企业管理课件(企业管理部分)总结

课程总复习课程总复习第一章管理概论

第一章管理概论§1

管理的基本概念

§1管理的基本概念一、管理的定义管理就是在特定的环境下，协调组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。一、管理的定义管理就是在特定的环境下，协调组织所拥有的资源进如何理解管理的定义？1管理的实质是协调2管理的核心是决策3管理的目的是有效实现组织目标4管理的手段：计划、组织、领导和控制5管理的对象包括各种资源如何理解管理的定义？1管理的实质是协调2管理的核心是决策3管二、管理的特性科学性与艺术性综合性与应用性

管理的经济性管理方式的不确定性二、管理的特性科学性与艺术性三、管理的职能管理的四大职能计划组织控制领导组织目标三、管理的职能管理的四大职能计划组织控制领导组织目标计划职能是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的基础和依据。是对组织未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。目标是要组织适应变化中的环境，并使组织占据更有利的环境地位，甚至进入一个完全不同的环境，以减少不确定性对组织的冲击。图纸—要做什么计划职能图纸—要做什么组织职能依据既定的目标（计划），对人、财、物等资源的组织。对人员进行合理的分工与协作，对有限资源进行合理配置和使用。具体内容包括：建立组织结构；明确各部门的职权范围和相互合作关系；确立管理制度；建立信息沟通渠道；人员的选拔、培训、考核和奖励等。实施—怎么做组织职能实施—怎么做领导职能领导是指管理者利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。领导职能主要包括：调动组织内成员的积极性（激励）；有效协调组织内的人际关系，降低内耗（润滑）。激励—如何做得更好领导职能激励—如何做得更好控制职能根据既定目标（计划），监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制职能的具体任务就是不断跟踪和比较实际活动的进展，及时发现偏差并分析原因，采取必要的修正，以确保原计划和目标的实现。控制系统越完善，企业实现组织目标就越容易。监督—是否偏离控制职能监督—是否偏离§2

管理理论的演进

§2管理理论的演进1、科学管理理论的主要内容：能力与工作相适应制定工作定额实施标准化管理实行差别计件工资制计划与执行相分离(管理者与工人划清责任)

例外原则强调雇主与个人合作的"革命精神"

(大饼原理)一、古典管理理论

1、科学管理理论的主要内容：一、古典管理理论2、一般管理理论的主要观点：经营并不等于管理，管理是经营的一个活动。管理的五大职能管理的十四项原则2、一般管理理论的主要观点：1、人际关系学说的主要内容在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系理论。工人是“社会人”，而不是“经济人”。企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。“非正式组织”的存在。二、行为科学理论

1、人际关系学说的主要内容二、行为科学理论2、马斯洛需求层次理论自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求基本论点：人是有需求的动物，只有尚未满足的需要能够影响行为；人的需要是依次要求，依次满足，递级上升的。2、马斯洛需求层次理论自我实尊重需求社交需求安全需求生理需求三、现代管理理论二战之后，一系列管理思想和管理理论的相继出现，形成“管理理论的丛林”。

1、管理过程学派主要研究管理的过程和职能。创始人：亨利·法约尔，代表人物：哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈该学派的基本研究方法是：首先把管理人员的工作划分成一些职能，然后对这些职能进行研究。孔茨把管理划分为五项职能：计划、组织、人事、领导、控制。三、现代管理理论二战之后，一系列管理思想和管理理论的相继出2、经验主义学派代表人物有：欧内斯特·戴尔，他的代表作有《伟大的组织者》、《管理：理论和实践》；彼得·德鲁克（现代管理学之父），他的代表作有《有效的管理者》等。该学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理，认为成功管理者的经验是最值得借鉴的。因此，他们重点分析许多管理人员的经验，然后加以概括，找出他们成功经验中具有共性的东西，然后使其系统化、理论化，并据此向管理人员提供实际的建议。2、经验主义学派3、系统管理学派系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。代表人物：卡斯特，《系统理论和管理》。基本观点：组织是一个系统；（企业由若干个相互联系的要素构成）局部最优不等于整体最优；组织是一个开放的系统，与外部环境相互影响，在管理方面时刻关注外部环境的变化，及时作出反应。3、系统管理学派4、决策理论学派代表人物：赫伯特·西蒙，代表作为《管理决策新学科》。西蒙因为在决策理论方面的贡献，曾荣获1978年的诺贝尔经济学奖。

该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法。主要观点：决策是一个复杂的过程；程序化决策和非程序化决策；满意原则。4、决策理论学派5、权变理论学派“权变”是相机而变、随机制宜、随机而变的意思。要求管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应不同的管理方式。代表人物：英国伍德沃德，代表作《工业组织：理论和实践》主要观点：认为组织成员的行为和环境的复杂性与不断变化决定了没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此，管理的方式方法要随着情况的不同而改变。依据大量的调查研究，把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。5、权变理论学派6、管理科学学派又称数理学派，是泰勒科学管理理论的继续和发展。代表人物：美国的伯法等人。在二战中发展起来，其核心是把运筹学、统计学和计算机用于管理决策提高组织效率。主要观点：力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在管理过程中的应用，依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据，例如成本、总收入和投资利润率等。组织、决策人均是理性人，即不仅有明确的目标，还用理性的方法追求最优的目标实现过程。广泛地使用计算机。6、管理科学学派

§3企业组织及组织结构

§3企业组织及组织结构一、现代企业的涵义

现代企业是在市场经济条件下，以满足社会需要和获得盈利为目，从事物质产品生产、流通或服务工作，自主经营、自负盈亏、实行独立核算，具有法人资格的经济组织。现代企业是以满足社会需要和获得盈利为目的经济实体；现代企业必须自主经营、自负盈亏、实行独立核算；现代企业是具有法人资格的经济组织一、现代企业的涵义现代企业是在市场经济条件下，以满足社会需二、组织结构设计的一般原理

1、管理幅度与管理层次管理幅度：管理者能直接有效地领导的下属数量。管理层次：组织中从最高主管到具体工作人员之间的层次数量。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比例关系。二、组织结构设计的一般原理1、管理幅度与管理层次影响管理幅度有效性的主要因素工作能力：管理者和下属能力的高低；工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的详尽程度；非管理性事务的多少；工作条件：助手的配备、工作地点的相近性、信息手段的配备情况；工作环境：稳定性的大小。影响管理幅度有效性的主要因素2、直线职权与参谋职权

直线职权是直线人员所拥有的发布命令及执行决策的权力，即指挥权。直线管理者是指能领导、监督、指挥和管理下属的人员。参谋职权是指参谋人员所拥有的服务、辅助性的职权。授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。2、直线职权与参谋职权四、企业组织结构的基本形式

1、直线制优点：结构简单，权力集中，指挥系统清晰统一；反应灵活。缺陷：缺乏专业化的管理分工。适合于：生产规模小、经营简单没有必要按职能实行专业化管理的小型企业。

四、企业组织结构的基本形式1、直线制2、职能制优点：有利于管理职能的专业分工，提高管理工作效率；缺陷：易形成多头领导，削弱统一指挥。

2、职能制3、直线职能制优点：既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥管理人员的专业管理作用。缺陷：职能专业化分工较细，横向沟通差，协调难度大；信息传递路线较长，反馈较慢；不利于培养综合型管理人才。适用于：规模较小，产品品种较简单，工艺较稳定，市场销售情况较易掌握的企业。3、直线职能制4、事业部制在总公司领导下，按产品、地区或顾客划分进行生产经营活动的半独立经营单位。其突出特点是“集中决策，分散经营”。4、事业部制事业部制的特点优点：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。缺陷：机构重复造成管理人员的浪费；由于各事业部独立经营，考虑问题容易从本部门利益出发，而忽视整个组织的利益。适用于：规模较大，产品结构较复杂，经营区域广的大企业。事业部制的特点5、矩阵制优点：组织最高层管理摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养和训练管理人才。缺陷：机构重复造成管理人员的浪费；由于各事业部独立经营，考虑问题容易从本部门利益出发，而忽视整个组织的利益。适用于：规模较大，产品结构较复杂，经营区域广的大企业。5、矩阵制第二章决策技术

第二章决策技术

§1决策概述

§1决策概述一、决策的定义和原则决策的特点目标性选择性过程性一、决策的定义和原则决策的特点决策的基本原则信息原则可行性原则动态性满意原则决策的基本原则信息原则二、决策的类型

按决策的重要程度划分战略决策（高层决策）管理决策（中层决策）业务决策（基层决策）根据决策是否重复出现程序化决策非程序化决策程序化程度低高战略决策管理决策业务决策二、决策的类型按决策的重要程度划分程序化程度低高战略决策管根据决策的可控程度划分确定型决策条件：1）备选方案只存在一种自然状态；

2）该自然状态发生的结果可预测。风险型决策条件：1）可能会出现几种自然状态；

2）各个状态出现的概率可以预测；

3）不同自然状态发生的结果可预测。非确定型决策条件：1）可能会出现几种自然状态；

2）各个状态出现的概率无法预测；

3）不同自然状态发生的结果可预测。根据决策的可控程度划分§2决策方法

§2决策方法一、确定型决策方法量－本－利分析（盈亏分析法）产量或销量Q成本C固定成本F变动成本V单位变动成本v税前利润R销售收入S产品单价p

则:R＝S－C＝(P－v)×Q－F一、确定型决策方法量－本－利分析（盈亏分析法）产当R＝0时，企业盈亏平衡，此时的产量Q0称为盈亏平衡产量，Q0＝F/(P－v)销售量盈利区销售收入S成本C盈亏平衡点金额Q0亏损区F当R＝0时，企业盈亏平衡，此时的产量Q0称为盈亏平衡产量，Q量－本－利分析单位边际贡献（企业是否停产的决策点）

P－v边际贡献率（毛利率）

(P－v)/P边际贡献总额（毛利润总额）

(P-v)Q经营安全率

(Q－Q0)/Q量－本－利分析单位边际贡献（企业是否停产的决策点）二、风险型决策方法决策树决策树的构成12决策点方案枝自然状态点概率枝损益值损益值损益值损益值3二、风险型决策方法决策树12决策点方案枝自然状态点概率枝损益决策树单级决策二级决策决策树单级决策决策树首先根据题意画出决策树，其后计算各结点期望利润值，并以此为基础作出决策。123506060-100-3040-102010销路好0.8销路好0.8建生产线改造老设备销路差0.2销路差0.2T=5年决策树首先根据题意画出决策树，其后计算各结点期望利润值，并以首先根据题意画出决策树，其后计算各结点期望利润值，并以此为基础作出决策。1234567销路好0.8-120销路好0.9销路差0.1600-120-120销路好0.9销路差0.160060销路好0.9销路差0.1240扩建不扩建销路好0.7-120T=3年T=7年1723.21687.2建大厂先建小厂-960-18001723.23696285615542856首先根据题意画出决策树，其后计算各结点期望利润值，并以此为基三、非确定型决策方法乐观原则悲观原则折衷原则最小后悔值原则机会均等原则三、非确定型决策方法乐观原则三、非确定型决策方法乐观原则（大中取大法）

自然状态方案在各种自然状态下的收益值（万元）最大收益值较高一般较低很低A600400-100-350600B850420-150-400850C30020050-100300D4002009050400三、非确定型决策方法乐观原则（大中取大法）自然状态三、非确定型决策方法悲观原则（小中取大法）

自然状态方案在各种自然状态下的收益值（万元）最小收益值较高一般较低很低A600400-100-350-350B850420-150-400-400C30020050-100-100D400200905050三、非确定型决策方法悲观原则（小中取大法）自然状态三、非确定型决策方法折衷原则（设定一个乐观系数）

自然状态方案在各种自然状态下的收益值（万元）期望收益值(乐观系数0.7)较高一般较低很低A600400-100-350315B850420-150-400475C30020050-100180D4002009050295三、非确定型决策方法折衷原则（设定一个乐观系数）自三、非确定型决策方法最小后悔值原则

自然状态方案在各种自然状态下的后悔值（万元）最大后悔值较高一般较低很低A25020190400400B00240450450C55022040150550D45017000450三、非确定型决策方法最小后悔值原则自然状态在各种自三、非确定型决策方法机会均等原则（设定各自然状态发生概率相等）

自然状态方案在各种自然状态下的收益值（万元）期望收益值(概率0.25)较高一般较低很低A600400-100-350137.5B850420-150-400180C30020050-100112.5D4002009050197.5三、非确定型决策方法机会均等原则（设定各自然状态发生概率相等第三章企业战略管理第三章企业战略管理§1企业战略概述§1企业战略概述一、企业战略的概念企业战略：企业根据内外部环境及可取得的资源状况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标以及达成目标的途径和手段的总体谋划。目标与战略目标：希望成为什么样的企业？竭尽全力所要进入的事业和要达到的具体目标是什么？（目的地）战略：企业如何达到预期目标？（途径）一、企业战略的概念企业战略：企业根据内外部环境及可取得的资源二、企业战略管理的概念及特征企业战略管理：如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的管理活动。核心：自身条件适应环境特征：全局性：全局分析全局性问题长期性：长期、稳定和高速的发展，3年以上权变性：对环境的适应性二、企业战略管理的概念及特征企业战略管理：如何制定、实施、评三、企业战略的层次从事哪些业务？该业务怎样参与竞争？各部门怎样有效的支持竞争？三、企业战略的层次从事哪些业务？该业务怎样参与竞争？各部门怎四、企业战略的类型一般竞争战略（业务单位战略）成本领先战略差别化战略集中化战略四、企业战略的类型一般竞争战略成本领先战略差别化战略集中化战§2企业战略管理的过程一、战略的分析与规划二、战略的选择与评价三、战略的实施与控制§2企业战略管理的过程一、战略的分析与规划一、战略的分析与规划战略分析（起点）外部环境分析内部条件分析宏观环境分析行业环境分析内部资源分析企业能力分析核心竞争分析一、战略的分析与规划战略分析外部环境分析内部条件分析宏观环境1、宏观环境分析——PESTPolitical政治环境一个国家的社会制度；执政党的性质；政府方针、政策，以及有关法律、法规等。Economic经济环境

构成企业生存和发展的社会经济状况，包括宏观经济政策；社会经济结构、经济体制、经济发展水平等。Social社会环境

一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。Technological技术环境

新技术、新工艺、新材料的发明情况、应用程度和发展趋势；国家的科技体制、科技政策和科技水平。1、宏观环境分析——PEST2、行业环境分析

理解行业结构如何驱使竞争，从而决定行业利润水平。评价行业吸引力。理解行业结构的改变如何影响未来的利润率识别改变行业结构的机会。2、行业环境分析迈克尔•

波特——五力模型分析一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量，这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力。

潜在的竞争对手企业行业内的竞争对手企业现有企业间的对抗替代品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈判能力替代品的威胁迈克尔•波特——五力模型分析一个行业内的竞争态势取决于五3、企业内部条件分析企业资源分析企业能力分析企业竞争力分析

3、企业内部条件分析4、企业战略分析方法——SWOT分析法

SWOT：

Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats战略的制定必须适应以下两点：企业的资源优势与劣势企业面临的外部机遇与威胁内部条件优势S劣势W外部环境机会O威胁TSWOT矩阵4、企业战略分析方法——SWOT分析法优势S劣势W机会威胁T优势S劣势W扭转型战略（WO战略）机会O发展型战略（SO战略）防御型战略（WT战略）

多种经营战略（ST战略）ⅢⅠⅡⅣSWOT分析威胁T优势S劣势W扭转型战略机会O发展型战略防御型战二、战略的选择与评价原则整体优势最大化竞争优势最大化行业优势最大化二、战略的选择与评价原则二、战略的选择与评价评价方法

定性分析法：主要通过个人的创造力、判断力和经验来分析和评价战略方案的可行性。头脑风暴法、德尔菲法定量分析法：运用定量分析技术盈亏平衡分析、成本控制模型、投入产出分析产品矩阵模型评价方法：波士顿矩阵，由美国波士顿咨询公司设计的战略分析评价模型。二、战略的选择与评价评价方法

波士顿矩阵市场%行业平均水平1.0波士顿矩阵市场%行业平均水平1.0

波士顿矩阵1、图中每个圆圈代表一个经营单位；2、圆心位置由该业务的市场增长率和相对市场占有率来确定；3、圆圈的大小代表该业务的规模。波士顿矩阵1、图中每个圆圈代表一个经营单位；三、战略的实施与控制战略实施：制定政策；组织调整；编制预算、配置资源。战略控制：根据战略目标制定战略评价标准；对战略执行前、执行中和执行后的实际成效加以分析比较；（事前、事中、事后控制）针对偏差采取纠偏行动。三、战略的实施与控制战略实施：制定政策；组织调整；编制预算、第四章生产与运作管理

第四章生产与运作管理

§1生产与运作管理概述

§1生产与运作管理概述一、生产与运作管理的概念

生产与运作管理：是对生产系统的设计、运行和维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。生产与运作管理系统的目标高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提供满意服务。一、生产与运作管理的概念生产与运作管理：是对生产系统的设计二、生产过程生产过程：是指从投料开始，经过一系列的加工，直至产品生产出来的全部过程。生产过程的构成生产技术准备过程基本生产过程辅助生产过程生产服务过程

附属生产过程

二、生产过程生产过程：是指从投料开始，经过一系列的加工，直至二、生产过程合理组织生产过程的基本要求生产过程的连续性生产过程的平行性生产过程的比例性生产过程的均衡性（节奏性）生产过程的准时性二、生产过程合理组织生产过程的基本要求三、生产类型（按生产数量划分）大量生产成批生产单件生产产品品种品种单一品种较多品种很多，型号规格很杂工作地负担工序数很少，一般1～2个较多，一般11～20很多，一般20～40以上生产条件生产条件稳定生产条件不太稳定生产条件最不稳定生产设备专用、自动化生产设备部分专用部分通用大多采用通用设备生产率高较高低计划管理工作简单较复杂复杂多变产品成本低中高三、生产类型（按生产数量划分）大量生产成批生产单件生产产品品§2网络计划技术

§2网络计划技术二、网络图绘制准则1、网络图是有方向的，不允许出现回路12345BACDE错12345BACDE对二、网络图绘制准则12345BACDE错12345BACDE二、网络图绘制准则3543453’’3’DCBADCBA错对2、直接连接两个相邻结点之间的活动只能有一个二、网络图绘制准则3543453’’3’DCBADCBA错二、网络图绘制准则131211131211配砂造型造型配砂对错3、箭线首尾必有结点，不能从箭线中间引出

另一条箭线二、网络图绘制准则131211131211配砂造型造型配砂对二、网络图的绘制规则23546154321错对64、网络图必须只有一个网络始点和一个网络终点二、网络图的绘制规则23546154321错对64、网络图必三、网络图的绘制绘制方法顺推法逆推法三、网络图的绘制绘制方法四、网络时间参数的计算各项活动作业时间的确定单时法三点估计法结点的时间参数计算结点的最早开始时间ETi结点的最迟完成时间LTi四、网络时间参数的计算各项活动作业时间的确定四、网络时间参数的计算作业时间参数的计算作业最早开始时间：Esij=ETi作业最早结束时间：EFij=ESij+tij=ETi+tij作业最迟结束时间：LFij=LTj作业最迟开始时间：LSij=LFij-tij=LTj-tij四、网络时间参数的计算作业时间参数的计算四、网络时间参数的计算时差总时差Sij自由时差rij关键作业的确定总时差为零的作业为关键作业关键线路的确定由关键作业组成的线路四、网络时间参数的计算时差第五章质量管理

第五章质量管理

§1质量管理概述§1质量管理概述一、基本术语

产品：活动或过程的结果。一般有四种通用的类别：服务、软件、硬件和流程性材料。质量：指一组固有特性满足要求的程度。质量具有的三个特性广义性时效性相对性一、基本术语产品：活动或过程的结果。一般有四种通用的类别质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。产品质量取决于工作质量，因此，工作质量是产品质量的基础和保证，应是质量管理的重点。质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。二、质量形成的过程

质量螺旋曲线朱兰（美国质量管理专家）二、质量形成的过程质量螺旋曲线二、质量形成的过程

桑德霍姆（瑞典质量管理专家）营销和市场调研产品设计和开发过程策划和开发使用寿命结束时的处置或再生利用售后采购技术支持与服务生产或服务提供安装和投入运行验证销售和分发包装和贮存质量环产品一般的寿命周期阶段二、质量形成的过程桑德霍姆（瑞典质量管理专家）营销和市场调三、质量管理的发展质量检验阶段：20世纪初—30年代统计质量管理阶段：40年代—50年代全面质量管理阶段：60年代初以后“全面”的含义：全面管理全过程管理全员管理全面运用各种管理方法提高全社会的效益三、质量管理的发展质量检验阶段：20世纪初—30年代四、质量管理的八项原则原则1：以顾客为中心原则2：领导作用原则3：全员参与原则4：过程方法原则5：管理的系统方法原则6：持续改进原则7：基于事实的决策方法原则8：互利的供方关系八项原则是质量管理的指导思想四、质量管理的八项原则原则1：以顾客为中心八项原则是质量管

§2ISO标准简介与质量认证§2ISO标准简介与质量认证ISO：国际标准化组织，负责除电工、电子领域之外的所有其他领域的标准化活动。ISO/TC176：国际标准化组织的品质管理和品质保证技术委员会，负责ISO9000族标准的制定。ISO9000族标准并不是产品的技术标准，而是针对组织的管理结构、人员、技术能力、各项规章制度、技术文件和内部监督机制等一系列体现组织保证产品及服务质量的管理措施的标准（工作质量标准）。企业可以申请ISO9000质量管理认证，即按ISO9000族标准对企业相关管理活动进行认证。ISO：国际标准化组织，负责除电工、电子领域之外的所有其他领质量认证：是指由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品符合特定标准或规范性文件的活动。质量认证包括：产品质量认证和质量管理体系认证。质量认证：是指由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品符合

§3质量管理的基本方法§3质量管理的基本方法一、PDCA循环法

PDCA循环法的实施步骤：四个阶段、八个步骤分析现状、找出存在的问题；分析产生问题有原因；找出主要原因；判定解决问题的计划和措施；严格执行计划；检查计划措施的执行情况；总结经验教训、完善标准化规程；提出遗留的问题、转入下一个PDCA循环解决。P阶段D阶段C阶段A阶段一、PDCA循环法PDCA循环法的实施步骤：四个阶段、

APCD

APCD一、PDCA循环法

PDCA循环法的特点大环套小环，相互衔接，互相促进螺旋上升关键在“处置”阶段PAPCDDCAAPAP一、PDCA循环法P二、因果分析图

因果分析图又称为鱼刺图。最早由日本质量管理专家石川馨提出，它以质量问题作为特性，以原因作为因素，用箭头连接表示因果关系，是一种寻求影响质量问题各种原因的有效方法。

二、因果分析图因果分析图又称为鱼刺图。最早由日本质量管理专二、排列图法

也叫帕雷特法或ABC分类法，是寻找主要质量问题或影响质量主要因素的一种简便有效的方法。32018060251553.33%93.33%97.5%0100200300400500600偏心硬度不够不清洁粘合不好其他缺陷020406080100%83.33%频数累计百分数（%）009=N二、排列图法也叫帕雷特法或ABC分类法，是寻找主要质量问题三、排列图法

借助于排列图，可把影响产品质量的因素或项目分为A、B、C三类A类是累计频率占70%左右的因素或项目，是影响产品质量的主要因素；B类是累计频率占70%～90%的因素或项目，是影响产品质量的次要因素；C类是累计频率占90%～100%的因素或项目，是影响产品质量的一般因素。三、排列图法借助于排列图，可把影响产品质量的因素或项目分为四、直方图

直方图又称质量分布图，是对数据加工整理以判断工序质量变化情况，控制工序质量的一种统计方法。通过观察直方图的形状，并与公差要求对比，来判断生产过程是否处于稳定状态，预测生产过程的不合格品率。四、直方图直方图又称质量分布图，是对数据加工整理以判断工序四、直方图

观察整体分布状态四、直方图观察整体分布状态四、直方图

观察整体分布状态四、直方图观察整体分布状态四、直方图

与公差相比较TBTBTB四、直方图与公差相比较TBTBTB四、直方图

与公差相比较TBTBTB四、直方图与公差相比较TBTBTB五、控制图

控制图又叫管理图，是控制生产过程状态，保证过程加工质量的重要工具。应用控制图可以对过程状态进行分析、预测、判断、监控和持续改进。控制图的判断：判断工序是否处于正常状态的基本标志是根据测量数据所描绘的圆点是否在控制界限以内。如果圆点超出控制界限，则说明工序存在异常原因，应加以调整。但有时虽然圆点全在界限以内，工序也会存在异常。五、控制图控制图又叫管理图，是控制生产过程状态，保证过程加控制图的原理质量特征值样本序号（时间）上控制线UCL中心线CL下控制线LCL控制图的原理质量特征值样本序号（时间）上控制线UCL中心线C五、控制图

控制图的判断(a)(b)（a）圆点在中心线一侧连续出现7点以上；（b）圆点在中心线一侧多次出现，如连续11点中有10个点在中心线一侧。五、控制图控制图的判断(a)(b)（a）圆点在中心线一侧五、控制图

控制图的判断（c）7个以上的圆点连续上升或下降；（d）圆点呈周期性变化。(c)(d)五、控制图控制图的判断（c）7个以上的圆点连续上升或下降第六章市场营销

第六章市场营销

§1市场营销概述§1市场营销概述一、市场营销与市场营销管理市场营销：是个人和群体通过创造并同他人交换产品和价值以满足需求和欲望的一种社会过程和管理过程。

需求为中心，交换为本质市场营销管理：是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换和关系，而对设计方案进行的分析、计划、执行和控制。

市场营销管理的实质是需求管理一、市场营销与市场营销管理市场营销：是个人和群体通过创造并二、市场营销观念的演变生产观念产品观念推销观念市场营销观念社会市场营销观念二、市场营销观念的演变生产观念总结：营销管理哲学的比较营销思想规划顺序重点手段目标传统观点生产观念产品—市场生产生产效率利润产品观念产品—市场产品产品质量利润推销观念产品—市场推销广告、推广利润现代观点市场营销观念市场—产品顾客需求整体营销需求满足社会市场营销观念市场—产品社会整体需求整体营销需求满足总结：营销管理哲学的比较营销思想规划顺序重点手段目标传统生产§2市场细分与目标市场的选择§2市场细分与目标市场的选择一、市场的概念市场即需求。市场＝人口＋购买力＋购买欲望，这三个要素相互制约、缺一不可，只有三者结合起来才能构成现实的市场。一、市场的概念市场即需求。市场细分：是指根据市场需求的差异性，将整体市场划分为两个或两个以上的需求与愿望大体相同的消费者群。每一个消费者群都是一个细分市场，以便选择自己的目标市场。市场细分是企业确定目标市场、制定营销策略的前提和基础。市场细分的依据：消费者需求的差异性。地理因素人口因素心理因素行为因素二、市场细分的概念及细分依据市场细分：是指根据市场需求的差异性，将整体市场划分为两个或两三、目标市场的选择目标市场是指企业经过比较和选择确定作为服务对象的相应的子市场。企业在市场细分的基础之上，根据自己的优势条件相应地选择一个或几个细分市场作为自己的营销对象，被选择的细分市场即为企业的目标市场。选择目标市场战略时，有三种策略：无差异市场营销策略差异市场营销策略集中市场营销策略三、目标市场的选择目标市场是指企业经过比较和选择确定作为服1、无差异市场营销策略是指企业把整个市场看成一个整体，即一个大的目标市场，不再细分，只推出一种产品，运用一种营销组合，满足尽可能多的消费者需要所采取的营销策略。

优点：可以降低营销成本。缺点：细分市场需求得不到满足；易于使其他竞争者加入而引起激烈的竞争，降低企业的市场占有率减少利润，使企业不得不改变这一策略。适用条件：整体市场上的绝大部分消费者对产品有类似的要求；企业必须能制定并保持顾客满意的单一的市场营销组合，通常是财务、生产等方面实力雄厚的大企业。1、无差异市场营销策略是指企业把整个市场看成一个整体，即一个2、差异市场营销策略是指企业把整体市场划分为若干个细分市场，并针对不同细分市场的需求特征，分别设计不同的产品和运用不同的营销组合，满足不同细分市场上消费者需求所采取的营销策略。优点：能更好地满足消费者的需求，从而扩大企业销量，有利于提高企业的市场占有率和声誉。缺点：增加企业营销成本；受企业资源限制。适用条件：企业要有较好的经济基础、较高的生产技术方面的实力。2、差异市场营销策略是指企业把整体市场划分为若干个细分市场，3、集中市场营销策略是指企业在市场细分的基础上，选择一个或几个细分市场作为自己的目标市场，实行高度专业化的生产或销售，集中满足一个或几个细分市场消费者需求所采取的营销策略。优点：产品针对性强，建立稳固的市场地位，提高产品的市场占有率和利润率。缺点：企业承担的风险大。适用条件：资源有限的中小企业通常采用此策略，某些细分市场不被大企业所重视。3、集中市场营销策略是指企业在市场细分的基础上，选择一个或几

§3市场营销组合策略（4Ps）§3市场营销组合策略（4Ps）市场营销组合：是企业为了达到自己的经营目的并取得经济效益而针对选定的目标市场综合运用各种可能的市场营销策略和手段，组合成一个系统化的整体策略的过程。最一般、最常用的是“4P”组合：产品策略（Product）定价策略（Price）分销策略（Place）促销策略（Promotion）市场营销组合：是企业为了达到自己的经营目的并取得经济效益而针一、产品策略

（一）产品及产品组合策略（二）品牌与商标策略（三）包装策略（四）产品生命周期一、产品策略（一）产品及产品组合策略（一）产品及产品组合策略产品的整体概念所谓产品，是指能够提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想和主意等。从产品的整体概念来理解，产品包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。（一）产品及产品组合策略产品的整体概念产品组合策略产品组合是指某一企业所生