企业诊断报告模板

企业诊断报告模板篇一：企业诊断报告书案例一AC产品的产销一体化企业，A公司现有三个制造工厂，员工400人左右。公司有较强的产品研发力量，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有肯定知名度。年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。公司现状之一：缺乏明晰的理念一个公司的理念对于一个企业进展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常治理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清楚的公司理念，企业才得以长足、健康、快速进展。公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人企业的社会责任、企业的持续进展的核心竞争优势。企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共进展的关系。是连续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会进展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司进展战略中核心要素，全部的公司经营行为都充分考吃我、喝我的、就应当为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简洁把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日月异的今日，人、财、时间已成为时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，假设处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：1、企业与员工能否形成共同价值观，比方企业全部的战略远景规划、全部的实行的治理变革活动、全部的经营创能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司全部的行为，进而推动公司进展，而员工所关注的是企业的治理行为能为员工带来什么样的好处，两者有冲突的地方，但同样两者不冲突，都在关注利益，区分在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。2、企业能否充分敬重员工的需求。员工的需求其实相比照较简洁，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信念、能快活。其次是物质待遇方面的需求，这很简洁，赐予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必定的。第三方面，员工职业进展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业进展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不宠爱重复性的、机械性的工作，期望公司能给其综合力量全面进展的平台，假设此类员工在职业进展上供给不了足够的进展空间的话，此类员工的流失也是必定的。3、企业能否将员工的职业生涯与企业的进展高效整合。员工有自己的职业进展需求，企业也同样有进展需求，员工有自己的职业生涯进展曲线，企业也有自己的进展曲线，两种曲线能否同步，将格外重要。公司需要准时、有打算的将公司进展规划、企业进展变革、以及企业的近、中、远期目标准时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业进展而协同作战。企业对待消费者的理念要明确的是，企业能为消费者带来什么利益，消费者的需求是否公司全部满足，消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者制造，消费者的投诉应如何处理等。关于对待消费者的理念，有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”，不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”，重要的不是这些理念文字本身，重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中，贯彻到公司为终端消费者效劳上，真正表达出“顾客是上帝”这样的理念。企业与合作伙伴的关系要明确的是，企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处，双方合作共赢的平台如何搭建，企业将合作伙伴处于公司进展价值链中的什么环节，企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟，也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人，要真正从公司整体战略的高度来打量与合作伙伴的关系，认真确定与合作伙伴的关系，全部的合作政策以及双方的商业行为都应当以此确定的关系为动身点，从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。企业的社会责任需要明确的是，企业在进展自己的同时，如何回报社会。这反映一个企业的价值观，社会责任与企业大小没有关系，不是说企业小就不用担当社会责任，企业大就多担当社会责任。是否担当社会责任取决于企业主的价值取向。总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，全部的治理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清楚、员工有信念、客户满足、消费者信任的企业。作为高速进展中的A公司公司，目前尚没有明确的企业理念，全部员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的格外清楚的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是格外危急和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满足、消费者不满足、公司品牌也无法塑造。公司现状之二：缺乏明确的战略规划何谓战略？简洁来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活奇特、或是为了回报社会，这打算了一个企业进展的高度，企业远景就是企业对企业将来进展的规划，是为企业进展过程中指明方向，比方期望10为行业首领，10年进入世界500强等。二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域进展〔区域定位〕、企业从事哪个行业〔行业定位〕、企业预备从事哪个目标市场〔市场定位〔产品定位。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功〔竞争战略：是承受本钱领先、还是差异化、或是聚焦一点策略〕、以及企业各个职能单元进展方向〔职能战略：研发方向、市场营销方向、生产治理方向、财务治理方向、仓储治理方向、人力资源进展方向〕。常用的战略规划工具有：SWOT分析工具〔分析企业的优势、劣势、威逼、时机〕、波特五力模型〔供给商讨价还价力量、客户讨价还价力量、替代品的威逼、市场竞争对手的威逼、潜在对手〕。假设企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行打算细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营供给了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明白方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。作为A公司公司当前在战略上一样模糊不清。A公司从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；更无法形成产品标准化、系列化；效劳于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；目标市场不清楚导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环，由于战略定位不清楚，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法供给确定竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供给商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威逼以及潜在对手的威逼，目前经营上相对被动。第一、A么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比骄傲的讲，我们企业是为了致力于改善人类奇特生活，或是为了国家富强富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应当依据公司现状和进展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应当随时能表达。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。其次、A将来公司进展的区域吗〔全球还是国内〕？从事于哪个行业？效劳于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将供给什么层次和什么品类的产品呢？固然可能我们现在立足B产品的优势开发C产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题：一是公司现有B行业行业进展趋势、行业竞争状况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是由于行业萎缩，还是由于竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销治理粗放导致市场客户流失？这些我们都真的清楚吗？假设都很清楚，传统五金配件行业没进展前景，那我们必需要转型另一个连续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但假设主业优势不明显、的行业更是从零开头，而且公司资源有限的前提下，我个人建议任何行业的首领位置境况都不差。二是C工程是否真的有市场容量？这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，肯定是对整个行业清楚全面的把握。三是这个行业的竞争对手资料〔产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力〕我们了解吗？可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。四是市场需求层次我们真的了解吗？消费者对于B产品的需求层次是什么样？各个层次的市场需求总容量有多哪种需求层次是我们切入的方向。五是该行业渠道商动态我们了解吗？现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对B产品心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信念大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应当确定几家行业竞争品牌〔高、中、低端〕三家，对其全国渠道网络进展调查，比方确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、效劳等进展全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型供给充分的一手资料。第三、公司的总体经营目标清楚吗？公司的经营目标由两大局部构成：一是财务目标，也即依据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公司能快速、安康的进展；二是定性目标，也即公司的治理目标，公司的治理提升、制度化建设、流程重组、有效治理工具的推行、人力资源储藏、内部效劳水平各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。全球化经济时代的到来，打算了企业的治理模式和方法也要与时俱进，但作为企业治理最根底的制度化建设仍格外必要。企业治理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的根底就是制度化。作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：1、企业职能体系：包括公司整个组织构造、公司各个公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设肯定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清楚、可行，一旦确定各自的岗位职责，必需无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清楚的告知了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，依据部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、选购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程〔营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与选购部、生产部门与财务部门、选购部门与财务部门〕工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效治理，也实现不了企业进展目标。3、公司行政治理制度：公司的行政治理制度主要用来标准企业行政治理标准、人事治理制度、员工行为标准等，用来作为企业综合治理的根底性制度。4、公司绩效治理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标治理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效治理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效治理制度往往是企业内部员工升迁的考核根底。一个公司是否实行绩效治理制度，是否坚决执行绩效治理制度，一方面取决于企业的战略进展规划，其次方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务本钱核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营供给可行性的科学指导，从而避开了决策的盲目性，降低企业经营风险。6、各个职能部门治理制度：作为一个公司各个职能部门的治理制度是标准各个部门内部运作、工作标准、达成工作目标的标准，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门治理制度、营销部门治理制度、选购部门治理制度、仓储治理制度、物料掌握制度等。制度化建设是企业现代企业的最根底的治理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效治理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、进展提升；工作流程标准了企业内部以及企业部门间工作的连接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政治理制度在于塑造公司企业文化、标准公司员工的整体工作标准言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营本钱、经营风险、实现利润目标供给科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清楚的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会消灭什么状况呢？1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永久无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度治理，企业会消灭，高层狠抓企业总体目标，可无视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效治理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。企业治理诊断〔询问〕温州通用质量技术效劳员工工作乐观性低的问题争论报告课程序号：名目一、温州通用质量技术效劳企业初步争论报告2〔一〕企业概况2〔二〕企业面临的问题6〔三〕问题产生的背景分析6〔四〕可能的解决方案7〔五〕争论思维方式确实定8二、第1阶段：确定争论问题13〔一〕确定治理问题争论层级13〔二〕争论设计18三、第2阶段：争论建议21四、第3阶段：争论设计25 附录33〔一〕员工调查问卷33〔二〕领导治理层调查问卷35〔三〕员工调查结果分析36〔四〕领导治理层调查结果分析41〔五〕治理决策43温州通用质量技术效劳企业初步争论报告企业名称：温州通用质量技术效劳具体地址〔〕：职位：手机：电子邮箱：一、历史进展温州通用质量技术效劳隶属温州市质量技术监视检测院，在20XX年8月份获意大利CELAB公司〔公告号：2037〕CE理机构，有权代理CELAB颁发的CE证书，并且CELAB公司授权温州市质量技术监视检测院为CELAB在中国的检测试验室。温州通用质量技术效劳以温州市技术监视检测院为强大的技术检测力气后盾，以意大利CELAB试验室为依托，为企业供给“CE”标志认证。因此客户可以在温州通用质量技术效劳享受从检测到获证的一条龙快捷效劳。20XX世界认证杂志排名前列的美国奥瑞认证公司〔ORION〕在浙江的办事处，可为浙江及其他地区的企业供给产品和认证服务。此外，温州通用质量技术效劳还与国际多家知TUVSGS、IG、英国的MOODY、NEMKO，承办多种国际认证工程。温州通用质量技术效劳还在全国各地设置了办事处，包括温州通用质量技术效劳上海分公司、沈阳办事处、杭州办事处、广东办事处、宁波办事处、瑞安办事处、乐清办事处。1、经营业务温州通用质量技术效劳经营业务主要供给产品认证、体系认证，供给检测技术效劳、企业治理询问以及培训效劳。CE、UL、CSA、RoHS、TUV、GS、NEMKO、VDE、E/e-mark等认证，国内的CCC、QS、工业生产许可证、环保产品认证等。体系认证方面包括ISO9000ISO14000TS16949ISO13485OHSAS18000SA8000、HACCP〔ISO2200〕在内的各种体系认证。在检测技术效劳方面，公司供给RoHS检测、眼镜欧标检测、出厂检验、进货检验、验货检验、产品质量检测等检测效劳。在企业治理询问方面，供给国家免检、名牌产品、计量水平考核、标准化考核、产品的设计与改进以及产品标准的建ISO9001外审员培训，ISO140002、效劳流程以公司主要的CE产品认证为例，认证流程如下：申请认证，由客户填写申请表，申请表可从网站上下载；签订效劳合约，由公司报价，经客户确认；检测，客户送样检验，并付款；整改或文件处理，如有不合格试验结果，客户整改并供给样品；审核报告，处理全部文件；合格发证。认证之前，客户应供给以下材料，1、申请公司的名称，地址，联系人，联系方式；2、申请认证的产品的名称，型号，技术参数；3、产品的电器原理图，元器件清单；4、英文说明书〔GS〕；5、已经取得认证的元器件的证书复印件。3、效劳优势技术优势温州通用质量技术效劳隶属温州市质量技术公司供给全面的测试，检验和认证效劳涵盖全球各个市场的各类产品标准；时间优势温州通用质量技术效劳可以让客户不出国门就可以得到依据国际标准进展的检测效劳，并可准时得到整改信息，一步到位，满足各种测试要求，为客户节约更多的时间；经济优势客户的产品可以在温州通用质量技术效劳自己的试验室完成测试，加之有专业的指导，大大削减了客户的认证本钱。4、公司企业文化温州通用质量技术效劳提出了自己的四条使命，〔1〕改善客户的产品和质量过程；〔2〕供给最专业的技术人才和试验室；〔3〕最准时的国际认证信息；〔4〕最便利快捷的认证效劳。5、经营状况温州通用质量技术效劳的业务占温州市场的30%以上，年收益在300万-500万元，客户满足率较高，成功案例有温州市瓯江液压机械、浙江江南制药机械、佛山市南海区鹏盛陶瓷、浙江国望印刷机械、上海正丰阀门、上海高沁包装机械等。三、治理层素养和领导力量四、行业状况认证询问行业在我国进展格外快速，无论是国外客户的要求还是国内政府部门的要求，第三方的认证或是询问效劳有着巨大的市场，但该行业从业者素养良莠不齐，价格竞争剧烈。1、五力模型分析1-1波特的五大竞争力模型行业内的竞争者由于温州现在供给的认证和询问效劳的公司很多，但实力较大的公司不多，几乎瓜分了整个温州的市场份额，各大认证和询问效劳的公司有各自的效劳领域和效劳客户，因此目前，行业内的竞争不是很剧烈。潜在的进入者由于供给的认证和询问效劳公司利润较高，而潜在客户也很多，因此有很多潜在的进入者，由于技术不照实力较为强大的公司，因此潜在的进入者只要想利用价格优势来猎取市场份额。供给商温州通用质量技术效劳的认证代理权渠道很多，其中不乏有权威性的外国公司，因此可以供给各类产品认证和效劳。购置者现在越来越多的企业需要通过质量等公司实力的认证来证明自己公司的实力，而且一些外贸企业迫切需要通过国外的认证来翻开国外的市场，因此公司的客户量始终较为稳定。代替的其他企业由于质量技术认证和效劳的专业性很强，因此在该领域的替代企业并不多，替代的主要力气来自询问效劳，更多专业的企业询问公司在温州进展，因此在询问效劳方面，有不少的企业诊断方案书1、诊断背景今日的深圳市场，不再是金威啤酒的一统天下，就象其它地区市场上相继冒出各种啤酒品牌一样。国内啤酒市场基本以区域品牌为主导，但是，随着一些全国性品牌的崛起，啤酒行业消灭了以资本扩张、品牌渗透的市场进展趋势，并对一些地方啤酒品牌的市场形成了强力挤压的争夺态势。市场竞争显得特别剧烈。对于金威来说，意味着必需面对这种竞争格局。金威啤酒的十年进展，为金威的将来进展打下了良好根底，但能否赢得最大份额的市场占有率，始终保持金威在深圳地区的优势地位，或在全国啤酒行业树立起自己的地位，主要是看金威将会做些什么，它将制定什么样的策品牌建设等方面是否能建立符合金威共性的一套实施方案。为此，纵横机构在前期的紧急夺标之后将开放面对全公司的内部诊断工作，将为金威做一个更全面、更有针对的内部状况了解，收集相关的资料，体察内部治理现状，为接下来的营销组织架构、业务流程重组、营销战略规划、整合营2、诊断目的消费者的需求得不到满足、竞争对手的不断强大，导致本行业的竞争将日趋剧烈，假设没有一种强大的综合竞争力作后盾，金威公司从前的辉煌将可能成为历史的一页。具体1、从第三者的立场了解企业内部的实际运作状况，了解金威人的真正工作方式、生活方式，找出关键2、了解金威人目前运行的营销实况，了解金威公司的组织架构、业务流程、营销治理制度、内部培训、人力资源、市场推广等方面的情形，为金威公司的营销治理建设做预备，找出差距，以便有针对性的进展改进。3、诊断内容此次内部诊断，我们将从以下几方面进展：企业组织构架人力资源治理考核鼓励治理业务流程治理营销治理制度营销治理战略营销整合传播业务销售状况公司培训状况围绕这些内容，我们将承受适当的心理测试方法进展4此次诊断活动将针对不同的对象实行不同的调研方法和企业现有相关文案等二5、诊断实施6、诊断的日程安排：7、附件一、组织架构诊断内容。二、营销治理诊断内容。三、工访谈纲要。四、《基层员工问卷》。附件一：一、组织架构诊断内容：1、企业是否有明晰的组织构造？2、这个组织构造是否满足企业的需要？3、企业组织构造中的治理跨度是否适宜？4、企业组织构造中类似的活动是否被恰当地安排在一起了？5、职能部门是否放在企业组织构造的适宜位置？6、企业的组织构造是否表达了统一命令的原则？7、企业的治理者是否进展了恰当的分权？8、企业的岗位描述是否明确？责、权、利是否明确