连锁超市库存管理连锁超市库存管理供应链融资的现状与问题

目录 TOC\o"1-2"\u毕业论文中文摘要 1毕业论文外文摘要 2引言 3一、供应链及库存管理概述 3（一）供应链管理概述 3（二）库存管理概述 4二、连锁超市企业库存管理的现状及存在的问题分析 4(一)连锁超市企业库存管理的现状 4（二）连锁超市企业库存管理存在问题 5（三）库存管理问题原因分析 5三、供应链环境下连锁超市企业库存优化的对策 8（一）把连锁超市企业库存管理纳入到供应链管理中来 8（二）供应端的优化策略 8（三）消费端的优化策略 10（四）利用六西格玛对连锁超市企业的库存进行供应链增值管理 11（五）对连锁超市企业的库存总量进行优化管理 12（六）超市内部管理优化策略 12四、案例分析 14五、结束语 14参考文献 17致谢 19毕业论文中文摘要摘要：随着经济的发展，越来越多的连锁超市企业的服务已经进入万千家庭。日益提高的服务要求对连锁超市的库存管理水平提出了非常之高的要求，再加上国外大型连锁超市进入中国的消费市场，国内大型连锁超市企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，库存管理水平将成为他们的竞争焦点。库存总量控制的实时性、有效性将是连锁超市企业经营“以最低成本、最少积压资金来获取最高利润”的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上的商品带来价值增量，本文的主要的工作在于对中国现在的大型连锁超市库存管理的问题及其原因进行分析，并提出了在供应链环境下对连锁超市的库存进行管理，从而实现整条供应链上资源的共享，利益的最大化，使得连锁超市企业能够很好的满足顾客的需求。关键词：供应链管理；连锁超市；库存管理；库存的优化控制毕业论文外文摘要 Title:ResearchonInventoryManagementofSupermarketChainsBasedonSupplyChainsAbstract:Witheconomicdevelopment,moreandmoresupermarketchainenterpriseshaveenteredintothousandsoffamilies.TheincreasingservicerequirementsoftheconsumersmaketheinventorymanagementachallengetodomesticsupermarketchainscoupledwithlargeforeignsupermarketsenteringintotheChineseconsumermarket.Domesticenterprisesoflargesupermarketchainsaretocompetition,survival,developmentinthefiercemarket,inventorymanagementwillbethefocusoftheircompetition.Totalamountofinventorycontrolinreal-time,efficiencywillbeanimportantguaranteetothesupermarketbusinessrealizing"thelowestcost,atleastthebacklogofcapitaltomaximizeprofits",andthusit’srelatedtothebusinessandtheabilitytogainscaleandbringincrementalvaluetosupplychain,themainworkofthispaperisthatweanalyzeChina'slargesupermarketchainsinventorymanagementproblemsandtheircauses,andthencomeupwithimplementationofinventorymanagementofsupermarketchainsunderthesupplychainenvironment,enablingtheentiresupplychaintoshareresources,tomaximizebenefits,thuscompaniescanmakethesupermarketchainwellpositionedtomeetcustomerneeds.Keywords:supplychainmanagement；supermarketchainenterprise；inventorymanagement；inventorycontrolstrategy随着世界经济一体化的发展，我国将会不断放开零售市场，全球大型连锁超市将会在我国的消费市场迅速扩张。经过分析发现，当前国内大型连锁超市的竞争方法不能够面对激烈的市场竞争。问题的症结在于供应链库存管理手段的落后。本文通过对国内的供应链管理效率低下导致的大型连锁超市零售企业超市中各种商品库存结构比例的不合理的研究，提出了通过供应链库存管理来完成对库存量优化管理的总策略方案，从而实现整条供应链上资源最大化共享。通过提高大型零售企业的快速反应能力，实现整个供应链的上下游企业的联盟，从而大幅度削减整个供应链流程中的成本和浪费，这样整个价值链将会成为一个创造附加价值的增值链，更好地满足消费市场需求，实现库存总量的优化控制，从而消除库存商品积压与库存商品脱销并存的现象，提升连锁超市企业的竞争力。一、供应链与库存管理概述（一）供应链管理概述供应链是围绕核心企业，通过对资金流、信息流、物流的控制，从原材料采购开始到制成中间产品以及最终产品，最后由庞大的销售网络把产品送到终端消费者手中的将供应商、零售商、最终用户连成一个整体的功能型网链结构模式。供应链管理是为了满足服务水平要求的同时降低系统总成本，而将供应商、生产商、销售商、物流商到最终用户结成网链结构来组织生产与销售商品，并通过商流、物流、信息流、资金流系统设计、计划、运行和控制等活动达到预期的目的，而对供应链商流、物流、信息流、资金流以及合作者关系等规划、设计、运营、控制过程进行一体化的集成管理思想、方法和技术体系。由此可以看出：供应链管理关心的并不仅仅是物料本身在供应链中的流动，还包括供应商和用户合作伙伴关系管理。供应链管理是从整个大局出发，研究整合利用跨越企业组织之间以甚至各行业之间资源，以期达到共赢的目的。供应链管理对连锁超市企业而言意味着节约交易成本以及采购成本的降低，促进供应商降低存货，减少资本循环周期，收入、利润增加，劳动生产率和产品质量的提高。通过有效的供应链管理，可以达到“资源整合，优势互补”的效果，实现供应链上各结点的“共赢”。同时随着连锁超市企业经营的“核心化”，外购量越来越大，采购环节将是企业非常重要的成本控制点，有效的供应链管理可以显著地降低采购成本同时也可以显著地降低产品配送成本与营销费用。（二）库存管理概述从一般意义上来说，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。资源的闲置就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，与资源是否处于运动状态也没有关系。汽车运输的货物处于运动状态，但这些货物是为了未来需要而暂时闲置的，就是库存，是——种在途库存。这里所说的资源，不仅包括工厂里的各种原材料、毛坯、工具、半成品和成品，而且包括银行里的现金，医院里的药品病床，运输部门的车辆等。一般地说，人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题。专门人才的储备就是人力资源的库存，计算机硬盘贮存的大量信息，是信息的库存。库存管理包括仓库管理、物料管理和库存成本管理等。库存管理通常被认为是对库存物资数量的管理，甚至被认为其主要内容就是保持一定的库存数量。但是数量的管理仅仅是库存管理中的重要一项，并不是库存管理的全部内容。库存管理的本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务流程的工作流管理。对超市企业而言库存管理的核心是如何保证安全库存的同时，保证合理的最低库存水平，实现库存量和库存结构的合理化。库存资产一般要占30%高林玉，郑一群，采购实战精要[M]，中国经济出版社，2005:3左右，因此库存管理的目标是“两低三高”：低库存成本、低缺货率、高库存保证度；高资金周转率、高服务水平。高林玉，郑一群，采购实战精要[M]，中国经济出版社，2005:3超市连锁企业库存管理的作用在于消除不确定因素，确保生产、流通、销售各环节的稳定，从而有利于连锁超市企业获取规模效益；获得较高的存货周转率，提高供应链整体利益；避免库存过量或缺货现象的交替甚至同时发生，减少不必要的损失；从而实现了对消费者需求的反应速度，增强服务的有效程度。二、连锁超市企业库存管理的现状及存在的问题分析(一）连锁超市企业库存管理现状随着中国经济的发展，人民生活水平的提高，再加上消费的升级，客户的需求越来越个性化，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，经营环境变化越来越快，对我国超市连锁企业的物流管理水平提出了非常高的要求。我国超市企业的库存管理一直在向西方企业学习，缺少自己有效的系统，库存管理理念还处在低级的“有货不慌”的思想中，造成资源的浪费，成本的增加和效益的低下。（二）连锁超市库存管理存在问题1.供应商供求矛盾突出在整条供应链上供大于求或供不应求矛盾的交替出现。一方面，供应商库存压力加大，产品积压导致生产资金成本的增加；另一方面，设备闲置又会造成生产资料成本的快速计提折旧，消费市场需求的不断变化使得积压库存商品又会面临更新换代造成的损失。这两种情况都导致供应商资金周转的极大困难，进而增加了整条供应链的生产成本，使得整条供应链的成本增加，效益低下。2.配送效率低下根据相关数据，我国国内超市配送率平均水平仅为60%左右，且只限于一线城市，随着配送辐射半径的增加，效率会大幅下降；而欧美国家的配送率无论配送区域的限制都能达到80%以上。美国沃尔玛的每家配送中心覆盖的门店数量高达100家以上，日本为每个配送中心平均覆盖70家以上，我国平均配送20多家，有的甚至仅为数家。王蓁.终端为什么缺货[M].北京:清华大学出版社，2006商品配送水平较低造成的商品断货和商品积压现象同时存在，这样也就导致销售损失和库存成本过高同时存在的现象。王蓁.终端为什么缺货[M].北京:清华大学出版社，20063.消费者服务度低与生产商资源高占用共存零售企业为了避免不能充分满足市场需求而带来的销售额上的损失，同时又由于零售企业卖不掉的商品往往会返还生产商，所以库存积压的风险并不在零售企业，这样零售企业会毫不犹豫的选择配备过量的库存，这样做会大量占用生产商的资金、资源，降低生产商生产设备的生产效率，同时又会造成库存物品的损耗或过期。需求量的假性增加会迫使企业仓促上马新的人员、设备，调整正常的生产计划，极大地增加了生产运营成本。而与此同时，消费者真正的需求又由于生产的相对滞后性而得不到满足，同时服务质量也会降低。供应链对市场不同阶段的需求状况反应相对迟钝，导致了供应链管理的失灵，浪费了供应链的资源，降低了供应链的收益水平。（二）库存管理问题原因分析1.供应商管理方面的原因（1）供销双方缺少合作共赢的理念国内的零售企业缺乏供应商管理理念。双方的合作从过去的寻求价格最低的供货商，缓慢地发展成为价格竞争的交易合作关系。双方的关系往往仅限于提供销售场所、渠道和货款的收发上。供应商在自己的货物陈列在卖场的指定区域之前会预缴一笔卖场使用费用，有时也可以在货款中扣除。由于零售业超市通过销售零售业商品所获利润微薄，于是设立各种费用，无形中，该条供应链的成本大幅度提高。供应商的成本急剧上升，被迫提高产品价格，从而削弱了与同行的竞争优势。可以说，消费者在选择商品的时候具有很大的主动权，这就决定了必须建立科学合理的供应商管理体系来加强供应商管理，确保优质而又稳定的货源。尤其是我国连锁超市的评价指标过于主观，没有一定的量化指标体系，甚至采购环节的大量腐败行为都严重地影响了对高效供应商的绩效考核管理。即使确立了供应商的供货关系之后，国内的大型超市往往就会疏于管理，缺乏必要的激励机制，导致供应商鱼龙混在，缺乏长期合作的基础。这就导致提供商品时，缺乏足够的负有责任感的供应商，过量的库存与库存不足的必然会同时存在。（2）与供应商信息沟通不畅eq\o\ac(○,1)双方缺乏理解信任，相互隐瞒生产成本和销售量等方面的信息。面对竞争日益激烈的市场，供应商开始培养面向消费者的直销模式；而零售商也开始开发自主商品品牌。这使得零售商与供应商之间的增加了竞争关系，导致零售与供应方资源的浪费，效率低下，竞争力下降。eq\o\ac(○,2)连锁超市和供应商之间缺乏有效地信息分享的信息平台，已有的供应商管理信息系统由于开发资金、技术、市场等方面的原因，很难支持销售商的统计数据与生产商的统计数据实现有效连接，而生产商很难通过实时变化着的销售数据，作出生产决策，大量生产决策的制定偏离了快速变化着的消费品市场。总之，主客观双方缺乏有效的信息沟通手段，更缺少相互之间的信任，这样造成供应链上生产成本的增加，效率的低下，收益低下的局面。2.超市库存管理方面的原因（1）配送中心管理落后配送中心管理存在的问题体现在，一方面，国内统一配送相对滞后，制约了连锁超市经营规模效益的发挥。另一方面，零售商盲目的订货策略，生产商为了消除盲目性带来的诸多风险，建造自己的配送中心来进行缓冲，从而保证商品供应的及时调整。但是，很多超市没有认真考虑自身的实际情况，许多的连锁超市企业从自己有限的资金调用不少的资金来建造配送中心，导致配送中心由于规模小而无法满足自己的需求。小规模的配送中心的技术设备落后，自动化的仓储库房更是非常少见，立体货架、堆垛机、传输设施、托盘等并没有普遍应用，这些原因导致配送中心智能化，自动化低下，导致人工成本大幅度上升，严重影响到了整条供应链的效率，增加了供应链的成本，影响到了消费者的认同程度，这样也导致了零售企业的绩效，使得整个价值链的循环缺乏效率，价值的实现就会受到影响，也影响了资金的周转。（2）零售端缺少信息共享机制现阶段，国内的企业缺少库存信息方面的共享机制，更缺少先进的供应商管理信息系统，供应链上的库存信息也都只限于各自企业内部，这样导致整条供应链上信息流通不畅，导致终端存在盲目订货，生产端盲目生产的状况，这样进一步增加了整条供应链的资金成本，增加了供应链的成本，降低了整条供应链的竞争力，阻碍了价值的实现。传统的库存管理的人工补货计划又会受到需求端种类繁杂、数量巨大带来的管理技术问题，成本过高问题，误差过大问题的影响，导致库存成本居高不下，周转周期过分延长，使得库存成本占销售额的比例甚至达到了百分之十几。库存成本的虚高造成零售企业成本过高，竞争力低下。3.消费者需求难以预测当商品最终卖到消费者手中时，供应链各个环节企业的利益才能得以实现，这说明消费者市场对整条供应链起着生死存亡的作用。迅速把握消费者市场的变化，就会占据先机，在激烈的市场竞争中立于不败之地。信息时代，顾客需求具有明显的不可预测性。我国大型连锁超市企业对目标消费者的需求变化难以准确定位，因此也难以通过实时调整来形成较大的市场占有率，而难以形成具有自己企业特色的核心竞争力，也就难以发挥连锁经营的规模效益和竞争优势。由于某些零售商品生命周期较短、消费者需求易受到外界因素的影响、消费者购买时易受到情绪的影响以及销售季节性强等特点。消费者需求具有一定的不可预测的特性。三、供应链环境下连锁超市企业库存优化的对策（一）把连锁超市企业库存管理纳入到供应链管理中来综合以上的分析，我们可以发现，连锁超市现行的库存管理策略已经不能够很好地适应现在激烈的竞争，已经不能够满足顾客的需求，更是不能够应对国际大型连锁超市企业所带来的竞争压力。这就需要连锁超市企业从新的角度来思考自己所面对的处境，在供应链的环境下对连锁超市企业的库存进行优化管理，将能够很好地解决现在连锁超市库存管理的问题。通过整合整条供应链来加强对大型连锁超市库存的管理，达到缩短从生产商到消费者手中的周转迟延时间，避免资金积压、提高资金利用率，提高供应链整体的利益的目的，这样就能够为消费者提供优质、快捷的服务。（二）供应端的优化策略把库存管理纳入到供应链管理中来，在供应端方面，供应端的库存优化策略的目的就是要通过零售业供应链核心企业与供应商甚至是生产商分享销售信息、建立供应商评价指标体系、建立和供应商的联合库存等手段来促使供应商、生产商迅速整合自身有限的生产资源，生产适销对路的商品，降低库存积压商品，减少退货换货行为，提升生产商、供应商为销售商所提供产品的质量以及服务的水平。通过零售商、供应商在端的资源整合策略，消除库存商品积压和库存商品脱销并存的现象。1.建立供应商管理绩效评价指标体系供应链运营的关键是选择合适的供应商。强调从战略合作角度选择合适的供应商，为了建立较好的供应关系。对供应商进行绩效评价的前提就是评价指标的订立。指标包括基于产品质量和供应商信誉的质量评价指标体系；基于低成本优势的价差评价指标体系；基于自动补货能力的供货评价指标体系；基于信息共享体系的评价指标体系。建立供应商绩效评价体系的流程包括：（1）构建供应商评价指标。指标包括价格，交货情况（准时交货百分比、订货满足率、订货提前期、订货批量），产品质量（产品合格率、返修退货率），市场响应度（市场占有率、销售增长率），售后服务（抱怨解决时间、抱怨满意处理率）（2）确定各项指标权重系数。由于连锁超市企业的物资周转较快，所以价格，交货情况，产品质量所占的比重应该较大。（3）对供应商资质进行调查考核。（4）供应商测评综合成绩。建立供应商绩效评价体系，零售商和供应商双方才能够建立相互信任、共迎风险、共享利润、共赢的合作关系，这样才能真正地降低整条供应链的生产成本，及时有效地规避市场风险、共同致力于增强整条供应链的核心竞争力和品牌效应，从而为消费者提供更高附加值的商品和服务。一方面，零售商要积极预测下一步市场走向，判断市场预期，并将市场预期迅速传达给供应商；另一方面，供应商针对现有的配送，要积极配合销售商进行商品的生产，能够适应随时都在进行的消费者市场变化。2.建立供应链联合库存体系联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI),是一种在供应商管理库存（VendorManagedInventory，VMI）的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。通过供应链上的各个企业节点合作，共同管理供应链的资源，使得供应链中的资源最小化。JMI的优点在于为实现供应链的协同运营提供了基础，最大限度上避免了供应链中的需求失真的现象，降低库存总量的不稳定性，提高供应链的供货效率。联合库存作为销售供应双方信息共享的中介，可以弥补库存管理的不足，提高供应链管理的水平，进而产生零库存、准时采购等供应链库存管理行为，体现了供应链管理的信息共享和决策风险共担的理念。协同规划、预测与补给技术是一种协同式供应链库存管理系统，在降低销售商库存量的同时，增加供应商的销售量。协同规划、预测与补给技术的最大长处可以及时预测销售量的变化，从而使生产商、供应商、零售商能做好充分的准备，争取主动。同时协同规划、预测与补给技术采取了共赢的原则，始终从大局出发，制定管理目标及实施方案。以库存管理为主，同时考虑供应链上其他管理，从而实现系统的合作。所以，供应链联合库存体系的建立将会很好的预测消费者的需求的变化，使得供应链对消费者的需求的反应能够迅速有效，增强自己的竞争力。3.建立供应链虚拟配送中心虚拟配送中心是通过快捷的信息系统，将处于不同位置的制造、运输、仓储、零售等各个环节的企业进行优化组织，为消费者提供成本最低服务最优的运营过程。虚拟配送中心是为满足供应链敏捷性的要求，在日益白热化的消费者市场竞争中满足消费者对产品功能的需求的配送方案，对比传统配送中心，它在管理、结构、附加值等都有较大的区别。虚拟配送中心各个价值环节分布在该供应链的各环节企业中。如果把组成虚拟企业的各环节企业集成化，可以形成一条完整的虚拟供应链。虚拟配送中心是由供应链两端的生产商和消费者市场组成，虚拟配送中心的附加值从生产商的产品下流水线开始，到消费者的购买行为发生完为止。虚拟配送企业利用配送调度中心以其专用的信息共享系统，虚拟配送中心的运营管理，实际上就是各环节企业的相互协作。虚拟配送中心非常灵活机动，可以组织多种类的商品生产，可以确保稳定的货源，降低采购成本，省去大量人工管理费用。建立虚拟配送中心方法适用于供应链上的企业之间有着充分的合作，他们之间相互信任，能够充分的合作，进行信息的共享，彼此之间有充分的业务联系，先进的管理信息系统进行信息共享，优化的管理软件。（三）消费端的优化策略1.打造高效的营销模式策略现代供应链从传统推动式营销逐步转变为具有供应链特点的营销。其方法包括固定库存法、销售统计法、固定库存法、同期销售预测法。（1）固定库存法以商品固定库存量为标准提供订单，生产商可以直接通过这张系统订单，组织生产工作。这种方法最适合于保质期较短的生鲜商品。（2）销售统计法是按商品的平均销售状况来决定生产的方法。这种方法适用于那些销售量较稳定的商品，如普通的日用百货商品等。（3）同期销售预测法，这种方法适合于服装等季节波动较大的商品。（4）以沃尔玛为代表的综合性零售企业综合了以上各种订货的方法，可以方便地根据不同商品的特点组织生产，支持了零售企业对商品库存的管理。2．以沃尔玛为例，沃尔玛在供应链管理过程，逐步打造出了高效率的营销模式，形成了五大核心竞争力：高效的物流配送系统、优秀的供应链管理、建立相互信任机制、信息共享和沟通平台、与合作形成共同利益，成就了沃尔玛经济帝国的霸业，也是我们国内大型连锁超市反思、学习、赶超的重点。（1）高效的物流配送系统。沃尔玛降低进货成本的办法：采取统一采购的方式。沃尔玛总部代表全体子公司和大品牌的生产商，一次性签订全年采购协议，其数量上的优势是极其明显的；采取信息共享的方法。沃尔玛通过信息共享和供应商保持长期的供需关系，供应商可以及时安排生产，实现供应商、沃尔玛和顾客三方的互利共赢。沃尔玛建立高效的配送中心。，私人卫星通讯系统、专业的物流车队。配送中心从收到订单到上超市的货架，可以全天运营，实现了时间上的无缝化运营管理，大大提高了物流效率。（2）优秀的供应链管理的特点。第一，与供应商结成长期战略联盟。沃尔玛通过供应商建立合作，避开了中间商库存、管理、运输等成本，节省大笔费用的同时缩短了供应链的多余环节，提高了供应链的效率。第二，建立消费者拉动式的自动补货系统。及时把握消费者市场的变化，避免了因产品升级换代、消费者口味发生变化而导致的库存浪费。（3）建立相互信任机制。信任对所有合作伙伴都是非常重要的。信任能够使合作伙伴之间交换有价值的信息，投入时间和精力去理解相互的业务情况，获得超出任何单方面所能达到的能力。信任可以产生理解和善意，这种理解和善意会在其中一方即使暂时有损于对方利益的情况下，也可以维持这种信任关系，合作双方会更愿意在一起合作，找到解决问题的折衷办法。（4）信息共享和沟通平台。为了使信息交流得顺畅，就应该建立正式的沟通平台。如果具备高度的信任机制，信息平台系统就可以针对消费者的需求，为彼此提供高效的服务。当信息沟通平台打开后，许多不必要的误解、冲突可以快速得到解决。买家和供应商通过经常性的碰面，来讨论相关计划的必要改变，预估结果，对合作提出建设性的批评意见。可以说，信息共享的关键在于质量和及时性，而不在于数量。最后，是与合作形成共同利益。当企业之间的需求达到一致时，合作就会导致共赢的结果。共同的需求不仅会产生有利于合作的环境，还为创新提供了机会。当合作双方能够利益共享时，他们的合作就会积极、长远。（四）利用六西格玛对连锁超市企业的库存进行供应链增值管理利用六西格玛就是将统计学中的平均值的标准偏差引入整个供应链管理，并应用于零售业销售实践。六西格玛的核心思想就是帮助测量整个销售端得销售过程有多少失误，通过系统分析，可以发现、消除并尽可能地实现“零失误”。通过六西格玛可以对零售服务形成量化测量，从而最大化地减少销售服务中的失误率，使得销售服务日趋完善。六西格玛理论的重点在于通过最大化地减少销售服务中的失误率来提高顾客的满意度，并由此带来更高的商品销售额。六西格玛在销售端的应用具体包括：（1）形成符合本零售企业商品销售特点的量化指标。此量化指标就是测量失误率的指标，从而判断销售中的问题。（2）成立测评小组。重点使得全体组员都能够充分参与，发挥个人才能，形成高效的效率团队。确保每个人都能够参与分析、制定决策。（3）及时分析指出问题的根源。分析零售企业在经营管理、物资采购、行政职能部门、销售等各个环节存在问题的原因。制定相应的改进计划：谁的责任、何时完善、完善程度等等；（4）改进过程中重点是以提高顾客的满意度为中心，动员全体员工的参与，确保策略目标的及时完成。美国零售商亚马逊，就是采用生产六西格玛的管理方法来安排配送业务。通过提高顾客的服务、改进配送流程、提高了效率，达到了降低整个供应链成本的效果。实施六西格玛可以在整个供应链中形成一个共赢的局面。这其中包括：六西格玛管理可以避免供应链中的浪费；缩短供应商交货的提前期；长期的战略合作伙伴关系将得以良好的巩固和发展；测算供应链成本；可以强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增强核心竞争力。中国零售企业提升自身的产品质量和服务，降低供应链成本是大势所趋。对于普遍的大型连锁超市而言，六西格玛是标准、观念、方法论，正确运用其改进营运流程，可以增强服务意识，形成统一的持续改进的观念。通过这种量化的方法，能够很好的给整条供应链带来增值，并且能够降低成本。（五）对连锁超市企业的库存总量进行优化管理1.减少重复库存零售企业需要建立安全库存来防止分销商出现货物脱销的情况，而分销商也需要建立安全库存以防止生产商出现供货不足的情况，由于供应链的各个节点都存在不确定因素，而且没有相互之间的沟通与合作，所以出现了重复库存。合理规划安排库存点和控制系统就可以减少重复库存。2.适当减少安全库存供应链中的全部库存管理可通过集中库存、集成管理，将所有成员间的信息沟通、责任分配和相互合作理顺，使之协调运作，这样就可以减少供应链每个成员的不确定想，减少每个成员的安全库存量。3.降低物流成本较少的库存会减少资金占用量、仓库固定费用支出，降低库存管理费用，从而降低供应链物流成本。4.减少长鞭效应影响通过信息共享，下游库存点和上游库存点共享客户或客户的客户方面的需求信息。供应链的信息共享程度越深，存在长鞭效应的危险性就越小。（六）超市内部管理的优化策略1.采取内部集成化管理手段内部集成化管理是指对自己企业内部的系统进行整体的优化，主要的目标就是降低浪费，减少不必要的流程，使得整个企业的运作保持高效的运转。企业内部集成化管理是增强企业核心竞争力的关键。内部细化管理手段可以提高市场响应速度、降低库存成本、提高供应链管理效率、提高流动资金周转率、最终增强企业的核心竞争力。大型连锁超市内部集成化管理的建立过程就是把大型连锁超市内部生产、流通过程中的采购、生产、库存、销售等部门组成的供需链条系统高度集成化的过程。大型连锁超市内部供应链集成化的基本思路是：在零售商场、配送中心、供应商三者之间，通过信息共享系统的建立来实现的库存信息实时共享的模式。当商品库存量低于库存警戒线时，该系统自动向供应商或配送中心发出补货通知，通过迅速对消费者需求信息的及时传递和正确处理，实现连续补货，降低零售商的库存积压量，从而解决多数连锁超市普遍存在的库存积压和缺货现象同时存在的难题，使信息管理系统的大量数据得到有效的分配利用。2.使用射频标识与自动补货系统及其目标（1）射频标识与自动补货系统无线电射频识别技术（RadioFrequencyIdentification，简称RFID）是先进的非接触式的自动识别信息技术系统，可以通过自动识别射频识别签发出的信号获取目标的对应数据。在整条供应链中，要广泛应用RFID射频识别技术。生产企业通过RFID射频技术可以完全实现整个流水线上对原材料、半成品和产成品自动加工，提高流水线的效率；商品运输流通过程中，流通货运调配系统、集装箱识别系统等中大量应用RFID射频技术；分销商在配送中采用RFID射频技术能提高分发效率，并减少人工配送误差率；配送中心，RFID射频技术被应用到库存盘点等业务上，它能帮助信息化存货、信息化取货等库存操作。RFID射频识别技术对于优化的供应链意义深远，它可以提高库存商品信息共享的速度、降低人工成本、提高管理效率、提高供应链整体经济效益等等。RFID射频识别技术还可以提高供应链自动化、集成化的水平。节省人工成本、管理成本、缩短运输延迟时间、提高市场反应速度。避免因缺货产生的巨额销售损失。补货是指零售企业的门店直接向自己的库存中心要货，属于企业的内部流程。它的特征包括：日常消费品商品大多实行每天固定的补货计划。零售企业自动设定当天的补货量；当超市的某些商品每天的销售波动较大时，系统还可以采用不限量补货的方式，通过一次大量购买此类商品，并定期定时补货，使销售波动较大的生鲜类商品，简化其补货手续。自动补货的工作是在供应链各方协作下完成的，并且能够对市场情况做出更及时准确的预测，从而对消费者市场的变化做出快速反应。自动补货系统可以提醒哪些商品将要缺货了，何时开始补货，补多少货，还有哪些商品可能会积压等情况，实现商品的自动补货，将有效地帮助实现库存成本最小化和销售收益最大化。自动补货的主要内容包括根据不同种类商品的特点设立不同的补货规定；按照固定库存量定期补货；根据手工订单的内容补货；应对零售企业可能遇到的其他的特殊情况。零售商的库存情况完全向供货商公开，信息及时共享的情况下，供货商完全可以提出自己的供货标准量，日常的补货完全自动进行，最大限度地减少了人为因素的干预。自动补货系统使用的条件是确保信息数据能够在供应链中实现实时传递、共享，所有的参与企业（供应链上的所有环节上的企业）都必须使用共同的通用识别码系统来识别产品类别、售后服务及所处位置状态，此识别码是确保自动补货系统实施的有效手段。而RFID则是最为合适的识别码系统。（2）使用射频标识与自动补货系统的目标使用了射频标识技术和自动补货系统的目标如下：eq\o\ac(○,1)库存成本最低。因为射频技术和自动补货系统的实施，可以做到对货物的精细化管理，避免大量的开箱验货以及人工录入货物信息等工作，在减少人力资本投入的同时，加快了货物出入库作业的速度和效率，实现了出入库作业的自动化管理。eq\o\ac(○,2)库存保证度高。因为通过供应链上的各个企业的通力合作，加上自动化系统的支持，能够成分保证零售连锁企业的库存，互相之间的信息共享，极大提高了整条供应链的反应速度，能够保证终端的货不再却货，有效的实现了供应链的价值。eq\o\ac(○,3)减少资金的浪费。系统能够充分利用已有的资源来实现自己对需求端的需求，生产商将不再会受到虚假信息干扰，能够很好的利用有效的资金来安排生产。零售端也不会盲目地订货，造成大量的资金占用，资源的浪费。五、结束语优化的供应链管理作为国内零售业新的经济利润增长点，通过提高大型零售企业的拉动式快速反应能力，实现整个供应链的上下游企业的联盟，从而大幅度削减整个供应链流程中的成本和浪费现象。优化的供应链管理通过对供应链中的物流、资金流、信息流的精益化管理，为消费者潜在的消费需求转化成现实的消费满足提供了可能和必要物质条件。鉴于国际大型零售企业的成功经验，鉴于当前优化的供应链管理理论领域的诸多新成果，鉴于国内大型连锁超市零售业竞争重心的变迁，国内大型连锁超市零售业应当顺应时代的需要，顺应市场的需要，顺应竞争的需要，将生产厂商、分销商、代理商引入大型连锁超市零售业优化的供应链管理理念，运用优化的供应链管理理论知识，建立我国大型超市库存量优化控制策略，以最低的成本、最优的服务、高效的信息技术实现大型连锁超市零售业成本利润最大化，形成优化的供应链管理下零售行业的核心竞争力、实现社会资源的最优配置。参考文献[1]吴金椿，零售商主导型供应链竞争力构建及其作用机理研究，[J]商业时代，2008年第14期［2］傅慧芬.超市连锁企业供应链研究[D].北京：对外经济贸易大学，2006［3］曾凡婷.李宏余，孙蛟.浅析敏捷供应链与精益供应链[J].哈尔滨工业大学学报，2004-10-12(3)［4］卢莉.谢剑刚，零售业中RFID技术的应用分析及对策[J].计算机时代，2005(12):5-7［5］李达.精益六西格玛在供应商管理中的应用[J].通用机械2007，(10):99-104[6]刘从九,刘石兰.供应链中的库存管理.商品储运与养护[J].2003,6:19-20[7]吴文祥.VM1供应链系统的经济效果评价研究[J].管理评论，2003;15(6):55-58.）[8]朱道立，龚国华，罗齐.物流与供应链管理[M].上海，复旦大学出版社，2001：67-82[9]物流管理——供应链的规划、组织和控制[M].北京，机械工业出版社，1998[10]孙宏岭.高效率配送中心的设计与经营[M].北京:中国物资出版社,2002：151－156[11]王海斌，陈旭阳.供应链下的库存管理[J].济南大学学报.2002，﹙12﹚[12]徐文亮，徐青川等.VMI下的供应链库存系统分析[J].管理现代化.2002，(11)：18-19[13]邹超，龙子泉.大型零售企业的库存管理决策模式研究[J].物流技术.2002，﹙8﹚32-33[14]马绝尘.沃尔玛的配送中心[J].物流技术.2004，﹙5﹚：115[15]Businessprocessinnovationinthesupplychain—acasestudyofimplementingvendormanagedinventory.EuropeanJournalofPurchasing&supplyManagementVolume:4,June8,1998，（2）：127-131[16]VMI:asurveyoftheTaiwanesegroceryindustryJournalofPurchasingandSupplyManagement.,January,2003（9）：11-18Tyan,Jonah;Wee,Hui-Ming[17]ChopraS.Meindl.Studyontheagilesupplychainmanagementbasedonagent[J].JOURNALOFCHINAUNIVERSITIESOFPOSTSANDTELECOMMUNICATIONS2007，(14):116-118[18]Adecisionsupportsystemforvendormanagedinventory.JournalofRetailing,2000（4）：430-454供应链融资的现状与问题：93家企业样本（上）

摘

要：供应链融资在我国有较大的发展潜力。但国内供应链融资的发展仍存在企业供应链管理意识薄弱、供应链整体的潜在风险较大、核心企业积极性不高、企业信息技术滞后等阶段性欠缺。因此，我国供应融资应从构建制度化的供应链管理体系，强化引入供应链融资的激励机制，消解核心企业的后顾之忧，突破供应链融资技术瓶颈等着手。

关键词：供应链融资，现状，问题，建议

一、导言：供应链融资的起源和实践

供应链融资①是在贸易融资的基础上发展起来的，基于供应链上的核心企业和上下游企业之间的长期贸易合作关系，主要由商业银行或物流公司主导，其他金融机构参与协调的一种新的融资模式。[1]在此次金融危机中，供应链融资业务②在西方银行业受到严重冲击的大背景下依然稳健。与此同时，国内银行业在供应链融资领域的创新实践也方兴未艾，深圳发展银行甚至提出“面向中小企业、面向贸易融资”，发展供应链金融服务的公司业务发展战略。

供应链金融作为一种新型的银行服务产品系列，获得产业界和银行界的普遍认可和高度重视。对核心企业及其供应链网络以及提供供应链融资的银行来讲，供应链融资具有巨大的市场价值。③[2]供应链融资一定程度上改变了银行的信息甄别方式和风险管理理念，对缺乏融资渠道的中小企业而言，供应链金融跳出了单个企业的传统局限，提供了一种新思维④[3]。

供应链融资模式从诞生到现在，在短短的几年时间内，在国内获得了快速发展。汇丰、花旗、渣打等国际金融大鳄都将战略瞄向了中国供应链融资市场，并将其作为占领中国市场的捷径。国内供应链金融业务的若干产品出现的历史，比如存货抵押贷款，有据可查最早可以追溯到上世纪20年代的上海银行。[4]深圳发展银行是最早开展供应链金融服务的国内银行，2006年在业内率先推出了“供应链金融”品牌，系统地对供应链中应收、预付和存货提出了结构性的解决方案。继深圳发展银行之后，目前光大银行、上海浦东发展银行、民生银行、广东发展银行、华夏银行、招商银行、中信银行，以及一些传统国有银行都已涉足该项业务。

国内对供应链融资的研究始于20世纪80年代，但有影响力的成果并不多。⑤近两年来，随着供应链融资实践的发展，理论研究也日益丰富。陈晓红、陈建中等（2008）[6]通过系统论述供应链融资的理论基础和实物流程，为供应链融资相关主体开展供应链融资服务提供了参考，为政府推广供应链融资提供了决策依据。深圳发展银行—中欧国际工商学院“供应链金融课题组”（2009）[7]从系统论角度及多个分维度，对这一创新进行了专业化的经验梳理和理论建构，为学界相关领域的研究奠定了进一步深化的基础。但到目前为止，对供应链融资的研究主要停留在理论探讨阶段，基于问卷调查的实证研究非常缺乏。

21世纪的竞争将是供应链之间的竞争，为研究我国供应链融资状况及其发展趋势，促进供应链贸易与融资环境改善，中国社会科学院工业经济研究所和深圳发展银行“供应链融资现状调查”课题组调查了93家企业，在此基础上形成了供应链融资调研报告。⑥

二、供应链融资发展现状调查

（一）调查内容和方法

1.调查内容

课题组的调查以企业为对象，调查内容包括：企业基本信息、供应商管理、销售渠道（经销商）管理、企业的供应链融资意识和态度、供应链融资的市场潜力以及供应链融资技术使用情况等。

2.调查方法

课题组采用了问卷调查的方法，辅以深度访谈，以便对研究对象有更深入的了解。问卷调查是一个重要研究方法，为实证研究提供了基本素材。调查途径主要有以下几种：1、高校EMBA班学员；2、课题组成员实地调研；3、银行的客户。⑦

课题组共回收有效问卷93份，样本企业涉及北京、广东、天津、海南、山东、浙江、辽宁、湖北、重庆等省市。

（二）样本企业基本情况

1.多数受访企业成立于90年代以后

所调查的企业大部分成立于改革开放以后，占被调查企业的94.62%，其中又以90年代以后成立的企业为多，占总样本的74.19%。详细结果见下表：表1

被调查企业成立时间合计缺失值1978年之前1979-19891990-19992000年以后数量（个）9313553336所占比重100.00%13.98%5.38%5.38%35.48%38.71%

2.私有非上市企业为受访企业的主要组织形式

就组织形式而言，被调查企业的组织形式多样，93家被访企业涵盖了企业组织的各种形式。在各种企业组织形式中，有效占比最大的为私有非上市企业，比例为29.35%，其次为跨国公司子公司，占比为14%。详细结果见下表：表2

被调查企业组织形式

频数百分比有效百分比A公众上市公司44%4%B非上市股份制公司88.60%8.70%C私有非上市企业2729.03%29.35%D国内企业子公司1213%13%E跨国公司子公司1314%14%F国内公司合资公司78%8%G外资公司合资公司55.38%5.43%H国有企业66%7%I合作企业33.23%3.26%J其他44.30%4.35%C/D私有非上市国内企业子公司11.08%1.09%E/H跨国公司子公司/国有企业11.08%1.09%F/G中/外合资公司11.08%1.09%总有效样本9299%100%缺失值11.08%

总样本93100%

注：有效百分比指某选项频数在本题有效样本（去除缺失样本）中的比例。

3.生产主导型与贸易主导型企业平分秋色

被调查企业在成立时间、组织形式、所属行业比例上都呈现出一定的不均衡分布，但在企业的主导业务分布上却出现了近似的均匀分布。在89份有效样本中，生产主导型企业与贸易主导型企业的比例为44:45。

4.近八成企业总资产规模在5000万以上

企业总资产规模的分布情况如下图所示：76%的受访企业总资产规模都在5000万以上，其中介于5000万至3亿之间的占比最大，达32%；3亿至10亿之间的占比为23%；10亿以上的占比也高达21%。图一

企业总资产规模分布情况

5.企业资产负债率普遍偏高

从有效百分比来看，资产负债率高于50%的企业将近三分之二，其中资产负债率高于60%的企业占比高于30.00%。通常情况下，资产负债率高于50%意味着债权人的利益缺乏保障，银行在为这些企业发放贷款时将格外审慎，这些企业通过传统的融资途径将很难满足融资需求。⑧表3

企业资产负债率频数百分比有效百分比A低于50%3739.78%41.11%B50%至60%2526.88%27.78%C60%至70%1415.05%15.56%D70%至80%1212.90%13.33%E80%以上22.15%2.22%总有效样本9096.77%100.00%缺失值33.23%总样本93100.00%

（三）供应链管理现状

1.供应商货款受挤压，赊购现象普遍

在本次调查中，实行供应商管理库存计划的企业共56个，有效百分比为62.92%。其中，15家供应商在参与该计划的过程中得到了公司的价格补贴，8家供应商获得了优先的长期供应合约，2家供应商兼得了这两项实惠，尚有多家参与该项计划的供应商既未得到价格补贴也未得到优先的长期供应合约。表4

是否实行供应商管理库存计划合计缺失值总有效样本是否数量934895633百分比100.00%4.30%95.70%60.22%35.48%有效百分比100.00%62.92%37.08%

如下图所示，从所获得的27个有效样本可以看出，需求商普遍与供应商之间存在赊购关系：11家需求商与1至10个供应商存在赊购，与10至20家企业存在赊购的需求商共有7家，与20个以上供应商之间存在赊购关系的需求商为6家，与供应商之间不存在赊购关系的需求商仅为3家。其中，46.67%的需求商与50%以上的供应商之间存在赊购关系，2007赊购总额占采购总额50%以上的企业占有效样本的36.67%。图二

赊购的需求商数目分布情况

在需求商与供应商之间存在的赊购关系中，87.01%是不存在利息或价格上浮的，仅有12.99%的赊购存在这种利息或价格上浮。图三

赊购的利息和价格上浮情况2.提前付款激励计划缺乏，赊销现象普遍存在

由下表可知，对经销商提前付款实行激励计划的企业还不到有效样本的一半。在实行经销商提前付款激励计划的39个企业中，有13家企业获得价格优惠，4家企业得到长期销售合约的优先权，没有任何企业兼得了价格优惠与长期销售合约优先权的激励，同时还有一部分参与该项计划的企业未获得任何激励。表5

经销商提前付款激励计划情况合计缺失值总有效样本是否数量939843945百分比100.00%9.68%90.32%41.94%48.39%有效百分比100.00%46.43%53.57%

样本企业基本上都与其经销商之间存在赊销关系。如下图所示，88.89%的企业与经销商之间有赊销存在，其中40.74%的企业与1至10家经销商之间有赊销，22.22%的企业与11至25家经销商进行赊销交易，另有25.93%的企业与25家以上经销商之间存在赊销关系。图四

赊销的经销商数目分布情况

企业与经销商之间的赊销交易中，仅有20.55%的赊销存在利息或价格上浮。一般情况下，企业为了增强竞争力、扩大市场份额、促进销售等，不得不进行赊销交易。在赊销比较普遍的情况下，采取措施尽快收回应收账款、回笼资金，无疑能够缓解企业的财务压力、增强企业的竞争力，但如何实现这一目的却是当前企业的一个难题。⑨图五

赊销的利息与价格上浮

3.七成企业设有专门的上下游信用管理团队和管理制度

在83个有效样本中，69.88%的企业有自己专门的上下游信用管理团队和管理制度，这从侧面反映了企业与上下游企业之间的赊购和赊销及其形成的应收、应付账款对企业融资与发展的重要性。表6

是否有专门的上下游信用管理团队和管理制度合计缺失值总有效样本有没有数量9310835825百分比100.00%10.75%89.25%62.37%26.88%有效百分比100.00%69.88%30.12%

4.上下游企业从银行融资困难的最重要原因是缺乏抵押和担保

从下表可以看出，53.13%的被调查企业认为其上下游企业面临银行的信贷约束。表7

上下游企业从银行融资是否困难合计缺失值总有效样本难不难数量9329643430百分比100.00%31.18%68.82%36.56%32.26%有效百分比100.00%53.13%46.88%

在这些上下游企业融资困难的原因中，排在第一位的是缺乏抵押和担保，其次是银行审批流程长、不确定性大，第三是银行利率过高，再次是与银行业务合作时间短、关系不紧密，最后是缺少银行融资知识。各种原因的重要程度及其分布具体情况见下表：表8

中小企业融资难的原因原因及重要程度（1最重要，5最不重要）12345缺乏抵押和担保3410861银行审批流程长、不确定性大9261664高利率41617104与银行业务合作时间短、关系不紧密41811105缺少银行融资的知识21116118其他33994

上下游企业难以从银行融资，可能导致多种不良结果。其中，排在前两位的分别是交易关系紧张和供应链不稳定，其比重之和占有效样本的80%。图六

上下游难以从银行融资的结果

5.企业供应链管理行动中的信息化技术比重不高

在公司未来1年内可能采取的供应链管理行动中，排在前三位的分别是：与上下游企业达成提前支付、降低价格的协议，有效占比为51.16%；与商业银行等合作，采用既优化交易条件也增加融资渠道的方案，有效占比为46.51%；延长支付期限或实施预付款销售，占有效样本的三成；准备在未来1年采用网络技术，通过电子商务完善交易自动化和可视性行动的企业，其比重为有效样本的24.42%，位列第四。表9

贵公司未来1年内可能采取的供应链管理行动供应链管理行动频数有效占比与商业银行等合作，采用既优化交易条件也增加融资渠道的方案4046.51%与上下游企业达成提前支付、降低价格的协议4451.16%延长支付期限或实施预付款销售2529.07%采用网络技术，通过电子商务完善交易自动化和可视性2124.42%加强对上下游企业的信用管理，对其表现采用计分卡跟踪记录910.47%其他44.65%总有效样本86

（四）供应链融资情况

1.供应链融资潜在市场巨大

在87个有效样本中，66.67%的企业了解供应链融资产品，这表明供应链融资产品知识已在企业中得到较好的普及，供应链融资业务的推广与发展已经具备了良好基础（见表10）。表10

是否了解供应链融资产品合计缺失值总有效样本是否数量936875829百分比100.00%6.45%93.55%62.37%31.18%有效百分比100.00%66.67%33.33%

如下图所示，当前已积极采用供应链融资方案并有效降低了上下游供应链融资成本的企业占有效样本的32.61%。正在研究市场上的各种供应链融资方案的企业，与正在制定切实计划以支持供应链上下游融资的企业各占有效样本的27.17%，这个信息反映近六成的企业有采取供应链融资方案的主观愿望，并处在积极探索与制定计划的阶段。这也预示着，供应链融资的潜在需求与潜在市场是巨大的。图七

供应链融资方案进度

多数企业愿意配合供应商进行供应链融资。以保理业务为例，占有效样本60.92%的企业表示愿意配合供应商实行供应链融资，即接受供应商应收账款转让的通知并配合付款给银行的指定帐户。在不愿意配合供应商供应链融资的企业中，44%是出于供应链融资可能增加其责任和风险的考虑，23%的企业担心供应商供应链融资会降低其延长付款期的自由度，19%的企业担忧供应链融资可能增加其工作量而不愿意采用供应链融资。鉴于核心企业在供应链融资中的重要地位，如何解决这些企业对供应链融资业务的顾虑，是银行必须重视的问题。表11

是否愿意接受并配合供应商应收账款对银行的转让合计缺失值总有效样本是否数量936875334百分比100.00%6.45%93.55%56.99%36.56%有效百分比100.00%60.92%39.08%图八

不采用供应链融资的原因

2.降低供应链成本是企业关注或采用供应链融资的主要原因

从企业关注或采用供应链融资的整体情况来看，企业对供应链融资的关注或采用具有很大的积极性和主动性。在各项原因中，17%的企业是因供应商不愿按其意愿延长支付期限而被迫关注或采用供应链融资，与双方财务往来压力过大、降低上下游中小企业的融资难度并列第三位。排在第一位的是降低供应链的整体融资成本，有效占比为21%。降低最终产品成本压力位列第二，其有效占比为20%。除排在第三位的被迫关注或采用供应链融资外，其他原因都在一定程度上体现了企业关注或采用供应链融资的积极性和主动性。图九

关注或采用供应链融资的原因

如表12所示，在上下游企业关注或采用供应链融资的原因中：45.35%的企业有出于缩短应收账款天数以尽快回笼资金的考虑，36.05%的企业想通过其降低供应链整体融资成本，33.72%的企业希望借此降低现金流的不确定性。回笼资金、降低融资成本是上下游企业关注供应链融资的两个最重要原因。表12

贵公司上下游企业可能关注或采用供应链融资的原因原因频数有效百分比降低最终产品成本的压力2023.26%缩短应收账款天数的压力3945.35%降低供应链的整体融资成本3136.05%缺乏资金无法安排生产/销售、无法达到要求存货量、销售量2124.42%降低现金流的不确定性2933.72%传统融资过程的时间过长/费用过高1719.77%应付多个大企业交易伙伴及不同支付方式的复杂性1820.93%其他33.49%总有效样本86

3.延长采购支付期限或销售提前收款技术在当前最受欢迎

本题的71个有效样本企业中，半数以上已经采用了延长采购支付期限或销售提前收款的供应链融资技术，并且在将来还有16个企业可能采用此项技术。在各项供应链融资技术中，该项技术是当前最受企业欢迎的。从71个样本企业采用各项供应链融资技术的整体情况来看，尚未有任何一家企业采用本题中所列的全部技术，仅有1家企业采用了除支持上下游企业使用银行货押融资，实现“供应商/经销商管理库存”以外的6项技术。这反映出供应链融资技术的推广还有很大空间。表13

贵公司在现在和将来可能采用的供应链融资技术主要的供应链融资技术现在已采用（频数）将来可能采用（频数）延长采购支付期限或销售提前收款3616提前支付获得供应商价格折扣或延长经销商收款期提高销售价格1926减少使用银行承兑汇票或信用证，增加赊购与赊销1918协助上下游企业向银行融资1726支持上下游企业使用银行货押融资，实现“供应商/经销商管理库存”2119支持与配合供应商申请应收账款保理或质押融资1822美化自身及供应商、经销商财务报表，以利金融市场筹融资1718三、调研结果以及存在的问题

从上文的分析可以看出，鉴于供应链融资的诸多特性，多数企业对供应链融资方案与技术表现出了极大的热情与愿景。其中，很多企业已采用供应链融资技术或已把供应链融资计划提上日程，多数企业表示愿意配合供应商实施供应链融资计划。另外，赊销和赊购的普遍存在，使得供应链上下游之间产生了大量的应收账款和预付账款，这为银行发展动产质押业务提供了基础。这些彰显了供应链融资具有巨大的市场需求，发展前景良好。在相关法规逐渐健全、供应链融资技术日益成熟的情况下，中小企业这个潜在的巨大市场，必将被迅速打开。

尽管如此，阶段性地看，由于国内供应链融资业务还在起步阶段，由于市场环境、制度环境等方面的特点，国内供应链金融的发展存在一系列明显的的阶段性欠缺。⑩

（一）核心企业的供应链管理意识薄弱

多数企业有专门的上下游信用管理团队与管理制度，但其运作效率和效果并不理想。迫于贸易关系紧张的压力，以及长期合作关系与供应链稳定性考虑，当供应商或经销商因资金紧张向企业求助时，信用管理团队很难坚守原有的管理制度，致使企业的现金流充满了不确定性。

由于国内企业供应链管理意识薄弱，供应链普遍表现出松散的特征。表现在供应链的边界模糊，核心企业对供应链成员的管理缺乏制度化手段。在这种条件下，供应链金融中对核心企业的资信引入有时缺乏利益激励。而成员企业对核心企业的归属感不强，也导致“信誉链”难以建立。这种状况不仅导致银行可选择开发的链条有限，而且需要审慎评估供应链内部约束机制的有效性。这解释了国内供应链金融相对集中于汽车、钢铁等有限几个行业的原因。[8]

企业之间的竞争从表面上看是其产品及综合实力的竞争，但实质上是其供应链网络的竞争，核心企业的市场反应能力在很大程度上取决于供应商的供应能力和经销商的销售能力。核心企业缺乏供应链管理意识和能力，制约了自身乃至整条供应链竞争力的提高。

（二）供应链整体的潜在风险较大

中小企业资产负债率偏高、信息透明度低、缺乏抵押与担保等内在属性，限制了其从银行融资可能性的同时，也增加了其通过商业信用获得融资的需求。出于长期合作关系与供应链稳定性的考虑，核心企业为其配套企业提供了缩短应付账款账期、提供担保、延长应收账款账期等帮助，这无疑会使核心企业自身的发展面临更多的资金瓶颈约束。

另一方面，核心企业基于单独成本和现金流优化的一些反映个体理性的财务策略，往往以损害上下游的财务利益为代价，并导致整个供应链的集体非理性。为了达到增加动产、提高现金流预测和降低资金成本的目的，供求双方却没有采取一致的行为优化他们的供应链融资行动。这些方法把需求商的风险降至了最低，但却使供应商的风险增至最高，这往往限制了短期融资途径，导致更高的资金成本。现金流不畅，无法得到足够的低成本资金，供货商不得不延迟订购原材料，缩减产能，节省设备维护和质量检测费用，这又导致下游延迟交货及无法对其客户提供质量保证。为了能继续生存下去，供应商最终不得不将增加的成本计入出售的产品中。长此以往，把成本转嫁给供应商将造成最终产品成本的上升，使得产品成本高于那些使用先进供应链融资模式的竞争对手。[9]

（三）核心企业存在顾虑

根据MichaelLamoureux（2008）[10]的定义，供应链金融是一种在核心企业主导的企业生态圈中，对资金的可得性和成本进行系统性优化的过程。由于掌握了产业链和价值链的核心价值，核心企业在与上下游交易中处于谈判的优势地位。供应链核心企业担当着整合整条供应链的关键角色，作为供应链的组织者、管理者和终极受惠者，供应链核心企业应当着手优化财务供应链。对于核心企业而言，供应链融资解决方案可能不会直接带来收益，但核心企业借助自身较强的信用和实力帮助配套企业融资，能够降低整体供应链的融资成本，实现供应链各环节的顺畅合作，从而增强整个供应链的竞争力，达到共赢的效果。

调查样本中有39.08%的企业不愿意配合供应商的供应链融资业务，核心企业担心供应链融资可能增加其责任、风险和工作量，也担忧降低其延长付款期的自由度。核心企业作为供应链的“链长”，其态度关系到供应链金融业务的市场前景。因此，解除核心企业的忧虑是银行迫切需要解决的问题。

（四）企业信息技术的滞后制约了供应链融资的发展

国内企业信息技术和电子商务发展的相对滞后，使得供应链金融中信息技术的含量偏低。作为一项高操作成本的业务，信息技术的应用程度与操作成本节约高度相关。[11]从调查中可以看出，在未来1年采取的供应链管理行动中，采用网络技术，通过电子商务完善交易自动化和可视性的企业，其比重仅为有效样本的24.42%。

供应链上各节点的信息流贯穿于供应链商务活动的始终，导引着商务的发展。但由于国内企业、物流、银行技术应用水平的不一致，造成目前并没有实现供应链金融所要求的信息流共享，物流、资金流与商流的对接，表现为不同性质企业各自独立发展的技术孤岛现象。例如，目前各银行和各物流公司都有自己的产品编码标准，货押物品信息编码的非均质性，增大了银行和物流公司间的交易成本。

四、对策和建议

虽然供应链金融显示出强大生命力，但其在国内的发展仍然有很长的路