关键链法概述

接较埸冲'接较埸冲'接驳凄冲FS，只有紧前活动完成，紧后活动才能开始，比如防水漆干了才能涂墙面漆；完成到完成FF，例如子任务完成了，总任务才能结束；SS开始到开始，比如地基浇灌后才开始混凝土的找平；开始到完成SF，只有你的搭班来了你才能下班。依赖关系可能是强制的或选择的，内部的或外部的，组合起来为：强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系，内部依赖关系。提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，滞后量为紧后活动需要推迟的时间量。估算活动资源：估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。L进度管理计划工活动清单.活动属性.资源日历L进度管理计划工活动清单.活动属性.资源日历.风险登记册&活动成本估算7一事业环境因素区组织过程资产(T具与技本L专家判断.备选方案分析.发布的估算数据.自下而上的估算《项目管理软件[WE.活动资源需求.资源分解结枸目文件更新估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。这部分主要需要介绍的是时间的估算方法，的较容易理解的有类别估算、参数估算，接下来介绍复杂一些的三点估计。PERT计划评审技术使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间最可能时间tm最乐观时间to最悲观时间tj接下来通过三角分布tE=(to+tm+tp)/3和贝塔分布tE=(to+4tm+tp)/6来估算期望的持续时间。tp才妾下来通过三角分布tE=(to+tm+tp)/3和贝塔分布tE=(to+4tm+tp)/6来估算期望的持续时间。制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程。这部分同样涉及进度网络分析，它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设场景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成日期。某些网络路径可能含有路径汇聚或分支点，子进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。其输出包括横道图(甘特图)、里程碑图、项目进度网络图等内容。关键路径法：在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径灵活性大小的一种方法。其在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推或逆推分析，计算所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和结束日期，一个简单的示例如下所示。

关键链法（CCM）:是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定对关键路径的影响，引入了缓冲和缓冲管理的概念，示例如下图所示。资源优化技术：根据资源供需情况，调整进度模型的技术，例如一个资源在同一时段被多次分配，就需要进行资源平衡了，而资源平滑则是在不影响项目进度的情况下，对非关键路径进行优化，并不总是有效。其他相关知识点：建模技术，包括假设情景分析和模拟（蒙特卡洛分析）；提前量和滞后量；进度压缩，赶工和快速跟进。控制进度：监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。AstaPowerproject是一套可以配置的适合于不同规模大小项目型组织的企业级项目组合管理软件。它支持关键路径近PM、关键链法CCPM、平衡线LOB等多种网络计划技术。AstaPowerproject包含功能强大、完全可配置的项目管理组件风险分析组件、Web组件、商业智能BI组件及GIS集成组件尤其是在进度计算模型、横道图展现技术、费用与进度结合、权重与进展检测S曲线、赢得值等实用技术方面处于全球同行业的领先地位。rChapter11第11章CriticalChainProjectScheduling关键链项目进度计划=*第1张共20张►苧Chapter11LearningObjectives学习目标Distinguishbetweencriticalpathandcriticalchainprojectschedulingtechniques.区分关键路径和关键链项目进度计划技术.Understandhowcriticalchainmethodologyresolvesprojectresourceconflicts.理解关键链方法如何解决项目资源冲突；Applycriticalchainprojectmanagementtoprojectpriorities.把关键链项目管理方法应用到项目优先级的设定中，Copyright①二口曰PearscnEdiKation!.KJenuryrht14户!.KJenuryrht14户miltitiitsiifiirji识别系统约束5.Heevaluafrdlr5¥卬仁[”重新评价系统FIGURE11.2FiveKeyStepsinTheoryofConstraintMethodology图1L2约束理论（TOC虚五大核心步骤4.!.ilcv<itc唯SYstcnictjitstrajnt忖破系统弱束Tl-ogl-xploitihesy?-i[t；iiicimiMrcikii利用系统约束SubordindlccvcjythitiRelsetathesystcniconstraiiit■附属于系统约束的笆他一切如束Copyrifht®2013PsarsonEducation50%9。%Copyri^11亳zdij50%9。%Copyri^11亳zdijPearsc-nEducationtime时间11-07JCGPMandtheCauses-oTProie关键链项目管理(CCPM)和项目延时的原因Howsafetyisaddedtoprojectactivities；如何确保项目进度।Individualactivitiesovprestimated高有每项活动历时Projectmanagersafetymargin:项目经理安全龙与Anticipatingexpectedcutsfrommanagement预计高层管理减少成本25%Gaussian(lognormal)Distribution高斯(对数正态)分布项目完成的百分比圣靠三第三MMQ(项目完成的百分比圣靠三第三MMQ(O三¥一旦FIGURE11.6JStudentSyndromeModel学习综合症模型d完美世界‘模型‘『mu

w(jrl<i"i学习曲线模型I一七,■itIiiii.C」irve:ns口匕fy：eiii.匕君<?oiTime

运行时间的百分比Copj/righi目zag,PeaiscnEducation

Duedates&milestoneselzniinateJ消琼了完工曰册0里程碑的设蚩Realisticestimates-50%levelnotgo%切合斯的古尊一概率设置为）%而不是抑吟“Naculture口卷骨文化Subcontractordeliveries&workscheduledES将分包商交付工作安排为最早开始时间NoncriticalactivitiesscheduledIS非激魅5动安徘为最晚JT的时0Factortheeffectsofresourcecontention分辨颗争用的星丽Criticofchfferiwsufl?Zythecriticalpath美懑通常不是美颜径Solveresourceconflictswithmijtimaldisruption最低P赚地解夬资源冲突Copmpjii百zdijPearsonEducaiion^CriticalChainProjectPortfolios关键链项目组合Drum-system-wideconstraintthatsetsthebeatforthefirm'sthroughput控制公司产出速度的鼓-全系统约束•companypolicy公司政策oneperson一个人・adepartment/workunit一个部门/工作单位aresource一项资源Capacityconstraintbuffer-safetymarginbetweenprojects能力约束缓冲一项目之间的安全裕度二口卬噌餐一ExtrasafetybcfbiEtliEconstraintSubordinatingProjectSchedules附属于项目进度表Scheduleprojectsbasedondrum耋于责制定顼目进度表Designatecriticalchain指定上维锤Insertcapacityconstraintbuffers插入能力的求襄冲Uesoiveconflicts解决任何神黑Insertdrumbufferssotheconstraintisnetstarved蹴l表姜湖则不至于缺乏约束Copyrighl2013Fearsc-tEducationCopyrightCopyright君2013PeaisDnEducationn-igSummary总结Undeistanddiedifferencesbetweencommoncauseandspecialcausevariationinorganizations.理解组织中常见普通原因偏差和特殊原因偏差之间的区别予Recognisethethreewaysinwhichprojectteamsinflatetheamountofsafetyforallprojecttasks.认识三种项目团队用来为所有项目任务提高安全量的方式，Understandthefourwaysinwhichadditionalprojecttask5afierycanbewasted.理解四种可能浪费附加项自任务安全的方式一Distinguishbetweencriticalpathandcriticalchainprojectschedul