第五章绩效管理课件

第五章绩效管理学习目标主要内容本章重点问题讨论技能训练推荐阅读资料学习目标1．掌握绩效的含义与性质2.区分绩效评价与绩效管理3．掌握绩效管理的流程4．明确绩效管理系统设计的目标与设计要项5．掌握关键绩效指标的设定及主要绩效评估方法1.关键绩效指标的设立2.常用绩效评估方法的运用知识点技能点本章学习内容第一节绩效管理概述第二节绩效管理系统的设计第三节绩效评价的方法

白铭大学毕业后应聘到一家中日合资企任销售员。开始两年，由于缺乏经验，不了解市场和产品，他的销售业绩很不理想。但是，随着业务的熟练，以及与零售客户关系的建立，他的销售额开始大幅上升，到第三年年底时，通过与同事的接触，他估计自己的销售业绩是公司最高的。但是公司的政策是不公布个人业绩、不鼓励相互比较，所以白铭并不能确认。

导入案例

今年，他干得特别出色，9月底已经完成了全年的销售任务，但是经理对此却没有任何反应。白铭的心里有些不平衡，公司从来不告诉大家干得好坏，也无人关注销售业绩的变化，而同市另外两家中美合资企业都实行销售竞赛和奖励活动，并且通过评选销售明星让所有人都知道销售人员的工作情况。白铭决定与经理谈谈，他主动向经历说明了自己的感受和想法，但日方经理却以公司的既定政策和文化特色为由拒绝了他的建议。几天后白铭辞职离去。思考：1、白铭辞职的主要原因是什么？2、公司如何杜绝此类现象发生第一节绩效管理概述走进HRM讲授与训练单元小结讲授与训练一、绩效的含义和性质二、绩效考评与绩效管理三、绩效管理的目的与功能

（一）绩效的含义

绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。组织层面：绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；员工层面：绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。包括员工的工作业绩、工作能力和工作态度。一、绩效的含义和性质三只老鼠偷油三只老鼠一同去偷油，老鼠们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，三只老鼠不得不仓皇逃跑。回到鼠窝，大家开会讨论行动失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下;第三只老鼠说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。“哦，原来如此呀!”大家紧张的心情顿时放松下来。结论：因为猫叫以致未得手。寓言（二）绩效的性质多维性：指绩效体现在多个方面，结果和行为都是考核范畴。变动性：指绩效评估时要历史地发展地分析与评价。多因性：指绩效受多种因素的共同影响，并不是哪一个单一的因素就可以决定。

营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了!”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”走进HRM一次企业的绩效会议记录采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈哈哈……”结论：原因——俄罗斯生产铬的矿山爆炸

P＝f（S.O.M.E）●激励—员工的工作积极性（工作态度）●技能—工作技巧与能力水平（内在的）

内部条件：工作条件、任务性质、领导方式组织制度、企业文化●环境

外部条件：社会环境、市场竞争强度●机会

P＝f（S.O.M.E）

PerformanceSkillOpportunityMotivationEnvironment

绩效技能机会激励环境

案例：中国最富有的老师——新东方俞敏洪的两次失败兼谈技能、环境与机会问题

我生命中的两次重大失败一个人成长的过程，是一个不断在失败中寻找与把握机会的过程，没有失败就无所谓成功，没有遭遇过挫折和失败的人生是不丰富的人生，就像白开水，纯净却没有味道。一个人是否活得丰富，不能看他的年龄，而要看他生命的过程是否多彩，还要看他在体验生命的过程中能否把握住机会。下面我来讲述对我生命有转折意义的两次失败。第一次是我的高考。我在一篇文章中讲过我高考的故事，那时并没有远大的志向，作为一个农民的孩子，离开农村到城市生活就是我的梦想，而高考在当时是离开农村的惟一出路。但是由于知识基础薄弱等原因，我第一次高考失败得很惨，英语才得了33分；第二年我又考了一次，英语得了55分，依然是名落孙山；我坚持考了第3年，最终考进了北大。这里我想说明的是两点：第一点是坚持的重要，因为无视失败的坚持是成功的基础；第二点就是能力和目标成正比，能力增加了，人生目标自然就提高了。我一开始并没有想考北大，师范大专是我的最高目标，但高考分数上去了，自然就进了北大。这算是我第一次体会到失败和成功交织的滋味。案例：中国最富有的老师——新东方俞敏洪的两次失败兼谈技能、环境与机会问题

我的另一次刻骨铭心的失败是我的留学梦的破灭。上世纪80年代末，中国出现了留学热潮，我的很多同学和朋友都相继出国。我在家庭和社会的压力下也开始动心了。1988年我托福考了高分，但就在我全力以赴为出国而奋斗时，动荡的1989年导致美国对中国紧缩留学政策。以后的两年，中国赴美留学人数大减，再加上我在北大学习成绩并不算优秀，赴美留学的梦想在努力了3年半后付诸东流，一起逝去的还有我所有的积蓄。为了谋生，我到北大外面去兼课教书，因触犯北大的利益而被记过处分。为了挽救颜面我不得不离开北大，生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。但正是这些折磨使我找到了新的机会。尽管留学失败，我却对出国考试和出国流程了如指掌；尽管没有面子在北大待下去，我反而因此对培训行业越来越熟悉。正是这些，帮助我抓住了个人生命中最大的一次机会：创办了北京新东方学校。一个人可以从生命的磨难和失败中成长，正像腐朽的土壤中可以生长鲜活的植物。土壤也许腐朽，但它可以为植物提供营养；失败固然可惜，但它可以磨炼我们的智慧和勇气，进而创造更多的机会。只有当我们能够以平和的心态面对失败和考验，我们才能成熟、收获。而那些失败和挫折，都将成为生命中的无价之宝，值得我们在记忆深处永远收藏。二、绩效考评与绩效管理绩效考评：对员工工作业绩与行为的测量过程。即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果反馈给员工的过程。绩效考评的核心：绩效的认定。绩效考评的内容：德、能、勤、绩德：政治思想素质、品德、责任心、使命感与进取精神(反应价值观和工作的态度）

能：业务知识、综合分析能力、学习能力、表达能力、组织与协调、创新、决策、人际协调能力、工作经验

勤：主动性工作责任感、敬业精神、纪律性、出勤率

绩：工作数量、质量、效益、成本

绩效管理：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。基本思想：绩效的不断改进和完善。重心：绩效的提升组织绩效管理的关键点：绩效管理是一个系统过程；绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的；需要对公司的绩效进行衡量或评价；用评价所得的结果指导公司绩效的改进。绩效计划绩效沟通绩效反馈与应用绩效考核绩效管理系统图信息收集与处理绩效管理的特点对于组织目标的设定及如何达成组织目标必须与员工达成共识；不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；不仅强调结果，而且重视达成目标的过程。绩效考评VS绩效管理是一套正式的结构化的制度，被称为“结果趋向的评估”；评估的内容是德、能、勤、绩；核心是绩效的认定；是绩效管理的重要支撑点，从制度上明确考评的具体程序、步骤和方法，为绩效管理的运行提供前提和依据是以考评制度为基础的HRM子系统。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。管理的内容是绩效计划、绩效沟通、绩效反馈、绩效改进。重心：绩效的提升引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度

“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心.（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

本单元要求重点掌握绩效的概念及绩效评估与绩效管理之间的关系，以及绩效管理在企业经营管理中的功能，为下面的学习奠定基础。单元小结第二节绩效管理系统的设计

走进HRM讲授与训练单元小结A公司的绩效考核改如何改进A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

走进HRM绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作的程度。其做法是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。走进HRMA公司的绩效考核改如何改进对中层干部考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况（包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面）；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。走进HRM对一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。做法通常是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。走进HRM这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。走进HRM进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。走进HRM一、绩效管理准备阶段（一）明确参与者考评者：涉及各层级管理人员、人力资源专职人员。被考评者本人：涉及全体员工被考评者同事：同事参与考核会有什么问题？被考评者下级：涉及全体员工企业外部人员：客户、供应商与企业有关联的人员（特别是市场营销部门、售后服务部门、客户关系管理部门等）。这就是360度绩效考评。超级链接1：360度绩效考评上级考评。占60%-70%1、上级考评的优点（1）考评可与加薪、奖惩等结合。（2）有机会与下属更好地沟通，了解下属的思想，发现下属的潜力2、上级考评的缺点在于（1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考评时下属往往感到受威胁，心理负担较重（2）个人因素会影响评价结果的公正性（3）上级可能缺乏考评的训练和技能自我考评：一般不多于10%1、优点（1）最轻松，没有压力。（2）能够增加员工的参与意识。（3）可能结果较具有建设性，改善绩效比较容易。2、缺点（1）自我考评可能会高估自己。（2）只适应于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不适用。同级人员考评。一般控制在10%左右。一般说来适合同事评估的方面有如下几种：

1、参与性2、时间观念

3、人际交往技巧4、对小组的贡献下级评价一般占10%左右1、优点

2、缺点（1）下级在考评时往往不敢实事求是地表达意见（2）上级不能真正地重视下属的意见（3）下级对上级的工作不是全盘的了解，形成片面的认识优点：能够观察到上司无法观察到的某些方面。缺点：竞争关系、无责任，易出现虚假结论。优点：1.处于观察上司的有利位置。

2.有利于听取员工意见，改进工作方式。（五）外请人员考评。重要适应与外界联系比较密切的人员：售后服务人员等需要的专业技术比较强的部门或人员被考评人公众同事外请专家下属供应商客户间接上级直接上级360度绩效考评模式客户（外部客户、内部客户）优点：1.能够监控外勤人员的工作。

2.加强与客户的联系。

3.提高内部个体、团体的服务意识缺点：不容易控制。专业人士优点：1.无利益冲突，易做到公平。

缺点：需要投入较多的时间精力准备。

2.能发挥专家的专长，得出较为可信的结论。考核主体的选择案例：某电器公司员工的绩效评价

位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。辛迪·安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利·耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。

巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。

员工自评

考核主体的选择问题分析

1．你认为自我评估如何发挥作用？它只适合于某一类员工吗?比如对主管人员是否合适?2．辛迪为某一特定员工而改变她的评估方法，你认为如何?

不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不同的意义。

考核主体的选择(二)明确绩效考评指标体系1.绩效考评指标设计原则（SMART原则

)2.绩效考评指标的权重（p202)例：以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标：a)

及时收回货款b)

有效地使用时间c)

产品A一季度的销售量达到13000件d)

每两周更新一次市场数据e)

节约部门的开支f)

将部门的办公用品费用控制在5000元以下g)

扩大市场占有率h)

保证数据的准确性请指出不符合量化标准的指标，并加以改正。考核指标体系设计的原则——SMART原则

SMART原则：

●指标必须是具体描述的（Specific），切忌含混；

●可以衡量的（Measurable），绩效考核指标是可以衡量或评估的；考核的数据或者信息是可以获得；

●可以通过努力实现的（Achievable），即要求员工要“跳起来摘苹果”，目标过低员工没有成就感，目标过高员工会有挫折感；

●有相关的（ResultOriented），绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的，它考核的是员工的主要工作职责和工作任务；●有时间性的（Timed），即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效。

考核指标体系设计寓言：动物选美比赛的启示森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，如果没有一个选美的公认、统一标准，选美大赛就没有办法进行。动物们开始考虑制订一个统一的选美标准。考核项目重点考察的内容任务完成度是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准工作质量无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖工作数量规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何研究能力为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上理解判断能力是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断计划能力为了达到目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划领导能力为了提高下属的知识、技能水平能否作出指导或启发,能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率协调能力为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通协调2.考评指标体系设计内容：1）工作业绩考评小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个４分。那么这４分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。示例

有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你。最终猫和老鼠达成协议。

——行为主导型，猫一直在工作，但跟最终的结果几乎是不挂钩的。示例例：销售人员业绩考核表考核指标考核标准计分销售计划销售费用回款率市场占有率已有重要客户新客户客户满意度销售表格销售分析及总结及时、全部完成合理控制100%不断增加流失率低不断增加高及时上交质量高考核项目重点观察的内容经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何？知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何？目光是否短浅或远大知识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力，识别力，耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以至对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力和程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提高效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等的思考能力及程度企划力能对企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度2）工作能力考评3）工作态度考评考核项目重点观察的内容积极性是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法热忱是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的决不罢休的态度责任感是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度纪律性是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有秩序地进行工作独立性是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信的处理业务协调性是否能以普通一员协调好上下级、同级以及外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作

一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。示例(三)明确绩效考评方法：管理成本、工作实用性和适用性

(四)绩效考评时间的确定二、绩效管理的实施阶段

（一）信息收集与资料积累1、为什么收集绩效信息？提供绩效评估的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护

奖金发放周期

工作任务完成周期考评对象的工作性质考评的内容

每个管理人员负责考核的人员数量2、收集绩效信息的方法观察法工作记录法他人反馈法3、收集绩效信息的内容4、收集信息中应注意的问题（二）绩效表格的设计（见教材p203）（三）考评者培训1、受训人员专职工作人员的培训一般考评人员的培训中层干部培训考评者与被考评者的培训2、培训内容（四）全员动员1、获得高层领导的全面支持2、赢得员工的理解和支持3、寻求中间各层管理人员的全心投入三、绩效考评阶段（一）确保绩效考评准确性与公正性的要求1、确保绩效考评准确性的要求思考：影响绩效考评准确性的因素？？2、确保绩效考评公正性的要求建立员工绩效评审系统建立员工绩效申诉系统（二）绩效考评表格的再检验1、考评指标相关性检验：考核指标与本岗位实际工作绩效存在多大关系2、考评标准准确性检验：考核指标是否清晰、准确、可靠3、考评表格的简易程度检验：考核表应当简洁。

（三）绩效考评方法的再审核主要从成本、适用性、实用性三方面进行考虑（四）绩效反馈与面谈1、绩效面谈的准备2、员工应该做的准备准备好自己绩效的资料或证据准备好个人的发展计划准备好要提问的问题将自己的工作安排好

绩效面谈：坐多远？

——人的空间距离近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm绩效面谈：坐什么位置？2、绩效面谈的内容计划阶段绩效辅导阶段绩效评价和反馈阶段员工与主管进行沟通主要是为了对于员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。计划辅导检查报酬员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工员工主管主管反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励持续不断沟通图3、绩效面谈应该注意的问题(1)对事不对人(2)谈具体，避一般(3)诊断原因更重要(4)保持双向沟通(5)制定改进计划并具体落实

绩效面谈情景1

专卖科王科长与专卖内勤小张开展绩效面谈。小张进了王科长办公室，王科长像平常一样随意挥挥手：“坐，坐下来”。然后开展绩效面谈，王科长一口气讲了半个小时，从小张的绩效等级讲到平时的工作态度、与同事的合作态度直至生活习惯，总体比较肯定小张的工作，最好，王科长想起来了：“小张，对绩效考核结果有没有意见，没意见就在绩效考评表上签字吧”。绩效面谈就在小张签字的过程中结束了。绩效面谈情景2

销售科长李科长找访销中心方主任进行绩效面谈。李科长很认真地准备了，并选择一个安静的会议室作为绩效面谈地点，双方落座，李科长说：“老方，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着主要谈了今年以来的工作和方主任的表现，并高度评价了老方的贡献，最好，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。案例：某公司客户部经理的360度反馈评价结果如下图所示，该部门经理的直接主管正准备根据这个结果对其进行绩效面谈。

（1）请对360度反馈评价的结果进行分析。（2）请问对该员工在培训与发展方面提出建议时应注意哪些问题？四、绩效管理总结阶段（一）对绩效管理系统的全面诊断1、对考评人员的诊断2、对被考评者的诊断3、对组织绩效管理制度的诊断4、对考评方法的诊断5、对考评指标的诊断6、对考评时间的诊断（二）绩效改进1、分析工作绩效差距的方法目标管理法水平比较法横向比较法2、分析产生差距的原因企业外部环境资源、市场客户对手机遇挑战心理条件：个性、态度兴趣动机价值观认识论企业内部因素资源组织文化人力资源制度个人体力条件性别年龄智力能力经验阅历个人能力工作能力3、制定绩效改进计划内容：有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限4、绩效改进第一步：沟通与识别第二步：制定员工的帮助计划第三步：运用强化的方法运用强化方法的几个误区强化了不该强化的行为钱能买来绩效惩罚能制止不良行为表现“惩罚”了优秀员工运用负强化需要注意的几个问题采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在什么情况下自己将要被处罚；所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不要过于严苛；采取处罚措施之后要注意监控和评估处罚后的结果第四步：团队学习改进绩效本单元要求重点绩效管理的系统，重点掌握企业绩效管理系统的绩效指标的设计、绩效反馈与运用。单元小结第三节绩效考评的方法走进HRM讲授与训练单元小结讲授与训练排序法

对偶比较法（配对比较法）强制分布法关键事件法行为锚定等级评定法360度考评法KPI法平衡记分卡

1、简单排序法是指管理者把本部门的所有员工从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)进行排序。2、交替排序法则是指管理者对被评估员工的名单进行审查后，从中找出工作绩效最好的员工列为第一名，并将其的名字从名单上划去。然后从剩下的名单中找出工作绩效最差的员工排为最后一名，也把其名字从名单中划去。一、排序法简单排序法交替排序法3.配对比较法

配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者统计的每一位员工获得较好评价的次数便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。配对比较

员工ABCDEA----1111B0----111C00----11D000-----1E0000----员工姓名配对比较胜出次数名次E41D32C23B14A05配对比较法的评估结果4.强制分布法（按正态分布规律确定各等级所占比例）不合格合格良好优秀5%20%20%5%案例：GE组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。强制分布法举例考核项目整体绩效比例优秀10%良好15%一般50%较差15%很差10%人数及姓名10张XX15李XX王XX50……15……10……排序法的优缺点优点设计容易运用面广缺点难以将员工绩效与组织战略目标联系起来具有较强的主观性难以进行绩效反馈绩效结果接受度小案例：某公司的年终绩效考核

某公司又到了年终绩效考核的时候了，从主管人员到员工每个人都忐忑不安。公司采用强迫分布式的末位淘汰法，到年底，根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成的很好，把谁评为E档都不合适。去年，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀。今年又该把谁报上去呢?思考题：

1、请问财务部是否适合采用硬性分配法进行绩效考评？为什么？

2、如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，您认为应该注意哪些问题？二、量表法将绩效考核的指标和标准制成量表，依此对员工的绩效进行考核。客观的标准，有利于横向比较；确切了解员工存在的问题，有助于改进绩效；成本高。图评价尺度法绩效维度绩效指标说明基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识业务能力理解力是否能充分理解上级指示，完成本职工作判断力……表达力……交涉力……工作态度纪律性……协作性……积极性……评价标准（5级）5-优秀，4-良好，3-一般，2-合格，1-较差三、关键事件法(CriticalincidentsMethod)优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定范例一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”除了我们的产品，您还用过其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。范例一个消极的关键事件赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错误。四、行为锚定评分法优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值行为描述行为锚定量表开发步骤搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件将关键事件划分为不同的绩效维度，确定评估员工工作绩效的重要维度，列出维度表并对每一维度进行定义把能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件，作为指导评估者评估员工工作绩效的行为事例的标准为每一维度开发出一个评定量表，用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。维度：教学内容优秀7教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解。优良6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解较好5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意。中等4教师能够传授知识。合格3教师讲课缺乏新知识，照本宣科。较差2教师对传授的知识缺乏理解极差：1教师讲课知识有错误示例

五、360°绩效评估法(360-degreefeedbacksystem)个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向六、目标管理法

（ManagementByObjective,MBO）彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》

中最先提出的，其后他又提出“目标管