项目沟通管理办法

项目沟通管理办法项目管理小组需要在合同签订前，对合同风险进行全面控制。这包括对合同条款进行仔细审查，确保条款的合理性和可行性。同时，需要对合同履行过程中可能出现的风险进行预测和评估，并采取相应的措施进行控制和应对。第二节项目沟通协调的方法1.建立有效的沟通渠道建立有效的沟通渠道是做好项目沟通协调工作的关键。项目管理小组需要根据项目特点和实际情况，选择合适的沟通方式和工具，建立起高效、畅通的沟通渠道。同时，需要保证沟通内容的准确性和及时性，避免信息传递中的误解和偏差。2.加强信息管理信息管理是做好项目沟通协调工作的基础。项目管理小组需要建立完善的信息管理体系，包括信息的采集、整理、传递和存储等环节。同时，需要保证信息的安全性和保密性，避免信息泄露和误用。3.注重沟通技巧和方法沟通技巧和方法是做好项目沟通协调工作的重要保障。项目管理小组需要注重培养和提高沟通技巧和方法，包括口头沟通、书面沟通、会议组织和管理等方面。同时，需要根据不同的沟通对象和情况，采用不同的沟通方式和方法，以达到最佳的沟通效果。4.加强团队建设和管理团队建设和管理是做好项目沟通协调工作的重要保障。项目管理小组需要注重团队建设和管理，包括团队成员的培训和提高、团队氛围的营造和维护、团队合作和协调等方面。同时，需要根据团队的实际情况和特点，采取相应的管理措施，以确保团队的凝聚力和战斗力。5.加强风险管理风险管理是做好项目沟通协调工作的重要保障。项目管理小组需要注重风险管理，包括风险的识别、评估、控制和应对等方面。同时，需要建立完善的风险管理机制和体系，制定相应的风险管理计划和措施，以确保项目的安全和顺利进行。6.注重反馈和总结反馈和总结是做好项目沟通协调工作的重要环节。项目管理小组需要注重对沟通协调工作的反馈和总结，包括对沟通效果的评估和改进、对沟通方式和方法的总结和提高、对团队建设和管理的反馈和总结等方面。同时，需要建立完善的反馈和总结机制和体系，以不断提高项目沟通协调工作的质量和效率。项目负责人需要全面评估和控制合同风险，包括奖惩条款的设置，以确保对方不会违约影响项目工期和效益。信息管理应该程序化、制度化，项目参与者需要清楚信息来源、处理和存储的责任和控制点。召开会议是项目管理协调的主要方法，包括项目启动会、周例会、质量控制和审查会议、业务部门/承包单位协调会、定期进度审查、安全会议和特殊会议。合同收尾会议应在合同完成后举行，解决遗留问题并达成协议。1.9其他会议除了精品文档协调会议和设计交底会之外，可能还需要召开与工程相关的其他会议，例如与当地政府职能机关的会议。这些会议的时间尚未确定。通常情况下，会议将在现场进行，但如果需要，承包单位也应参加在其他地点召开的会议。参加各种工程会议的代表必须是承包单位项目经理或其授权的相关人员。1.10会议纪要项目负责人将为所有会议准备会议纪要。会议纪要将记录会议中的所有重要议题，并尽快发送给工程施工单位确认。一旦工程施工单位确认，会议纪要将被正式散发。2文档控制的方法除了会谈和会议，项目负责人和工程项目干系部门之间还应使用文档作为输出来控制项目，以保证沟通的连续性和易评估性。主要的文档输出包括项目推进计划、周报、总结、问题清单等信息资料。这些文档可以合理规范推进项目进程。2.1项目推进计划项目推进计划是在项目启动阶段输出的。项目负责人是作者。内容包括确定项目开始和结束时间、确定项目各阶段任务、确定项目合作方式、澄清项目可能存在的问题、确定解决问题的方式以及确定项目各阶段各部门输出文件。2.2项目周报项目周报每周五下午3点输出。项目负责人是作者。内容包括上周财务方面（开票回款）、上周物流方面（采购进度）、上周工程方面（工程项目类执行进度/贸易产品项目类进展情况）、上周业务方面（项目承担情况；对上周投标项目、项目承担情况-含本周投标情况、中标情况及未经投标确认由我公司承担的项目汇报）、风险管理情况、包括但不限于质量控制和审查议题、安全议题等。这些内容按照标准规格进行输出（模板见附录）。2.3项目总结项目总结是在项目结束阶段输出的。项目负责人是作者。内容包括项目信息说明（项目目标、商业环境信息、历史数据）、项目实现情况与目标对比（质量、时间控制、成本支出、客户反馈）、工程项目评审情况、项目经验总结以及项目建议。2.4文档审批项目负责人将输出上述所有文档，并由审评批准通过。3技术会签的方法对于项目实施过程中提出的技术参数或设计文件，应组织有关部门和单位进行会签，以避免部门间扯皮和单位间索赔。这是一种很实用的协调方法。三、项目沟通协调的主要控制点1项目预审针对工程项目各个环节的审批，进行沟通协调，根据历史数据及实际情况进行评估。2开票回款对工程项目开票回款情况方面与各单位之间进行协调和沟通。3材料、设备采购（段落缺失，已删除）规格、型号、数量、技术要求和到场时间等参数由物资、工程技术、项目管理和监理等综合协调确定。在处理质量事故时，应以设计意见为依据确定其性质、处理方案、审批和处理结果的认定。如果改变项目使用功能，应以使用人意见为导向。对于技术复杂、专业程度较高的分部分项工程，如设备基础、单体调试和单系统联合调试，应组织所有有关部门和单位参加联合验收，以减少多次重复验收或坐失整改时机。任何元素的变化都会导致相应的一系列变化，例如项目管理体系、项目组织、项目目标和行为的变化。在变更的确立和变更中的一系列调整过程中，项目管理小组应采取系统的方法。在与工程部门协调时，项目负责人应理解工程总目标和工程部门运行项目流程机制。未能参加项目决策过程的项目管理人员必须了解项目构思的基础、起因和出发点，否则可能对项目管理目标和完成任务有不完整的理解，会给他们的工作造成很大的困难。协调市场部门与其他相关部门的关系。安置部门应全面负责工程项目安全质量监督管理、检验设备材料质量、督促按计划落实工程进度、监督项目违纪行为，并每月初报送《项目月报》。在与业务部门协调时，应坚持原则，实事求是，严格按规范和规程办事，讲究科学态度。在与物流部门协调时，项目管理人员应强调各方面利益的一致性和建设工程总目标。项目管理人员应鼓励承包商将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见向他们汇报，以寻求对目标控制可能的干扰。双方了解得越多越深刻，管理工作中的对抗和争执就越少。在施工阶段的协调工作中，应与工程项目经理进行关系协调。从工程部门和工程师的角度来看，他们最希望从项目负责人员处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复。一个既懂得坚持原则，又善于理解工程部门项目经理意见，工作方法灵活，随时可能提出或愿意接受变通办法的项目管理人员肯定是受欢迎的。在项目进度方面，由于影响因素繁多，进度协调工作也十分复杂。实践证明，代建和业务部门共同商定计划并由双方主要负责人签字作为工程合同的附件，以及设立提前竣工奖，由监理工程师按照一级网络计划节点考核并分期支付阶段工期奖，是有效的协调工作。如果整个工程无法保证工期，项目管理人将从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。在质量控制方面，应实行安置部门工程师质量签字认可制度。对于没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不允许使用。对于工序交接，实行报验签证。对于不合格的工程部位，不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款。在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，对于这种变更，安置工程师要认真研究，合理计算价格，与有关方面充分协商，达成一致意见。项目负责人员履行复查、监督职责。在合同争议方面，项目管理小组应先通过相关部门采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如果遇到非常棘手的合同争议问题，不妨暂时搁置等待时机，另谋良策。对于外包单位的管理，主要是对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。对分包合同中的工程质量