有效沟通培训大纲(单竟涛)课件

沟通的含义

一种想法和意见的传递及被了解.它有五个基本条件,分别为:传递者、传递的信息、传递渠道、接受者与接受者的回馈。沟通的含义

1应注意：

说了≠对方听了

对方听了≠明白了

对方明白了≠做了

对方做了≠做对了

真理一：

不在于你说了什么，而在于别人理解了什么！

（老王请客）应注意：

说了≠对2所以：

工作中每一个环节均需要大家来进行有效的沟通并加以确认.

真理二“细节决定成败”！

（波音飞机的坠落之迷）所以：

工作中每一个环节3沟通方法：

一、倾听是最优先的事

（三个金人）沟通方法：

一、倾听是最优先的事

（三个金人）4

倾听,就是细心地听取.一般多用于上级对下级。因为下级对上级的指示或发言,一般来说,很少有不听的,大多是洗耳恭听。而上级对下级的意见或建议,有的上级却视而不见,听而不闻。倾听,就是细心地听取.一般多用于上级对下级。因为下级对5

善于倾听的领导者和被领导者的关系总是比较融洽的。倾听表现出对说话人的尊重和关心,显示出平易近人的工作作风。不喜欢倾听的人,实际上就是把自己与集体隔绝开了,阻塞沟通渠道,没有人会自动让他了解什么情况的,所以成功的管理者大都非常重视倾听在人际沟通中的作用。

（老大心理与谦卑心态）善于倾听的领导者和被领导者的关系总是比较融洽的。倾听表6管理人员一定要记住：

倾听是最优先的事,而且每个员工都可以直接向你陈述困难。这样做的好处就是沟通了彼此的感情,倾听者要求被重视的自尊心得到了满足。在很多情况下。倾诉者的目的就是倾诉一下,“一吐为快”,并没有更多的要求。

（部门经理及主管每月一定要抽出一些时间与基层员工进行单独沟通）管理人员一定要记住：

倾听是最优先的事,而且每个员工都7沟通方法：

二、沟通因人而宜

（老教授写书）

1、沟通方法2、摆正自已的位置沟通方法：

二、沟通因人而宜

（老教授写书）8

性格上有问题的下属，往往是管理上棘手的一环。他们的工作习惯、态度不只影响他们本身的工作效率，还动辄将个人情绪发泄，容易影响到其他员工的士气和生产力。

性格上有问题的下属，往往是管理上棘手的一环。他们9

所以，身为管理人员一定不能忽视员工性格上的问题。当然，没有人期望你能解决所有人的性格问题，即使心理医生也没有这把握。但你可以在可能的范围内和他们多一些沟通，试着了解他们的困难。所以，身为管理人员一定不能忽视员工性格上的问题10以下是几种

常见性格的沟通方法

（小二赶驴）以下是几种

常见性格的沟通方法

（小二赶驴）11一.

感情脆弱、

容易受伤型：

一.

感情脆弱、

12

假如你的行业是要面对很大压力的，而偏偏有易受伤的员工，当他跟不上大队的进度，或犯错时，你应怎样处理？假如你的行业是要面对很大压力的，而偏偏有易受伤13

首先，在措辞上力求小心。尽量少以个人立场发言，以免他有被针刺的错觉，多强调“我们”和“公司”。小心不要伤害到对方的自尊心，把握机会称赞他在工作上的其他表现和肯定他对公司的贡献。首先，在措辞上力求小心。尽量少以个人立场发言14

其次，对于易受伤型的员工，主管必须以鼓励代替责骂。

（练钢工人的士气）其次，对于易受伤型的员工，主管必须以鼓15二.

悲观型：

二.

悲观型：

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员工事事悲观，对新观念不抱希望，样样也不想改变，阻碍了公司的改进。员工事事悲观，对新观念不抱希望，样样也不想改变17

要改变这类员工的观念不易，作为主管的在他面前一定要维持一貫乐观进取的态度，让他有所依赖。假如他表示某方法行不通，不妨帮他找出可行方法，鼓励他积极进取。要改变这类员工的观念不易，作为主管的在他面前一18三.

脾气暴躁型：

三.

脾气暴躁型：

19

公司内有脾气暴躁型的员工，自然永无宁日、争吵不停，如何令大脾气的下属收敛一下？公司内有脾气暴躁型的员工，自然永无宁日、争吵不20

首先，当他情绪激动时，最好先不要发言，听他诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常也会有很复杂的情绪，细心的聆听可以令他平静下来，然后帮他一起分析事情的来龙去脉。首先，当他情绪激动时，最好先不要发言，听他诉说心21

首先，在该员工心平气和时，让他知道乱发脾气不妥当处。并强调公司内不容许个别员工破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。首先，在该员工心平气和时，让他知道乱发脾气不妥22四.

难以捉摸型：

四.

难以捉摸型：

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这种特立独行的员工，通常会在一些创作部门中找到。这类人大多数对自己的工作能力十分满意，并恃才傲物。任何人也难以令他们改变。这种特立独行的员工，通常会在一些创作部门中找到24

像这种有才华但绝不妥协的员工，最令管理人员头痛，对他们又爱又恨。假如他的才能直接影响到部门的绩效，那就要顺应他的个性发展出另一套适合他的管理方式。或向不习惯的客户解释他的特殊情况。像这种有才华但绝不妥协的员工，最令管理人员头痛25不过，如果该员工不是从事创作性工作，而是从事辅助部门工作的话，则绝不可以采取放任态度，因他会严重影响到公司的运作，和引起其他员工不满。不过，如果该员工不是从事创作性工作，而是从事辅助部26

员工的个性往往会影响到公司的运作，一大意便会让公司蒙受很大的损失，所以管理人员绝不能只顾工作进度而忽视了人的因素。

（表演大师的鞋带）员工的个性往往会影响到公司的运作，一大意便会让公27

几种

沟通误区几种

沟通误区28求全责备误区

有些人无论是自律或律人，都采用严格的规则、标准和要求。只要人们稍稍违背这一套苛刻的标准，这种完美主义者就要---求全责备。如果你陷入了这个误区，首先要平心静气地分析一下，你的要求是否过于苛刻。最后你很可能会发现，你的标准确实过于主观了。求全责备误区

有些人无论是自律或律人，都采用严格29哗众取宠误区

有些人把所有功劳归于自己，而把所有的过失都推给别人。这类人象政客一样，陷入了哗众取宠误区。政客的唯一目标就是保持良好的形象。一旦出现问题，他们就会攻击他人以转移人们对自己的注意力。哗众取宠误区

有些人把所有功劳归于自己，而把所有的30

自大误区

这类人通过攻击他人的缺点错误来突出自我的完美形象。但是，通过这种方法获得的优越感只是一种假像而

已。实际上，别人出现的问题与你的沾沾自喜根本没有关系。要走出这个误区，就要努力学习公正地赞扬他

人，力戒贬低他人的习惯。

自大误区

这类人通过攻击他人的缺点错误来突出自31案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

1990年1月25日，阿维安卡52航班在肯尼迪国际机场上空盘旋了近两个小时后，由于燃油耗尽，坠毁于长岛，机上73上全部遇难。

以下是整个过程的描述，1990年1月25日晚7：40分，阿维安卡52航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺高空。机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。然而此后却发生了一系列耽搁。案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

1990年32案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

首先，晚上8时整，肯尼迪机场航空交通管理员通知52航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。8时45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报他们的“燃料不足”。机场管理员收到了这个信息，但在9时14分之前，飞机仍没有被批准降落。在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

首先，晚上33案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

9时14分，52航班被允许第一次试降，飞行员表示由于飞行高度太低及能见度太差，因而无法保证安全着陆。机场遂表示安排第二次试降。

9时29分，当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料“将要用尽”，这时飞行员告诉管理员新分配的飞机跑道“可行”。

9时31分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9时34分坠毁于长岛。案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

9时1434案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

在长达两个小时的等待过程中，飞行员一直说他们“燃油不足”，交通管制员告诉调查者这是飞行员常用的一句话。当被延误时，管制员认为每架飞机都会存在燃油问题。但是，如果飞行员发出“燃油危急”的呼声，管制员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管制员指出，“如果飞行员表明情况危急，那么所有规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快速度引导其降落的”。案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

在长达两个小35案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管制员一直未能理解到飞行员所面对的真正困难，调查表明，飞行员的文化传统，以及机场的职权，使得飞行员不愿声明紧急情况，一旦紧急情况正式报告后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员对飞行油量计算错误，联邦航空局就会调销其飞行执照。这一系列的因素使得飞行员不愿发出紧急呼救，而飞行人员的专业技能和旅客的生命则成为了他们的赌注。案例演习（阿维安卡52航班的悲剧）

遗憾的是