太和：以职位为基础的薪酬制度设计

以职位为基础的薪酬制度设计太和顾问王小飞2009年9月北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问)是北京外企服务集团有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理咨询服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业提供一系列全方位人力资源管理咨询服务超过80名专业管理顾问超过120名行业调查顾问超过30名研究开发人员2002—2008年度均保持超过100%增长率在北京上海广州深圳杭州成都重庆南京大连武汉设有办事处在中国完成50个城市、100个行业数据库、6,000多家客户中国具有领导地位的人力资源管理咨询公司关于太和顾问太和顾问数据咨询部数据中心管理咨询部背景调研事业部太和顾问团队太和顾问的服务行业及咨询产品综合金融医药消费品高科技房地产物流服务制造能源产品

行业战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励职位管理及人才管理高管业绩评价与激励人力资源审计服务组织战略与组织整合企业改制与企业变革ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HR管理咨询太和顾问围绕咨询产品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）目录讨论：薪酬福利对于员工敬业度与留任的影响异同No.1、薪酬待遇低／缺少必要的福利／奖金不公平等原因No.2、长时间所在岗位职责不清晰No.3、难以承担的工作量、加班频律、工作压力、工作责任及能力要求No.4、丧失或缺乏足够的职业发展机会No.5、对上级主管／直属上级管理风格存在异议或难以接受No.6、复杂、难以平衡的人际关系……员工离职原因调研成果No.1、薪酬福利水平与内部公平性No.2、企业文化、工作氛围与人际关系No.3、公司内部的管理风格No.4、岗位的职责不清晰No.5、是否有足够的职业发展机会……员工敬业度指标调研成果VS薪酬是影响员工保留与激励的重要影响因素薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才；薪酬的本质薪酬管理的战略体现－－构筑企业发展的有力支持组织行为个人行为技术支持股东行为企业文化文化变革组织变革机制变革人员变革企业远景产业结构治理结构企业战略业务流程经营目标职位管理业绩管理薪酬管理能力模型人才管理企业管理信息系统HR战略/HR计划组织结构/职能结构人员配置管理战略性薪酬的组成部分基本工资浮动工资奖励薪酬／Compensation医疗退休企业年金福利／Benefit全面薪酬与回报／Total

Rewards职业生涯发展继任计划学习与发展／Development

andLearning工作环境／Environment组织氛围领导风格股票休假政策学习经历培训工作条件生活的平衡项目机会薪酬管理的价值体现－－公司应该基于什么来付薪？基于业绩好坏付薪基于来公司时间长短来付薪基于进入公司时的谈判付薪？．．．基于和其他公司比较付薪职位薪酬结构和水平的影响因素有哪些职位（POSITION）绩效表现（PERFORMANCE）人员／能力（PEOPLE）市场（MARKET）3P-M组合各种付薪理念的优劣势对比付薪理念优势劣势为职位付薪1易于实现“职得其人，人尽其才”2易于实现“同工同酬”1职位评价容易主观化2难以激励员工进行创新为能力付薪1有利于激励员工学习2可以灵活地调配员工3有利于保留精干的员工1如果员工的技能普遍很高，则企业的成本高居不下，使企业失去竞争力2难以对技能进行准确界定，在界定不当的情况下，容易对员工产生错误的引导作用为业绩付薪1员工的薪酬与公司业绩、个人业绩直接挂钩，激励效果明显2有利于公司短期目标的实现3对于需要快速成长冲动的企业比较适合1员工薪酬稳定性不高，容易形成过大的压力2员工可能会为了达成目标，取得业绩而急功近利3公司很难保证长期发展为市场付薪1灵活性强，在人才竞争非常激烈的行业，有利于吸引和保留人才2操作简单易行3在同行业能够保持薪酬上的竞争力1这种方法以竞争对手来决定员工的薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏内部一致性和公平性2有些公司薪酬保密，有时候难以获得准确的数据3公司可能被动迁就人才，造成成本过高职位薪酬方案设计流程竞争力原则内部公平原则绩效导向原则合法性原则激励性原则成本适度原则在同类企业中保持充分的竞争力公正评价每个职位和任职者的相对价值确保绩效薪酬的合理比例和关键作用符合国家劳动管理政策/法规与时代发展、社会文化及员工心理相适应薪酬福利成本符合企业的经济承受力职位薪酬方案设计的原则薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）目录职位价值的体现外部价值职位评估薪酬理念内部价值职位匹配市场薪酬理念职位价值制定薪酬方案职位价值体系建立的过程是职位评估与职位匹配的过程，也是一个企业公平观和公平秩序建立的过程。根据职位分析中的工作职责、任职资格要求、监督管理范围等方面内容进行职位评估。职位评估基础-职位分析职位名称所属部门职位等级薪等直接上级职位类别职位编号版本号组织关系与工作联系职位使命职位职责具体内容工作权限提出审核审批执行1．2．3．4．5．6．7．8．任职资格教育

基本要求学历专业知识知识内容掌握程度了解掌握熟悉精通技能技能名称等级要求一级二级三级四级

经验工作经验

行业经验

职位经验

职业素质职业素质名称等级要求一级二级三级

四级

关键业绩领域任职者签字日期

上级主管签字日期

人力资源部签字日期

示例职位评估是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评价，以确定不同职位在企业中相对价值的活动。职位评估是确定相关职位在企业内部相对价值的过程，涉及企业特定经营发展战略或固定时间段内不同职位之间的相互关系，是一个动态的过程，是随着职位说明书的变化而调整；职位评估用来衡量职位之间的相对价值，而不是任职者之间的相对价值，是对职位而不是对人。职位评估是人力资源管理中操作难度比较大且极为重要的一项基础工作。什么是职位评估职位价值既不等于任职者的价值，也不等于任职者的现实贡献！通过职位评估，我们能够根据量化的数据评价每个职位在企业中的相对价值----这种相对价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。在职位价值评价基础上的职位排序将为企业职位薪酬体系的构建提供最直接的依据！职位评估的目的职位价值≠人的价值职位价值≠现实贡献职位评估在职位管理中的作用LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2评估前的组织结构评估后清晰的职级结构根据职位对企业的贡献和价值，建立科学合理的职级结构和职位序列。L-1根据职位价值不同，不同序列的同级职位所对应的薪酬也是不同的。职位价值评估体系投入参量产出评估系统职位400职位1：职位2：点数

902分

568分：200分职位等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争力

分析

公司支付能力确定薪酬水平程序:职位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估在薪酬管理中的作用明确公司各职位的相对价值，建立具有内部公平性的薪酬体系。太和职位评估工具简介太和职位评估系统基于太和顾问丰富的薪酬管理咨询经验，以高屋建瓴的视角和准确的专业概念为基础，按照投入、参量和产出的逻辑关系对所有职位共有的核心内容进行评估，得出每个职位在企业中的相对价值----这种价值可以理解为该职位对企业预期贡献的大小。企业规模员工人数营业收入业务类型所属行业根据公司员工实际人数再乘以等价管理员工系数得出根据公司营业收入乘以有效价值系数得出根据公司所处行业进行判断根据公司业务在价值链中所处的位置进行判断在实际操作中，只需将公司的实际情况反映出来，系统会自动根据综合因素进行价值折算。太和职位评估因素（公司级）太和职位评估因素（职位级）评估要素维度释义影响影响范围评价职位施加影响的主要范围影响效果评价职位对于影响范围产生的影响效果需要解决的问题问题复杂性评价职位需要解决问题的类型解决问题的要求评价职位解决问题的方式领导领导范围评估职位需要施加领导的领域领导方式评估职位施加领导的途径、方法和最终效果沟通沟通难度评估职位沟通时沟通双方的立场、利益要求和对事物理解程度沟通目标评定职位沟通需要取得的成果知识知识范围评估职位要求任职者知识、经验所涉及的领域知识水平评估职位要求任职者知识、经验的深度工作领域业务领域评估职位要求任职者工作的业务范围地域评估职位要求任职者工作的地理范围职位评估矩阵（举例）薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）目录为职位/市场付薪职位薪酬体系设计思路－－为职位/市场付薪A.职位评估的分值是职位价值的量化体现；B.特定分数段中所有职位列入同一职级；C.同一职级的职位在同一薪酬等级范围之内；D.各职级薪酬水准均参考市场价位确定。阶段目标：3P－1M薪酬体系设计的重要工具：薪酬调查报告薪酬调查报告就是通过一系列科学、规范的方法，对行业市场上各种职位薪酬信息进行标准化分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映行业市场薪酬管理总体状况的调查研究报告－－它是企业薪酬体系设计的重要决策依据。市场化数据作为薪酬设计的重要组成部分，同时也是提升企业薪酬管理外部竞争力的有效途径！薪酬调查报告的功能了解部门薪酬对比情况调研的价值了解各重点行业薪酬对比情况了解各年度薪酬对比情况了解地区/行业重要企业薪酬结构了解本公司薪酬市场定位了解职位薪酬对比情况了解地区/行业重要企业薪酬定位了解地区/行业重要企业薪酬策略薪酬水平现状与目标定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516薪酬水平现状薪酬水平目标定位

吸引力较强薪酬成本较高稳健的策略积极的策略

采用积极的给付理念薪酬体系设计思路分析确定拟采用的薪酬策略薪酬水平策略市场领先策略成本压力较大，必须确保获得很高的回报。通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营中所占比率适度、市场竞争地位领先的企业才能采取这种政策。提升企业吸引和保留高端人力资源的能力减少企业在员工甄选方面的成本有助于激励员工迅速提升绩效降低员工薪酬问题引发不满和冲突的几率难以吸引市场稀缺度较高的应聘者削弱企业激励高职位价值员工的能力稳定优秀员工的成本较高薪酬调整在很多情况下滞后于薪酬战略企业的成本风险相对较低能够有效吸引市场稀缺度不高的员工能够有效激励职位价值含量不高的员工能够有效稳定工作能力一般的员工市场同步策略优势劣势薪酬管理理论的基本阐述职位价值与职位评估薪酬体系设计方法与流程（基于职位与市场）薪酬体系设计方法与流程（基于能力与绩效）目录为能力/业绩付薪Median中位数Max最大值Min最小值Q1Developed达到能创造和有贡献阶段Q2Developing合格能胜任本职位Q3Learning在学习阶段能力素质:

相关职位的既往工作经验在本职位工作的时间所受的教育所拥有的职称

其他职位薪酬体系设计思路－－为能力素质/业绩付薪业绩导向：任职者的奖金收益取决于他的业绩表现任职者今后的职位薪酬取决于当前的业绩表现公司薪酬带宽的确定阶段目标：带宽策略市场现状企业文化行业特点给付理念薪酬策略制定参考因素

权重1分2分3分4分5分学历

10%

高中及以下中专或技校大专本科硕士以上职称

10%

无职称初级职称中级职称1-3年（含）中级职称3年以上高级职称工作年限

30%

5年及以下6-10年（含）10-20年（含）20-30年（含）30年以上入司年限

30%

2年及以下3-6年（含）6-10年（含）10-15年（含）15年以上本岗位或同等岗位工作年限

20%

1年及以下2-4年（含）4-8年（含）8-10年（含）10年以上某国有性质公司职位初次定档定薪模型职位定档定薪模型（示例2）示例职位薪酬的调整－－红点典型的原因开拓新业务/新区域

稀缺人才

企业重组职位重新配置兼并收购卓越的能力素质

处理方式

延期支付晋升冻结增长调整薪酬结构职位薪酬的调整－－绿点典型的原因

开拓新业务/新区域企业重组职位重新配置兼并收购低下的能力素质处理方式提前支付降