供应链管理第6版习题与案例集供应链风险管理

268第10章 供给链风险治理思考与练习1．如何理解供给链风险的含义及其存在的缘由？供给链识别的一般程序如何？比较定性和定量分析风险方法的优劣势。分析导致供给链脆弱性的缘由。如何选择适宜的供给链风险应对策略和措施？举例说明如何构建弹性供给链？为什么说建立有效的风险治理组织机制是供给链风险治理的根底？建立风险应急机制和风险防范机制各有何作用？如何理解常规风险大事对供给链风险的影响？为什么说常规风险大事才是供给链风险管理真刚要重点关注的对象？10．分析当前全球贸易变化的不确定性给供给链治理带来的风险，并给出风险防范的措施。争论案例大洋专用汽车制造史密斯先生是印度环保公司的选购经理，公司最近预备从中国市场购置12辆洒水车，史密斯先生的商业合作伙伴向他推举了位于中国中部的大洋专用汽车制造几天史密斯先生带着的选购小组对大洋专用汽车制造进展了具体的调研研工作最终完毕了，面对小组收集整理的资料，史密斯先生陷入了深深的思考之中。大洋专用汽车制造简介〔以下简称大洋一家后来居上的兴民营企业。该公司下设汽车销售公司、生产治理中心和30多个国内分支机构，是集研发、制造、销售、效劳为一体的专用车制造企业，年生产力量超过5000台车，2023组织构造3理、销售总经理、财务总监、质量总监、公司办主任，分别负责相关部门治理工作。32012019210-8主要产品/业务公司主导业务专用车类型分为：罐式车系列、厢式车系列、工程车系列、环卫车系列、250多个品种，具备产品自营进出口资质。主要产品包括：油罐车、洒水车、散装水泥车、搅拌车、消防车、液化气体运输车、吸污车、粉粒物料运输车、垃圾车、高空作业车等。公司致力追求在安全、环保、高效、节能、自动化方面的技术争论和应用，强调产品的美观性、经济性和功能性。为了提高企业竞争力，公司不断开发产品。技术设备切割机、大型罐体成型卷板机、无尘水旋式涂装等国内尖端和先进水平的专用车制造设备。国范围内到达领先水平。营市供分财内外销场应务部长部长部长厂部长勤勤厂区人人法产理油准制装食维车保事力律品化漆备罐备堂修队安档资事检检车车车车建案源务验验间间间间设公司总经理销售总经理财务总监质量总监生产总经理标公司总经理销售总经理财务总监质量总监生产总经理标准部品管部压力容器项目制造部技术中心消防车工程成售直品后销库务心服中市场营销底 市盘仓场库库采购区域分销厂售制造营现 资金成本流本金设专工产备业艺品管 算核设工理 营料计装试制重点业务现状分析MTO拓客户类型，现有客户包括政府部门等大客户，以及由分销商承揽的分散小客户。总体业务流程一般产品的流程描述如下。分别送选购部、制造部、技术部、品管部、存根和生产总经理。技术部依据生产打算单编制产通知单，并将图纸和物料清单交各生产车间。制造部核算员依据物料清单开具领料单。生产车间经过下料→拼焊→制罐→油漆→装配→面漆→检验〔品管部〕→成品等过程，将成品交成品库。生产车间依据领料单到仓库领取零配件等物料。销售公司在办理合格证、说明书、标牌、3C等后，将产品交付客户。10-9选购改装图纸技术部物料清单客户销售订单销售部生产打算单选购部仓库申购交货选购打算供给商改装图纸技术部物料清单客户销售订单销售部生产打算单选购部仓库申购交货选购打算供给商零部件入库零部件出库下料焊接制造部生产通知单生产车间制罐成品库油漆品管部装配检验装配成品合格认证面漆交货期协商10-9大洋公司运作流程图供给商由品管部门、技术部门、选购部门依据价格、质量、效劳、物流、交货时间联合确定，选购部门供给供给商名单，提交给技术部评定，出具评估报告。每年评审一次，未承受招投标治理。选购不是依据每笔客户订单的需求来确定产周期。物资多个部门选购问题。选购治理人员素养较低，人员流淌性较大。库存分车型存放零配件。对物料没有定期检查，对库存没有定期盘点。生产的订单；销售订单常常变更；增加零部件，改动订单时常发生；销售公司改单，导致生产本钱上升；销售公司将压力转给生产部门，消灭问题不担当责任。太高占用资金。选购底盘需要与供给商保持信息共享，但底盘生产周期长，难以实现JIT供货。生产与技术的冲突：出图时间不准时，耽误交货期。有图纸反比没图纸效率低，零部件规格，以致生产的时候才意识到。，有些工序忙，有些闲；订单排序随机，或者EDD生产治理层变动较大；车间布置不合理，导致工艺流程时间铺张；设备陈旧，效率不高；工人绩效考核缺乏手段。。同时有力量的员工流失严峻，造成产品质量下降，工作效率降低。车间主任的权利过大，常常架空生产经理，不同班组接到生产打算后依据自己的想法进展安排工作，使得工人的岗位职责不明确，无法划分责任到人。近期质量下滑严峻，导致损失。其缘由有三：工人责任心不强，技术不高，质量不能保证；同时设备陈旧，也难以掌握质量；再者，品管部虽设专人监视产品生产过程，但涉及惩罚生产工人，执行难度较大。销售→接订单→下给生产部门〔假设是常规订单，直接下订单；假设有特别要求，需组织评审〕交货期依据客户的要求、生产状况调整。一般交货期范围水泥车1572271513到出口港的问题。付款方式、付款地点，分为两种方式：一是用户到厂里来提货，款付清，则提货；二是送货上门。物流部门车队独立核算，同时对外经营物流业务。经调研觉察销售过程存在以下问题：交货期长，流失了很多客户。30％的订单不能按时交货。大订单造成零散订单延生产过程中，质量问题多。改单：3％～5％的改单率。产品设计有问题，没有为用户考虑，因此用户改单率高。改单给生产和技术部门带来负担。客户满足度格外低。其缘由为各部门之间协调性差，沟通脱节，各部门从自身利交期；没有工艺部门，生产车间现场制作效率质量低下；品管部监视无力等。技术员、客户，参与订单洽谈，占工作时间的40%，兼做工艺和现场指导。一般出图时间1个小2.510寸也会对前面设计产生变更，除非是产品试制。为了保证全都性有装配图。品管作。产品质量问题多，质量不稳定，并且急剧滑坡。品管部在质量检验中没有尽到职责，生产过程中的检验也没有严格掌握，有问题的产品也能得到合格证。信息化建设现状大洋汽车公司已建成内部局域网，企业内部网主干带宽100M，承受企业内部专线，应2M2067%31％。技术力气薄弱。CAD建设的重要性，但是存在IT人才力气薄弱，软硬件缺乏，信息化建设力度不够等问题。企息。企业期望通过企业诊断、信息化战略设计、投资工程评估等专业询问的实施业务流程重构，实施ERP度环保公司合作，并且提出了格外优待的价格，但他对大洋