，顾客采购一般都需要驾车前往，在油价高企的时期内，顾客开始考虑到购物的成本。记者在沃尔玛门店内随机采访的一位顾客表示，原先可能每两周去一次超市，但是现在考虑到油价提高了，可能3周甚至是一个月才去一趟超市。目前美国高企的失业率也令低收入甚至没有收入的人群显著增加，这部分人的消费力下降也对零售业产生了严重影响。思考题：内忧外患下沃尔玛低价策略能否为继？2012年以来，全23爆发于2012年5月的沃尔玛贿赂事件至今仍在发酵，该事件最早发端于其位于墨西哥的分支机构。为了换取在当地的开店许可，沃尔玛不惜进行巨额的行贿，以打入当地市场，攫取利润。该事件对沃尔玛的声誉造成了严重负面影响，时至今日，不仅没有平息，反而有愈演愈烈的趋势，最新消息称，沃尔玛已将贿赂事件的内部调查扩展至中国、巴西、印度等国。今年以来，沃尔玛投入到内部调查的费用已经高达9800万美元。一波未平一波又起，更让沃尔玛高管头疼不已的是，其员工已经准备在即将到来的“黑色星期五”当天进行大规模罢工，以抗议长期以来得不到解决的员工工资待遇低下及保险费高昂的问题。爆发于2012年5月的沃尔玛贿赂事件至今仍在发酵，该事件最早245.免费战略——成本领先战略的极致5.免费战略——成本领先战略的极致25“中国联通iPhone合约计划”是一个典型案例“中国联通iPhone合约计划”是一个典型案例26交叉补贴：免费战略的运行机理交叉补贴（CrossSubsidization）是一种定价战略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(称之为基础产品或优惠产品)，而达到促进销售赢利更多的互补产品(称之为赢利产品或后续产品)，以求获得最大限度的利润。交叉补贴：免费战略的运行机理交叉补贴（CrossSubsi27竞争战略课件28竞争战略课件29三、差异化战略

差异化战略是指企业使其产品或服务与众不同，在整个产业都独一无二。差异化战略的实质是“特色经营”，其理论基础的是“需求的个性化”趋势。

三、差异化战略差异化战略是指企业使其产品或服务与众不同，301.顾客总价值与差异化类型产品差异化服务差异化人员差异化形象差异化1.顾客总价值与差异化类型产品差异化31竞争战略课件32竞争战略课件33竞争战略课件34竞争战略课件35竞争战略课件362.差异化必须坚持市场导向众食客表示，到餐馆消费主要是看饭菜的味道和店家的服务，服务人员的头饰或衣饰其实并不是特别重要。如果饭菜味道不好、服务不周到，仅仅是“光头”因素是不能长久得到广大顾客的青睐的。“光头举措”只能暂时吸引人，真正想赢得顾客还得在味道和服务上下功夫。2.差异化必须坚持市场导向众食客表示，到餐馆消费主要373.差异化战略的悖论：异质同质化3.差异化战略的悖论：异质同质化382013韩国小姐候选人照片公布，多位佳丽看上去如同一人，难以分辨，好似同一条整容流水线上的作品。2013韩国小姐候选人照片公布，多位佳丽看上去如同一人，难以39竞争战略课件40竞争战略课件41企业“补短板”的方法：产品升级企业“补短板”的方法：产品升级42竞争战略课件43竞争战略课件444.差异化战略的实现路径

（1）减法4.差异化战略的实现路径

（1）减法45竞争战略课件46竞争战略课件47竞争战略课件48（2）分化（2）分化49竞争战略课件50竞争战略课件51（3）变形（3）变形525.真正差异化的特征5.真正差异化的特征53竞争战略课件54竞争战略课件55竞争战略课件56四、集中化战略集中化战略也称专一化战略(Marketfocus/focusstrategy)，目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，它具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。四、集中化战略集中化战略也称专一化战略(Marketfoc57典型案例：国美电器典型案例：国美电器58家电业利润组成及演变图家电业利润组成及演变图591987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。２０００年以前，大部分的家电市场都被控制在各地小型零售商、百货商场及综合卖场的手中。1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用60国美“吃”供货商的赢利模式国美“吃”供货商的赢利模式61即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高——以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式也便如此不断循环。即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带62国美类金融模式的运作国美类金融模式的运作63国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场地位使得国美与供货商交易时的议价能力处于主动位置。通常情况下，国美可以延期6个月之久支付上游供货商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，大量的拖欠现金方便了国美的扩张。简而言之，占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。也可以说，国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，“类金融”这个词也由此而来。国美在中国内地电器零售商中所处的地位可谓非同小可，这样的市场64国美开张新店与占用供货商货款的关系国美开张新店与占用供货商货款的关系65这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的管道,国美才可以在压榨供货商的赢利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源，从而获取更多的利润。国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1200多家，年销售能力1000亿元以上。经过计算，国美在2001年到2005年间，其占用供货商总额255.79亿元人民币，通过非主营业务赚取供货商12.1亿元人民币。2001-2005年，国美总共加开分店约400家，以每家分店需4000万元人民币计算（除去占用供货商的金额），共需资金约160亿元，而这个数目远远小于国美所获得的资金。这两个商业模式的核心是国美带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥66思考题：国美电器如何应对京东商场的挑战？思考题：国美电器如何应对京东商场的挑战？672012年8月14日，京东商城CEO刘强东开始把炮口转向苏宁和国美，京东商城宣布所有大家电将在未来三年内保持零毛利。“如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退！”刘强东说，即日起京东所有大家电保证比国美、苏宁连锁店便宜至少10%以上，公司很快公布实现方法。根据京东商城的定义，大家电所指的范围是空调、平板电视、冰箱、洗衣机、家庭影院、DVD、迷你音响、烟机、灶具热水器消毒柜、洗碗机酒柜、冷柜家电及其配件。具体的执行方法是，京东在全国招收5000名价格情报员，苏宁国美每家店面派驻2名。任何客户到苏宁、国美购买大家电时，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%。2012年8月14日，京东商城CEO刘强东开始把炮口转向苏宁68京东的低价格战略是如何实现的？请结合先前讲述的低成本实现路径思考。请结合已经讲授过的战略类型，思考国美电器的应对之策。国美电器公布2012年全年业绩。报告期内，公司亏损5.97亿元人民币，为上市近十年来首次年度亏损，而2011年国美电器盈利18.4亿元。2012年3月25日，国美正式进驻以卖书籍为主的电子商城当当网。2012年4月17日，国美网上商城与互联网及无线安全服务提供商360公司达成战略合作。国美电器网上商城正式入驻360开放平台，双方联手将打造家电零售网络平台。京东的低价格战略是如何实现的？请结合先前讲述的低成本实现路径69专业化战略另一典型案例：万科专业化战略另一典型案例：万科70万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行71在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原72万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获73多元化战略多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。同心多元化——技术相关水平多元化——市场相关不相关多元化多元化战略多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或74竞争战略课件75韩伟集团的“教训”韩伟集团的“教训”7620世纪80年代初，只有初中文化的韩伟，成为大连三涧堡公社的畜牧助理，每天到40个生产队，动员几千户农民完成国家6000公斤鸡蛋的收购任务。

1982年，农村养殖业热潮兴起，韩伟的妻子许淑芬动了心，决定试着养鸡来改善生活。夫妻俩东凑西借了3000元买来50只鸡，主要由许淑芬饲养。1984年，“许淑芬养鸡专业户”在村里开始小有名气，看到妻子面临的压力越来越大，韩伟决定辞掉公社职务，开始和妻子全身心一起养鸡。在多年的收购鸡蛋过程中，韩伟意识到：要跳出小本经营的传统和粗放的家庭养鸡模式，提高鸡群免疫能力和经济效益，必须走规模化发展道路。为此，韩伟决定向信用社贷款15万元作为追加投资，把“许淑芬养鸡专业户”升级为“韩伟养鸡厂”。20世纪80年代初，只有初中文化的韩伟，成为大连三涧堡公社的77此后数年里，韩伟开始快速跑：1986年，建10万只蛋鸡场；1987年，与日籍台商施嘉郎联姻，成立大连伟嘉畜牧业发展有限公司，这是韩伟集团成立的第一个中外合资企业；1988年和1989年，又分期兴建了10万只美国优良种鸡塔特姆的种鸡场……

韩伟这样描述这一阶段企业的发展轨迹：贷款——投资——获利——还贷——剩余积累——扩大再生产。这样的发展思路也带来了企业的急剧膨胀，1992年，韩伟意识到成立韩伟集团的时机到了，就特地把集团成立仪式安排在人民大会堂。从此，国内第一家非公经济性质的企业集团宣告诞生。此后数年里，韩伟开始快速跑：1986年，建10万只蛋鸡场；178

就在集团成立后不久，韩伟就开始有点飘飘然了，俨然一副“东北王”的姿态：一夜之间开办了大型房地产开发公司、大型广告公司、大型商贸公司、大型饮料果汁公司……

可不到两年，韩伟就发现，这些企业亏得一塌糊涂。无奈之余，他决定关掉这批公司。韩伟至今仍对那次的“滑铁卢”经历心有余悸，他总结道：“一个人一生差不多只能认真执着地做一件事，一旦做总经理的试图像总理那样思考问题，闹剧就不可避免。”

那次弯路把韩伟逼得死心塌地，“养鸡业是个处女地，很多人都因为它太原始、土气、利润低而嫌弃之，而实际上这个行业的水清得不能再清了，不像房地产等产业那么浑浊。”此后，韩伟把所有的心思都放在养鸡产业上。

就在集团成立后不久，韩伟就开始有点飘飘然了，俨然一副“东北79一、多元化的时机巴菲特的启示：“能从一数到十的马是一匹了不起的马，但不是一位了不起的数学家”。同样，善于在行业内运作资本的纺织企业依然是纺织企业，并不是一个优秀的企业。“如果发现自己上了一条慢慢漏水的船，与其花时间和精力修补漏洞，不如花时间和精力找条新船”。——《伟大的投资家》，P130-131一、多元化的时机巴菲特的启示：80你上的船在漏水吗？你上的船在漏水吗？81二、多元化的路径二、多元化的路径82竞争战略课件83核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，84典型案例：海尔多元化过程典型案例：海尔多元化过程85从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段，迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域；1997年，以生产数字彩电为标志，海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域；1998年，海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张时，海尔以吃“休克鱼”的方式进行资本运营．坚持以无形资产盘活有形资产，即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的资源，既保证了资本运营的成功率．又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大，把企业做强的目的。海尔主业仍然是家电行业，销售额约占海尔总销售额的40～70%。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌的信誉进入金融业，搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行、长江证券、成立保险代理公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定基础,为集团今后的发展搭建了更为广阔的舞台。从相关多元化到不相关多元化，从制造业向服务业发展。从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施862001年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩张，而收获甚微；早在1998年，海尔就进军PC领域，至2001年，一直处于亏损状态，2006年，海尔又将重点放在了笔记本上，但笔记本市场的竞争已趋于白热化，还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷；2005年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约51%，亏损6570万港元。2001年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩张，而收获甚微；早在87三、多元化战略应注意的问题1．客观评估企业多元化的必要性与能力，切莫盲目多元化。实际上，大多数失败的多元化都是因为盲目多元化。2．坚持把主业做好之后再考虑多元化。海尔坚持做了7年冰箱才开始多元化。3．新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。海尔多元化前期的成功与后期的失败即为例证。三、多元化战略应注意的问题1．客观评估企业多元化的必要性与能88案例讨论：万科再定位众所周知，在过去的30年里，万科曾先后介入过超市、矿泉水、影视等领域，也曾开发过商业地产和写字楼，但最终王石剥离了这一切，用住宅专业化、规模化这一路径实现了万科的超速发展。然而随着中国房地产市场的政策和基础环境发生了巨大变化，单一住宅开发的模式困境逐渐显现。案例讨论：万科再定位众所周知，在过去的30年里，万科曾先后介89郁亮的研判基于一种趋势和现实，“未来10年，中国需求量会稳定下来，甚至会萎缩。中国市场规模大概为10万亿，按照如今一年1000万套住宅计算，10年内可能遭遇传统意义上的‘天花板’。”对万科来说，实现世界级优秀企业的路径和未来定位，将是从产品供应商角色转化到配套服务商的角色。这样新定位的背景是，万科早期靠郊区大盘成功，而今天即便是在偏远的城乡接合部，纯住宅用地也越来越少，万科模式与城市发展脱节的挑战。郁亮的研判基于一种趋势和现实，“未来10年，中国需求量会稳定90郁亮认为，“我们狭隘地理解了专业化”，万科不应当拒绝这些新东西，完全可以“曲线救国”，否则就不是城市主流发展商。多次内部检讨后，万科重新定义自己是“城市发展的配套服务商”，“你不给它做配套服务怎么得到发展的机会呢？”万科已经聘请麦肯锡做“万科未来十年”的战略咨询。王石告诉记者，城市配套服务商就是城市需要什么就提供什么，城市需要下水道就提供下水道，需要垃圾焚烧厂就提供垃圾焚烧厂。郁亮认为，“我们狭隘地理解了专业化”，万科不应当拒绝这些新东91转型的首要一步就是重新涉足商业。2013年年初，万科正式组建了商用地产管理部，由集团执行副总裁毛大庆（楼盘）主管。以“家”为中心的300米生活圈逐渐被确定为万科的商业范围。去年年中，继自营的第五食堂和幸福街市菜市场后，北京万科陆续启动了银行、超市、药店、洗衣店等社区商业配套，这6种商业类型被万科内部戏称为社区商业的“五菜一汤”。2013年12月26日，万科正式提出“5S服务”的概念，围绕居住、购物、度假、办公、文化五大方面，从“房屋建造销售商”转型“城市配套服务商”。在此之前，万科还以30亿港元入股徽商银行。万科称，入股的目的是为了更好地满足公司客户在金融服务方面的需求，尤其是社区金融服务上的需求。转型的首要一步就是重新涉足商业。2013年年初，万科正式组建92毛大庆表示，万科的商业项目将着重体现在给业主归属感，品类包括书店、服装店、洗衣店、健身房、咖啡店、花店等。换句话说，万科希望把整个社区商业变成社区居民的大客厅。就商业项目的产品形态而言，目前万科已经明确清楚梳理出三条产品线：以小社区小商铺为主的“邻里家”系列，以村落、街区形式出现的“生活广场”系列和大型综合体“万科广场”系列。毛大庆表示，万科的商业项目将着重体现在给业主归属感，品类包括93万科“冬天模式”的另一体现，是其近期加速“出海”。据介绍，万科目前在中国内地投资四大区域——珠三角、长三角、环渤海、成都——60多个城市，内地布局基本完成。万科选择内地移民比较多的国家和城市做海外市场，在海外发展策略和国内是一样的，并非以投资客为主，而是以自住为主。据郁亮透露，海外市场是万科的补充，未来计划拿出一部分资源来拓展海外市场。万科“冬天模式”的另一体现，是其近期加速“出海”。94五、大规模定制战略

大规模定制（MassCustomization）类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。实现了成本领先与差异化战略的“鱼和熊掌兼得”。大规模定制的基本思想在于通过产品结构和制造流程的重构，运用现代化的信息技术、新材料技术、柔性制造技术等一系列高新技术，把产品的定制生产问题全部或者部分转化为批量生产，以大规模生产的成本和速度，为单个客户或小批量多品种市场定制任意数量的产品（PineandBoynton，1993）。五、大规模定制战略大规模定制（MassCustomiz951.大规模定制的分类1.大规模定制的分类96按订单销售（Sale-To-Order）按订单装配（Assemble-to-Order）按订单制造（Make-to-Order）按订单设计（Engineer-to-Order）按订单销售（Sale-To-Order）972.大规模定制的特点产品设计模块化产品制造专业化生产组织和管理网络化企业间的合作关系伙伴化2.大规模定制的特点产品设计模块化98