人力资源管理专业知识与实务课件

人力资源管理专业知识与实务人力资源管理专业知识与实务第一章需要与激励第一节需要与激励概述

第二节激励的理论

第三节激励理论在实践中的应用第一章需要与激励第一节需要与激励概述

第二节激励的理第一节需要与激励概述

一、需要与动机1.需要的概念：需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。2.动机的概念及动机的三要素：动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要。动机的三要素：

（1）决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；

（2）努力的水平，即行为的努力程度；

（3）坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

动机与绩效的关系

第一节需要与激励概述一、需要与动机第一节需要与激励概述3.动机分类：

（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

（2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

练习题：

（1）由于缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态被称为（）。A.需要B.动机C.激励D.兴趣答案：A

（2）关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是（）。（2006年考题）

A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机作用的表现

B.人们对活动本身感兴趣，为了活动而活动，这是内源性动机作用的表现

C.外源性动机与内源性动机互补

D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制

E.内源性动机也称为外部动机

答案：ABC第一节需要与激励概述3.动机分类：

（1）内源性动机（内第一节需要与激励概述（3）2005年案例分析中有一道小题：

小陈的业务能力非常强，最近升任公司地区经理后却感到工作进展困难。首先，他总是不明白下属人员为什么不能像自己那样勤奋努力。其次，他对下属人员的监督与控制很严格，弄得员工没有工作自主权，对工作没有兴趣，所以虽然公司的报酬不错，但人员辞职不断。

小陈在管理员工的过程中存在的一个问题是忽视内源性动机的作用。下列有关内源性动机的陈述，正确的是（）。

A.内源性动机也叫外部动机

B.内部激励比外部激励更难控制

C.自主权、兴趣、成就感等是激发员工努力工作的内部因素

D.把内源性动机与外源性动机相结合将会对个人行为产生更大的推动作用

答案：BCD第一节需要与激励概述（3）2005年案例分析中有一道小题：第一节需要与激励概述二、激励及其类型1.激励的概念和作用激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。激励的作用：调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。

激励与组织绩效之间的关系2.几种常见的激励形式

从激励内容的角度：物质激励、精神激励

从激励作用的角度：正向激励、负向激励

从激励对象的角度：他人激励、自我激励

第一节需要与激励概述二、激励及其类型第一节需要与激励概述练习题：

（1）通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程是指（）

A.需要B.动机C.激励D.兴趣

答案：C

（2）激励的作用在于：

A.调动人们潜在的积极性B.使员工出色完成工作目标

C.不断提高工作绩效D.以上都包括

答案：D

（3）从激励作用的角度可以将激励划分为：

A.物质激励、精神激励B.正向激励、负向激励

C.他人激励、自我激励D.物质激励、社会激励

答案：B第一节需要与激励概述练习题：

（1）通过满足员工的需第二节激励的理论

第二节激励的理论一、需要层次理论

1.马斯洛划分的五层次人类需要

（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。

（2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。

（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。

（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

一、需要层次理论1.马斯洛划分的五层次人类需要

（1一、需要层次理论一、需要层次理论一、需要层次理论2.主要观点：

（1）需要层次理论认为人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。3.在管理上的应用

（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

一、需要层次理论2.主要观点：

（1）需要层次理论认为一、需要层次理论练习题：

成就感属于需要层次理论中的（）。（2006年考题）

A.安全需要B.归属和爱的需要

C.尊重的需要D.自我实现的需要

答案：C

一、需要层次理论练习题：

成就感属于需要层次理论中的二、双因素理论（激励－－保健双因素理论）

1.内容二、双因素理论（激励－－保健双因素理论）1.内容二、双因素理论（激励－－保健双因素理论）2.在管理上的应用

（1）让员工满意≠防止员工不满意。

（2）提供保健因素，只能防止牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

练习题：

关于赫茨伯格双因素理论的陈述，正确的是（）。（2004年考题）

A.满意的反面是不满意

B.激励因素指的是组织政策、监督方式、人际关系、工资等

C.激励因素具备了就可以令员工满意，不具备就会招致员工不满

D.双因素理论与马斯洛需要层次理论的区别在于，双因素理论针对的是满足人类需要的目标或诱因

答案：D

二、双因素理论（激励－－保健双因素理论）2.在管理上的应用三、ERG理论

1.ERG理论：

奥尔德佛对马斯洛需要层次理论的修订。提出人有三种核心需要：

三、ERG理论1.ERG理论：

奥尔德佛对马斯洛需要层次三、ERG理论2.在管理上的应用：

多层次需要的激励；不同文化、环境背景下，个体需要的差异。

练习题：

书26页19题；书27页28题。

下列哪些是ERG理论中提出的需要（）

A.亲和需要

B.成长需要

C.权力需要

D.生存需要

答案：BD三、ERG理论2.在管理上的应用：

多层次需要的激励；四、三重需要理论（麦克里兰）

1.三种需要：

成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。

权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望。

亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。2.（1）成就需要高的人的特点

--选择适度的风险；

--有较强的责任感；

--喜欢能够得到及时的反馈。

（2）权力需要与领导的关系

杰出的经理们往往都有较高的权利欲望，而且一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。

（3）领导的亲和需要对管理的影响

亲和需要强，过分强调管理上的良好关系，会干扰正常的工作程序，因此出色的经理的亲和需要相对较弱。四、三重需要理论（麦克里兰）1.三种需要：

成就需要：个四、三重需要理论（麦克里兰）练习题：

1.关于麦克里兰三重需要理论的陈述，正确的是（）。2006年考题

A.在大的公司中，成就需要强的人一定能成为优秀的经理

B.高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要条件

C.亲和需要强的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，因而往往在组织中担当管理者的角色

D.权力需要强的人具有较强的责任感，在创造性活动中更容易获得成功

答案：B

四、三重需要理论（麦克里兰）练习题：

1.关于麦克里兰五、公平理论

1.公平理论的内容：=

五、公平理论1.公平理论的内容：=五、公平理论2.恢复公平的五种方法（员工）

（1）改变自己的投入或产出

（2）改变对照者的投入或产出

（3）改变对投入或产出的知觉

（4）改变参照对象

（5）辞职3.公平理论在管理上的应用

（1）根据员工对工作和组织的投入来给与更多报酬，并确保不同的员工投入/产出比大致相同，以保持员工的公平感。

（2）因为公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。对于有不公平感的员工应予以及时地引导或调整报酬。

五、公平理论2.恢复公平的五种方法（员工）

（1）改变五、公平理论练习题：

1.亚当斯的公平理论认为，当员工通过比较感到不公平时，用来恢复公平感的途径有（）2004年考题

A.改变自己的投入或产出

B.改变对照者的投人或产出

C.改变自己对投入或产出的知觉

D.改变对照者对投入或产出的知觉

E.改变参照对象

答案：A、B、C、E

2.关于公平理论的陈述，正确的是（）。2006年考题

A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断

B.员工比较的是其投入与产出的客观测量结果

C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较

D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较

E.辞职也是一种恢复公平的方法

答案：A、E五、公平理论练习题：

1.亚当斯的公平理论认为，当员工六、期望理论

效价×期望×工具=动机效价：个体对所获报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需多少报酬）期望：员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）工具：员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）练习题：

1.在弗罗姆的期望理论中，个人对绩效与报酬之间关系的估计指的是（）。2006年考题

A.效价

B.期望

C.工具

D.动机

答案：C六、期望理论效价×期望×工具=动机七、强化理论

行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。是一种行为主义的观点。强化理论忽视了人的内在心理状态。七、强化理论行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱八、目标设置理论

目标使人们知道他们要完成什么样的工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目标的明确性能够提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效。应用：目标明确化、及时反馈。不主张员工参与决策。

八、目标设置理论目标使人们知道他们要完成什么样的工作，以及九、其他激励理论（未列入考试大纲）

（一）X理论与Y理论

麦格雷戈总结概括了这两种理论。

X理论----“人性本恶”。把人看作天生是懒惰的，只求物质满足，不负责任，无志向，因此要强迫他们工作。

Y理论----“人性本善”。认为工作也是人们的一种需要，员工能自我监督和控制，能主动承担责任，具有创新能力。（二）认知评价理论

理论观点：虽然人们可以分别被内、外在因素激励，但这两个因素并非毫无关联。当对某种工作的结果进行外部奖励时，那种因喜欢工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到自己不是自觉的人，是为了外部因素而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。（三）能力与机遇理论

能力与机遇对员工绩效提高都很重要。因此，激励不仅要激发其工作动机，还要注意能力的高低及为其提供良好的机遇。（尤其在机遇提供方面，常被忽视）九、其他激励理论（未列入考试大纲）（一）X理论与Y理论

第三节激励理论在实践中的应用

一、目标管理二、参与管理三、绩效薪金制四、行为矫正五、弹性福利制六、弹性工作制：七、工作设计

第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理一、目标管理1.含义：

理论基础：目标设置理论

基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。2.过程：自上而下+自下而上3.要素：

（1）目标具体化

（2）参与决策

（3）限期完成

（4）绩效反馈练习题：

1.目标管理的主要理论基础是激励理论中的（）。2005年考题

A.期望理论

B.目标设置理论

C.双因素理论

D.公平理论答案：B一、目标管理1.含义：

理论基础：目标设置理论

二、参与管理

1.概念

让下属人员实际分享上级的决策权。2.参与管理的原因：

（1）当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献。1+1＞2

（2）现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能致力推行。

（3）参与决策可以使参与者对做出的决策有认同感，有利于决策的执行。

（4）参与工作可以提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。3.参与管理的条件

（1）行动前，要有充裕的时间；

（2）员工参与的问题必须与其自身利益相关；

（3）员工必须具有参与的能力，如智力、沟通技巧等；

（4）参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁；

（5）组织文化必须支持员工参与。4.质量监督小组

是一种常见的参与管理的模式。二、参与管理1.概念

让下属人员实际分享上级的决策权三、绩效薪金制

1.概念

绩效薪金制，是指将绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。要以公平、量化的绩效评估体系为基础。2.优点

可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。3.计件工资：通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收入和产量直接挂钩。

按利分红：把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。

三、绩效薪金制1.概念

绩效薪金制，是指将绩效（个人、部四、行为矫正

1.概念：

理论基础：强化理论

管理者通过改变行为的结果，使得员工的某种行为得到强化。2.行为矫正的设定过程

确认与绩效有关的行为——>测量有关行为——>确认工作行为的情景因素——>拟定并执行一项策略性干预措施——>评估绩效改进的情况。

四、行为矫正1.概念：

理论基础：强化理论

管理者通过五、弹性福利制

概念：指允许员工在各种可能的福利方案中按自己的实际生活需求进行选择。理论基础：期望理论五、弹性福利制概念：指允许员工在各种可能的福利方案中按自六、弹性工作制：

概念：是指在固定工作时间长度的前提下，灵活地选择工作的具体时间和方式。两种方式：缩短每周工作天数（4---40方案）和弹性工作时间。

六、弹性工作制：概念：是指在固定工作时间长度的前提下，灵七、工作设计

1.概念

是指将任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。

工作特性描述的五个核心维度：技能多样性程度，任务的完整性，任务的重要性，自主性，反馈程度。2.两种方法：

（1）工作丰富化，实现的手段：

1）任务组合，把现有零碎的任务组合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性；

2）构成自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的结果，看到工作的意义和重要性；

3）与客户建立联系，从而增加工作技能多样性、自主性和反馈度；

4）纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权，以此缩短工作的“执行层”与“控制层”之间的距离，增加自主性

5）开放反馈渠道。

（2）组织自主性工作团队，是工作丰富化在团体上的应用。三个特征:

1）成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；

2）成员们拥有各种技能，从而能执行所有或绝大多数任务；

3）绩效的反馈与评价以整个团队为对象。七、工作设计1.概念

是指将任务组合，构成一套完整的工作第二章领导行为第一节领导理论

第二节领导风格与技能

第三节领导决策第二章领导行为第一节领导理论

第二节领导风格与技能第一节领导理论

一、特质理论二、路径——目标理论三、权变理论四、交易型和改变型领导五、魅力型领导理论六、领导——成员交换理论

领导的含义：是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导的两个基本特点：

（1）影响力——影响他人自愿追求确定的目标；

（2）指导和激励的能力——帮助个体或群体确认目标；激励他们达到目标。第一节领导理论一、特质理论一、特质理论

1.主要观点：1.1研究的重点放在了人格特质与能否成为领导的关系上。

1.2传统的理论：领导者具有某些固有的特质，这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人才可能成为领导。1.3这说明具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但是并不存在一种特质能够保证领导者的成功。1.4吉伯认为，要想成为卓越的领导者，就必须具备以下特质：身强力壮，聪明但不能过分聪明，外向有支配欲，有良好的调适能力，自信。1.5斯道笛尔扩大了特质的范围：

应该具有特质：对所完成工作具有责任感；在追求目标的过程中热情并且能够持之以恒；解决问题时勇于冒险并富有创新精神；勇于实践；自信；能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。2.特质理论在解释领导行为方面不十分成功，原因：

（1）忽视了下属的需要

（2）没有指明各种特质之间的相对重要性

（3）忽视了情景因素

（4）没有区分原因和结果一、特质理论1.主要观点：二、路径——目标理论

二、路径——目标理论二、路径——目标理论（1）领导的激励作用在于：

第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合；

第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。

四种领导行为：

*指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。

*支持型领导：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。

*参与式领导：主动征求并采纳下属的意见。

*成就取向式领导：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平（2）权变因素：

第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队；

第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。二、路径——目标理论（1）领导的激励作用在于：

第一，二、路径——目标理论练习题：

1.按照罗伯特·豪斯所确定的领导行为类型，如果一个领导总是努力建立舒适的工作环境，关心下级的要求，则这个领导属于（）领导。（2004年考题）

A.指导式

B.支持型

C.参与式

D.成就取向式

答案：B二、路径——目标理论练习题：

1.按照罗伯特·豪斯所确二、路径——目标理论2.案例分析（2005年考题）

老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。

按照豪斯的路径——目标理论，老赵的领导行为属于（）。

A.指导式领导

B.支持式领导

C.参与式领导

D.成就取向式领导

答案：A二、路径——目标理论2.案例分析（2005年考题）

老三、权变理论

费德勒提出。

主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。

（1）领导方式：工作取向与人际取向

测量量表：最不喜欢的工作伙伴量表

（2）情景因素：三个维度（八种情景）

*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度

*工作结构：工作程序化、规范化的程度

*职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力

三、权变理论费德勒提出。

主要观点：团队绩效的高低取决三、权变理论情景类型标号

一二三四五六七八情景维量

上下级关系

好好好好坏坏坏坏工作结构

高高低低高高低低职权

大小大小大小大小领导效能

关系取向

低高一般低工作取向

高低一般高三、权变理论情景类型标号一二三四五六七八情景上下级好好好好三、权变理论1.在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是（）。（2006年考题）

A.领导与下属的关系

B.工作结构

C.职权

D.员工导向

E.生产导向

答案：ABC2.案例分析（2004年考题）：

张先生是一家软件公司的经理，该公司的主要业务是为其他公司制作企业资源计划（ERP）软件系统。因为很多客户在外地，所以张先生经常要出差签约，因而对于员工的指示非常简略，例如只向下属告知客户的要求和项目的截止期限。由于公司规模不大，张先生和下属们的关系很好，经常一起吃饭，唱歌，大家都乐于为他工作。但是张先生发现下属们的工作经常没有头绪，项目进度达不到要求，虽然他们通过加班按时完成了项目，但张先生总觉得长此以往不是办法。

按照费德勒的权变理论，张先生的领导效能属于（）。

A.关系取向低，工作取向低

B.关系取向低，工作取向高

C.关系取向高，工作取向高

D.关系取向高，工作取向低

答案：D三、权变理论1.在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是（四、交易型和改变型领导理论伯恩斯提出。

主要观点：将领导分成两种类型：交易型和改变型。（1）交易型：强调任务的明晰度、工作的标准和产出。关注任务的完成和员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。（2）改变型：通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。

四、交易型和改变型领导理论伯恩斯提出。

主要观点：将领导四、交易型和改变型领导理论交易型领导和改变型领导的特征和方法交易型领导者一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就。差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉。放任：放弃责任，避免做出决策。改变型领导者魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任。激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题。个性化关怀：给予个人关注，个性化地对待每名员的培训和建议。四、交易型和改变型领导理论交易型领导和改变型领导的特征和方法四、交易型和改变型领导理论练习题：

1.下列属于转换型领导者特征的有（）。（2005年）

A.一致性奖励

B.魅力

C.个性化关怀

D.智慧型刺激

E.差错管理

答案：BCD四、交易型和改变型领导理论练习题：

1.下列属于转换五、魅力型领导理论

罗伯特·豪斯提出

1.主要观点：魅力型领导者具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的远景，以及使用个性化风格。其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。

2.其他观点：

（1）魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。

（2）追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。

（3）魅力会随情景发生变化。

（4）魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表2-3

巴斯：魅力型领导只是更广泛的改变型领导的一个成分。五、魅力型领导理论罗伯特·豪斯提出

1.主要观点：魅六、领导——成员交换理论乔治·格雷恩等提出，简称LMX（leader-memberexchangemodel）

主要观点：

（1）团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。

（2）属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。

（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。

（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。

（5）领导——成员间的交换是互惠的过程。六、领导——成员交换理论乔治·格雷恩等提出，简称LMX（l第二节领导风格与技能1、领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为特点。在组织行为学的早期研究中，已经直接或者间接涉及对领导风格的讨论。例如道格拉斯·麦克格雷格的经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。交易型和转换（改变）型领导理论用组织愿景和“做正确的事情”来激励下属。领导的两个主要功能：关心人与工作管理。2、领导风格既可能是正性的也可能是负性的。第二节领导风格与技能1、领导风格是指领导者在实际领导中表现一、早期关于领导的研究

（一）勒温的民主与专制模式

不同的领导风格（独裁、民主和放任）在相似的组织中能产生不同的反应。放任型领导会产生最多的攻击行为。（二）斯托克蒂尔的研究1.1948年的研究：

（1）领导者的重要特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交。

（2）领导者特质必须与领导者行使职能的情境相关。

该研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。2.1974年的研究：

人格和情境都是决定领导的因素

练习题：

1、勒温关于领导行为的研究发现，（）的领导会导致最多的攻击性行为。（2004年考题）

A.独裁型B.民主型C.放任型D.指导型

答案：C一、早期关于领导的研究（一）勒温的民主与专制模式

不二、俄亥俄与密西根模式

（一）俄亥俄模式

领导行为的两个维度：1.关怀（consideration）：注重人际关系，尊重和关心下属的建议和情感，更愿意建立相互信任的工作关系。——人际取向2.创制（initiatingstructure）：领导者为达成目标而在规定或确定自己与部属的角色时所从事的活动，包括组织工作任务、工作关系、工作目标。——工作取向

二、俄亥俄与密西根模式（一）俄亥俄模式

领导行为的两个维二、俄亥俄与密西根模式（二）密西根模式领导行为的两个维度1.员工取向：关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要2.生产取向：强调工作技术和任务进度，关心工作目标的达成。

员工取向的领导作风可产生高绩效、高满足感。

练习题：

1、将领导行为划分为“员工取向”和“生产取向”两个维度的是（）。（2006年）

A.密西根模式B.领导——成员交换理论

C.俄亥俄模式D.权变模型

答案：A二、俄亥俄与密西根模式（二）密西根模式三、管理方格图

布莱克和默顿提出

管理方格的纵坐标：关心人；横坐标：关心任务

1.（1，1）管理（无为而治）：投入少量的努力使必要的工作完成和维持适合的组织成员关系

2.（1，9）管理（乡村俱乐部）：更关心人的需要，通过建立良好的关系来创造一个友好、舒适的组织氛围

3.（9，1）管理（任务领导风格）：工作效率来自对工作条件进行布置，使人的因素的影响尽可能小

4.（9，9）管理（最理想）：工作的完成依靠高承诺的员工，实现组织目标过程中的相互依赖促成信任的、相互尊重的人际关系

5.（5，5）管理（中庸）：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将使其保持在一个满意水平之间求得平衡三、管理方格图布莱克和默顿提出

管理方格的纵坐标：关三、管理方格图三、管理方格图三、管理方格图练习题：1.2004案例分析

张先生是一家软件公司的经理，该公司的主要业务是为其他公司制作企业资源计划（ERP）软件系统。因为很多客户在外地，所以张先生经常要出差签约，因而对于员工的指示非常简略，例如只向下属告知客户的要求和项目的截止期限。由于公司规模不大，张先生和下属们的关系很好，经常一起吃饭，唱歌，大家都乐于为他工作。但是张先生发现下属们的工作经常没有头绪，项目进度达不到要求，虽然他们通过加班按时完成了项目，但张先生总觉得长此以往不是办法。

按照管理方格理论，张先生的领导风格接近于其中的（）。

A.（1，9）“乡村俱乐部”

B.（5，5）“中庸”

C.（9，1）“任务”

D.（1，1）“无为而治”

答案：A2.管理方格理论把领导风格看作一个二维坐标方格，其纵坐标和横坐标与密西根模式中的（）相对应。（2005年）

A.员工取向和生产取向B.关怀和创制

C.独裁和民主D.民主和放任

答案：A三、管理方格图练习题：四、领导者的生命周期（情境领导）1、作为管理方格理论的扩展，赫塞和布兰查德发展出的生命周期（又称情景领导）理论认为，影响领导者风格选择的重要因素是下属的成熟程度。成熟度是指个体对自己的行为负责任的能力与意愿，包括两个方面：（1）工作成熟度：指一个人的知识和技能水平——能力。工作成熟度越高，执行任务的能力越强，越不需要他人的指挥。反之，则需要对其工作进行指导。（2）心理成熟度：指从事工作的动机——意愿。心理成熟度越高，自觉性越高，越不需要外力推动。反之，则要规定员工的工作任务和角色职责。情景理论与其他权变理论的不同之处在于，他强调了被领导者的重要性，指出对于不同成熟度的员工，应采取不同形式的领导方式，以求得最佳绩效。但情景理论并未得到理论界的重视，也缺乏足够的研究证据的支持。近年来，人们已经将注意力从领导风格转移到领导技能上来了。四、领导者的生命周期（情境领导）1、作为管理方格理论的扩展，四、领导者的生命周期（情境领导）工作成熟度（能力）四、领导者的生命周期（情境领导）工作成熟度（能力）四、领导者的生命周期（情境领导）2.领导者有工作取向和关系取向两个维度，进而将领导风格划分为四种类型（1）指导式（高工作—低关系）：领导规定工作任务、角色职责，指示员工做什么，如何做。（2）推销式（高工作—高关系）：领导不仅表现出指导行为，且富于支持行为。（3）参与式（低工作—高关系）：领导与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通。（4）授权式（低工作—低关系）：领导提供较少指导或支持，让下级自主决定。关系取向四、领导者的生命周期（情境领导）2.领导者有工作取向和关系取四、领导者的生命周期（情境领导）3.四种领导风格与被领导者的成熟度存在对应关系

成熟度建议的风格1．能力低；意愿低指导式2．能力低；意愿高推销式3．能力高；意愿低参与式4．能力高；意愿高授权式四、领导者的生命周期（情境领导）3.四种领导风格与被领导者的四、领导者的生命周期（情境领导）练习题：

1.2005年案例

某公司赋予了职工参与决策的权力，缩小了职工与领导者的距离，职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施，不但提高了职工的知识与技能的水平和工作的自觉性，而且也为企业带来巨大效率。于是，在工作中，领导者让职工自主决定，很少提供指导或支持。此外，公司为了提高产品的创新性，鼓励职工组成跨部门的项目攻关小组，并让其自主决策。这些变化大大地促进了公司的发展，逐渐占领行业的领先地位。

下列对该公司的领导风格的表述，正确的是（）。

A.根据情境领导理论，该公司的领导风格是一种授权式的

B.根据情境领导理论，该公司的领导风格是一种推销式的

C.该公司的领导风格适用于员工成熟度高的情境

D.该公司的领导风格类似于伯恩斯提出的交易型领导答案：AC四、领导者的生命周期（情境领导）练习题：

1.2005领导风格小结

领导风格小结领导风格小结练习题：

1.2006年案例

老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。

按照领导风格理论，老赵的领导风格属于（）。

A.X理论中传统权威式领导风格

B.“乡村俱乐部”式领导风格

C.“无为而治”式领导风格

D.“任务指导型”领导风格

答案：AD领导风格小结练习题：

1.2006年案例

老赵是五、领导角色与领导活动

（一）领导角色

明茨伯格提出，三种管理角色：

1.人际角色：直接从权威中产生，指的是管理者和他人的关系。（1）首脑角色；（2）领导角色；（3）联系人角色。

2.信息角色：接受和发出信息。

3.决策角色：（二）领导者的活动

1.日常沟通

2.传统的管理：计划、决策和监控

3.人力资源管理

4.社交活动

成功的领导者与有效的领导者不同，前者更关注社交活动，后者更关注日常交流和人力资源管理。两者正好相反。五、领导角色与领导活动（一）领导角色

明茨伯格提出，五、领导角色与领导活动练习题：

1.在制定计划，调配资源，对将要产生的问题以及各种情境带来的压力做出应变时，管理者扮演的主要角色是（）。（2005年）

A.人际角色B.传播角色C.决策角色D.信息角色

[答疑编号11020303]

答案：C五、领导角色与领导活动练习题：

1.在制定计划，调配资六、领导者的动机与技能

（一）麦克里兰的成就动机理论

三种动机：成就需要、权力需要和亲和需要（二）领导者的三种主要技能（1）技术技能是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的知识和能力。例如，会计人员、工程师、文字处理人员和工具制造者所学习到的技能，就是他们各自的技术技能。（2）人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。（3）概念技能是按照模型、框架和广泛联系关系进行思考的能力，例如，长期计划就需要用到概念技能。在越高的管理职位上，概念技能的作用也就越重要。概念技能处理的是观点、思想，而人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事。2.技能发展，两种途径：（1）基于领导能力的培养：通过学习和已获得的知识为基础的方法来得到提高。

（2）辅导：讲师帮助。六、领导者的动机与技能（一）麦克里兰的成就动机理论

三种六、领导者的动机与技能练习题：

1.2006年案例

老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。

从领导技能的角度看，成功的领导需要具备的技能包括（）。

A.技术技能B.人际技能

C.概念技能D.发展技能

[答疑编号11020304]

答案：ABC六、领导者的动机与技能练习题：

1.2006年案例

第三节领导决策第三节领导决策一、决策过程

（一）西蒙的决策阶段（三个阶段）

智力活动阶段—→设计活动阶段—→选择活动阶段（二）眀茨伯格的决策阶段（三个阶段）

确认阶段—→发展阶段—→选择阶段【例题·单选题】（2007年）西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是（）。

A.设计活动阶段B.选择活动阶段

C.智力活动阶段D.确认活动阶段【答案】C一、决策过程（一）西蒙的决策阶段（三个阶段）

智力活动二、决策模型（股票为例）（一）经济理性模型

决策者在任何方面都是完全理性的，条件有四个。（二）有限理性模型

观点：1.寻找满意解

2.认知的世界是现实世界的简化模型3.满意原则而非最大化原则

4.可用经验启发式原则、商业窍门以及一些习惯来进行决策（三）社会模型完全非理性的决策

【例题·单选题】（2006年）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是（）。

A.经济理性模型B.有限理性模型

C.社会模型D.团体决策模型【答案】C

二、决策模型（股票为例）（一）经济理性模型

决策者在任何三、决策风格

两个维度：价值取向和模糊耐受性1.价值取向：决策者关心任务和技术本身，还是关心人和社会因素。2.模糊耐受性：对环境确定性的承受能力。当决策者要求结构化和控制性时，是低模糊耐受性的；当在不确定的环境中工作也可以时，是高模糊耐受性的。两个维度的四个组合对应于四种不同的领导风格。1.指导型：低模糊耐受性、关注任务和技术本身。解决问题时是有效的、合乎逻辑的、程序化的和系统的。独裁风格。2.分析型：高模糊耐受性、关注任务和技术。喜欢分析情境、过度分析事物。独裁风格。3.概念型：高模糊耐受性、关注人和社会。视角宽，喜欢考虑不同的选择以及将来的可能性。4.行为型：低模糊耐受性、关注人和社会。喜欢与他人很好合作、交换意见、避免冲突。三、决策风格两个维度：价值取向和模糊耐受性三、决策风格【例题1·单选题】（2006年）在决策风格模型中，决策者有较高的模糊性与对人和社会的关注，这种决策风格是（）。

A.指导型B.分析型C.概念型D.行为型【答案】C【例题2·案例分析题】（2007年）小李是某公司的部门经理。他对下属的困难始终给予理解和帮助，并且善于与他人合作，积极听取不同的意见，经常出面为大家化解冲突，员工们都认为他是一个很有亲和力的领导。最近公司准备裁员，要求小李从他所在部门的员工中辞退一人，这让小李感到十分棘手和苦恼。

（1）根据决策风格理论，小李的决策风格属于（）。

A.指导型B.分析型C.概念型D.行为型【答案】D

（2）小李的决策风格特征包括（）。

A.模糊耐受性高B.对人和社会比较关注

C.模糊耐受性低D.喜欢困难的决策【答案】BC三、决策风格【例题1·单选题】（2006年）在决策风格模型中三、决策风格三、决策风格第三章组织设计与组织文化第一节组织设计主要概念、程序

第二节组织设计的类型三种主要类型及四种其他形式

第三节组织文化概念、功能、类型、与组织设计的关系等等

第四节组织变革和发展组织变革的方法、程序；组织发展的方法等第三章组织设计与组织文化第一节组织设计主要概念、程序第一节组织设计

主要内容：一、组织设计的主要概念二、组织设计的程序第一节组织设计主要内容：一、组织设计的主要概念

（一）组织设计的基本内容：

1.组织设计：是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计，基本内容包括以下两方面：一、组织设计的主要概念（一）组织设计的基本内容：

1.组一、组织设计的主要概念（二）组织结构设计：

1.组织结构的定义：

（1）组织结构的定义

组织结构是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，这个定义包含以下三方面含义：

①组织结构的本质是企业员工的分工协作关系；

②设计组织结构的目的是为了实现组织的目标，组织结构是实现组织目标的一种手段；

③组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

（2）组织结构又称权责结构，实际中通常以组织图或组织树的形式出现（如上图所示）。这个结构体系的主要内容有：

①职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系

②层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构

③部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构

④职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系

（3）组织结构包含三个要素（描述性维度）：

①复杂性：任务分工的层次、细致程度

②规范性：使用规则和标准处理方式，及规范工作行为的程度

③集权度：决策权的集中程度一、组织设计的主要概念（二）组织结构设计：

1.组织结构的一、组织设计的主要概念2.组织结构设计的主要参数：包括特征因素和权变因素

（1）特征因素（十个）：

①管理层次和管理幅度

管理层次也称组织层次，它是描述组织纵向结构特征的一个概念。一个企业管理层次多少表明其组织结构的纵向复杂程度。

管理幅度也称管理跨度，它是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

管理层次和管理幅度存在着反比关系，并且互相制约，其中管理幅度起主导作用。

一、组织设计的主要概念2.组织结构设计的主要参数：包括特征因一、组织设计的主要概念课后练习题：该组织中销售经理的管理幅度为（）

A.2

B.4

C.10

D.3

答案：B

接上题，请问该组织的管理层次为（）

A.2

B.4

C.10

D.3

答案：D一、组织设计的主要概念课后练习题：该组织中销售经理的管理幅一、组织设计的主要概念②专业化程度

指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。同样规模的企业，如果科室机构多，说明其分工精细，专业化程度较高。

③地区分布

企业在不同地区、城市设有生产工厂和管理机构的状况

④分工形式

即企业各部门的横向分工所采取的形式。常见的有：职能制、产品制、地区制及混合制。

⑤关键职能

即在企业组织结构中处于中心地位、具有较大职责和权限的职能部门。

⑥集权程度

⑦规范化：员工以同种方式完成相似工作的程度

⑧制度化程度：企业中采用书面文件的数量可以反映制度化程度。

⑨职业化程度：指企业员工为了掌握其本职工作，需要接受正规教育和培训的程度。

⑩人员结构：各部门人员、各职能人员在企业职工总数中的比例情况。一、组织设计的主要概念②专业化程度

指企一、组织设计的主要概念（2）权变因素：

包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期等。

1.各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系指的是组织结构体系中的（）。A.部门结构

B.层次结构

C.职能结构

D.职权结构

答案：D

2.关于组织设计的陈述，正确的是（）。（2006单选题）

A.只对组织结构进行的设计称为静态组织设计

B.只对组织运行制度进行的设计称为动态组织设计

C.古典的组织设计理论包括组织结构设计和运行制度设计

D.现代的组织设计理论只针对组织运行制度

答案：A

3.企业中采用书面文件的数量可以反映其组织结构的（）（2004单选题）

A.专业化程度

B.规范化程度

C.职业化程度

D.制度化程度

答案：D一、组织设计的主要概念（2）权变因素：

包括：企业环境、企一、组织设计的主要概念4.“任务分工的层次、细致程度”描述的是组织结构中的（）。（2004单选题）

A.规范性

B.集权度

C.复杂性

D.稳定性

答案：C

5.关于组织设计的陈述，正确的是（）。（2004多选题）

A.只对组织结构进行的设计称之为静态组织设计

B.只对运行制度进行的设计称之为动态组织设计

C.古典的组织设计理沦只包含组织结构设计

D.现代的组织设计理论包含组织结构设计和运行制度设计两个方面

E.组织设计影响组织文化的形成

答案：ACDE

6.“各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系”指的是组织结构体系中的（）。（2005单选题）

A.部门结构

B.层次结构

C.职能结构

D.职权结构

答案：D一、组织设计的主要概念4.“任务分工的层次、细致程度”描一、组织设计的主要概念某公司是一家高新技术企业，目前正在进行股份制改造。公司高层决定以此为契机，对公司进行重新设计，并着力进行组织文化建设，以形成鼓励创新和民主参与的文化。为此，公司决定聘请某著名管理咨询公司帮助公司进行变革。双方商定，在组织结构设计中，应重点考虑公司战略、管理层次和管理幅度、制度化程度、关键职能、人员素质等五个要素，同时还要能够促进组织文化建设。

（1）案例中所考虑的要素属于组织结构设计的特征因素的是（）。

A.公司战略

B.管理层次和管理幅度

C.制度化程度

D.关键职能

答案：BCD

（2）案例中所考虑的要素属于组织结构设计的权变因素的是（）。

A.公司战略

B.管理层次和管理幅度

C.制度化程度

D.人员素质

答案；AD

（3）关于管理层次与管理幅度关系的陈述，正确的是（）。

A.管理层次是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，而管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量

B.管理层次与管理幅度存在正比的数量关系

C.管理幅度决定管理层次，管理层次的多少取决于管理幅度的大小

D.管理层次对管理幅度具有一定的制约作用

答案：ACD一、组织设计的主要概念某公司是一家高新技术企业，目前正在二、组织设计的程序：

组织设计程序的八个步骤。

1.确定组织设计的基本方针和原则；

2.进行职能分析和职能设计；

3.设计组织结构的框架；

4.联系方式的设计；

5.管理规范的设计；

6.人员配备和培训体系的设计；

7.各类运行制度的设计；

8.反馈和修正。二、组织设计的程序：组织设计程序的八个步骤。

1.确第二节组织设计的类型

一、行政层级式组织形式二、职能制结构三、矩阵组织形式四、其他组织形式

第二节组织设计的类型一、行政层级式组织形式一、行政层级式组织形式（德国学者马克斯·韦伯首先使用）（一）决定因素（评价是否属于行政层级式组织的依据）：

1.权力等级：权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。

2.分工：分工较为精细。

3.规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。

4.程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。

5.非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。

6.技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。

（二）适用范围：

行政层级式组织形式在复杂/静态环境中最有效。

行政层级式组织形式最适宜的环境是（）。（2005年考题）

A.简单/静态环境

B.复杂/静态环境

C.简单/动态环境

D.复杂/动态环境

答案：B一、行政层级式组织形式（德国学者马克斯·韦伯首先使用）（一二、职能制结构（由法约尔提出，又称为法约尔模型）（一）主要特点：

1.职能分工：各管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。每一职能部门所开展的业务活动为整个组织服务。

2.直线—参谋制：二、职能制结构（由法约尔提出，又称为法约尔模型）（一）主要二、职能制结构（由法约尔提出，又称为法约尔模型）3.管理权力高度集中：生产经营的决策权集中于最高领导层——厂长（总经理（二）职能制的优点

1.有明确的任务和确定的职责，并且由于从事类似工作、面临类似问题的人们在一起工作，相互影响和相互支持的机会较多。

2.对资源充分利用。

3.各部门和各类人员实行专业分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。

4.每一个管理人员都固定地归属于一个职能机构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间的联系能够长期不变，这就使整个组织有较高的稳定性。

5.管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。（三）职能制的缺点：

1.狭隘的职能观念；

2.横向协调差；

3.适应性差；

4.企业领导负担重；

5.不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才。（四）适用范围：在简单/静态环境中效果较好。

二、职能制结构（由法约尔提出，又称为法约尔模型）3三、矩阵组织形式

（一）主要特点：

1.一名员工有两位领导；

2.组织内部有两个层次的协调；

3.产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。

（二）矩阵组织形式的优点：

1.有利于加强各职能部门之间的协作配合；

2.有利于顺利完成规划项目；

3.有利于减轻高层管理人员的负担；

4.有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。

（三）矩阵组织形式的缺点：

1.组织的稳定性较差；

2.双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象；

3.机构相对臃肿，用人较多。

（四）适用范围：在复杂/动态环境中较为有效。三、矩阵组织形式（一）主要特点：

1.一名员工有两位三、矩阵组织形式练习题：

1.技术发展迅速、产品较多、创新性强、管理复杂的企业，最适合采用的组织形式是（）。（2005年考题）

A.行政层级式

B.职能制

C.矩阵式

D.直线——参谋制

答案：C

2.矩阵组织形式的优点包括（）。（2005年考题）

A.有利于加强各职能部门之间的协作配合

B.有利于提高组织的稳定性

C.有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性

D.有利于减轻高层管理人员的负担

E.有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现

答案：ACDE三、矩阵组织形式练习题：

1.技术发展迅速、产品较多三种组织形式在不同环境中有效性的对比环境组织形式行政层级式职能制矩阵结构简单/静态低—中高低复杂/静态高中低简单/动态中低—中低复杂/动态低中高三种组织形式在不同环境中有效性的对比环境组织形式行政层级式四、其他组织形式-（一）事业部制形式把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立经营事业部，实行集中决策指导下的分散经营。四、其他组织形式-（一）事业部制形式把企业的生产经营活动，四、其他组织形式（二）团队结构形式：目前最流行的方式。（三）虚拟组织形式（四）无边界组织形式：由通用电气公司的前总裁韦尔奇创造这个词。这种组织形式所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。

练习题：

某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。

该公司的组织结构形式属于（）。

A.行政层级式

B.职能制

C.事业部制

D.虚拟组织

答案：D四、其他组织形式（二）团队结构形式：目前最流行的方式。第三节组织文化

一、概念二、影响因素三、功能四、内容、结构五、类型六、组织文化与组织设计第三节组织文化一、概念第三节组织文化一、组织文化的概念

组织文化：控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范。简单地说，就是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二、组织文化的影响因素

组织文化很大程度上取决于最高管理层的行为方式和管理风格。

三、组织文化的功能：

掌握：组织文化的功能

六大功能：

导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射作用。第三节组织文化一、组织文化的概念

组织文化：控制第三节组织文化四、组织文化的内容和结构：

（一）组织文化的内容（组织文化的本质）

创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。

（二）组织文化的结构：

1.三个层次：物质层、制度层和精神层

2.三个层次的关系：物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础。制度层则制约和规范着物质层及精神层的建设。精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂。第三节组织文化四、组织文化的内容和结构：

（一）组织第三节组织文化某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单位，建院20多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在设计院里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，设计院在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的刘院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对设计院进行了如下变革。

首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了设计院的Ⅵ设计（VI，即企业形象视觉识别系统，包括设计院的名称标志、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、纪念物等）。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。

该设计院的组织文化建设，同时从组织文化结构的三个层次（即物质层、制度层、精神层）入手，取得了初步成效。下列关于组织文化的陈述，正确的是（）。

A.物质层是制度层和精神层的物质基础

B.制度层制约和规范着物质层和精神层的建设

C.精神层是形成物质层及制度层的思想基础

D.严格的规章制度会阻碍组织文化的建设

答案：ABC第三节组织文化某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单第三节组织文化五、组织文化的类型：

1.艾莫瑞大学的桑南菲尔德提出了一套标签理论，他确认了四种文化类型：

（1）学院型：学院型组织注重培养专才（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）

（2）俱乐部型：俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）

（3）棒球队型：棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。（会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）

（4）堡垒型：堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。（大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司）。第三节组织文化五、组织文化的类型：第三节组织文化某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。

按照桑南菲尔德的组织文化分类，该公司的组织文化属于（）。

A.学院型

B.俱乐部型

C.棒球队型

D.堡垒型

答案：B第三节组织文化某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家第三节组织文化某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单位，建院20多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在设计院里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，设计院在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的刘院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的力量对设计院进行了如下变革。

首先，对组织结构进行了调整，将核心业务重组，合并为三个设计所和一个咨询部；其次，打破了资历制，制定出以员工绩效为标准的薪酬制度，重奖有突出贡献者；第三，营造出良好的氛围，鼓励员工进行技术革新和服务创新，并设立了院长信箱和创新奖；第四，完成了设计院的Ⅵ设计（VI，即企业形象视觉识别系统，包括设计院的名称标志、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、纪念物等）。经过一年多的运行，组织变革已初见成效。

按照桑南菲尔德提出的组织文化的分类，该设计院通过组织变革正在形成一种（）组织文化。

A.学院型

B.俱乐部型

C.棒球队型

D.堡垒型

答案：C第三节组织文化某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单六、组织文化与组织设计

某公司是一家高新技术企业，目前正在进行股份制改造。公司高层决定以此为契机，对公司进行重新设计，并着力进行组织文化建设，以形成鼓励创新和民主参与的文化。为此，公司决定聘请某著名管理咨询公司帮助公司进行变革。双方商定，在组织结构设计中，应重点考虑公司战略、管理层次和管理幅度、制度化程度、关键职能、人员素质等五个要素，同时还要能够促进组织文化建设。

为了使组织设计能够促进组织文化建设，首先必须正确了解组织设计与组织文化的关系。下列关于二者之间关系的陈述，正确的是（）。

A.组织的制度化程度越高，组织文化就越倾向于鼓励创新

B.强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是无法协调的

C.不同级别间差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化

D.一般来说，员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织更加重视灵活性和创新的价值

答案：BCD六、组织文化与组织设计某公司是一家高新技术企业，目前正在进第四节组织变革与发展

一、组织变革概述二、组织发展概述第四节组织变革与发展一、组织变革概述一、组织变革概述：

（一）组织变革概述

组织变革：组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行的整理和修正。

组织变革的原因是内部和外部环境的变化。

管理学家西斯克（W.L.Sisk）认为当组织面临下列情况之一时，就是必须改革的征兆：决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺乏创新。（二）组织变革的方法（分类）

1.以人员为中心的变革

一个组织中，人员的变革是最根本和最重要的变革。所谓人员变革，是指提高人的知识和技能，特别是改变人的态度、行为及群体行为等，以便达到提高组织效率之目的。

2.以结构为中心的变革

（人事任免等属于此类）

3.以技术为中心的变革

是通过对组织工作流程的再设计、完成组织目标所采取的方法和设备的改变，以及组织管理体系的建立，以便达到组织变革之目的。

4.以系统为中心的变革一、组织变革概述：（一）组织变革概述

组织变革：组织一、组织变革概述：（三）组织变革的程序

组织变革的程序：确定问题（确定问题可以通过获得的信息对内外环境的变化进行分析，也可以采用心理学的调查方法，如市场调查、消费行为调查、民意测验等）、组织诊断（常用的组织诊断方法有组织问卷、职位说明书、组织结构图、组织手册等）、实行变革、变革效果评估。

一、组织变革概述：（三）组织变革的程序

组织变革的程序一、组织变革概述：某市通信规划设计院是一家具有甲级资质的设计单位，建院20多年来，形成了特别看重员工资历的文化，也曾经创造过辉煌的业绩。在设计院里，员工对组织具有很高的忠诚度，很少有人离职。最近几年，在激烈的市场竞争中，设计院在技术和服务等方面相对滞后，在几次大的竞标中落败，老客户投诉率增加，业绩逐年下降。去年初，竞选上来的刘院长在单位改制之际，借助外部咨询专家的