【优秀】IT公司绩效考核

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【优秀】IT公司绩效考核

IT公司绩效考核1

a部份:绩效考核

一、考核原则

1、坚持实事求是的原则：以事实为依据，严禁被考核者或考核者弄虚作假；

2、坚持公正、公正的原则：严禁任何人以考核名义压制不同看法，报复被考核者；

3、坚持以数据说话的原则：被考核者在总结中都应当以企业经营目标为依据，对比目标分析得失，切忌空谈；

4、坚持民主、集中相结合的原则：个人述评与集中述职、分级考核与集中考核相结合。

二、考核时间

（1）、20xx年1月4日—1月8日，为自我评价及部门考核时间段；

（2）、20xx年1月9日—1月11日，为集中考评时间段（考核组全程参加）；

（3）20xx年1月12日，为公司部门经理级以上（含区域经理）集体述职、评优评先、相互测评时间段；

（4）20xx年1月13日—1月15日，为公司领导审批时间段，由人资部综合统计交领导审批。

三、考核依据

（1）、各相关管理人员的年度目标责任书；

（2）、各相关管理人员的岗位职责。

四、考核范围

（1）副总级的考核：由董事长另行支配；

（2）部门经理（含副经理级别）职位考核：分三级考核，即自评~相关副总级评~绩考委评

（3）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，即自评~部长评~副总评

（4）部门主管级：三级，即自评~经理评~副总评

（5）其他月薪同事：三级，即自评~部门主管评~部门经理评

五、计分规章

（1）部门经理（含副经理级别）职位考核：自评（权重30%）~相关副总级评（权重40%）~绩考委评（权重30%）（绩考委30%权重中含集体述职考评权重10%）

（2）营销驻外办事处经理及区域经理级别职位考核：三级，自评（权重30%）~部长评（权重40%）~副总评（权重30%）

（3）部门主管级别职位考核：三级，自评（权重30%）~经理评（权重40%）~副总评（权重30%）

（4）其他月薪同事：三级，自评（权重30%）~部门主管评（权重40%）~部门经理评（权重30%）

六：考核方式

个人述评与集体述职，分级考核与集中考核相结合，详细方法如下：

1）填写《公司考核表》进行自评分，部门负责人进行逐个沟通，且签署评价看法及评分，于20xx年1月8日前报人力资源部；

2）公司考核组将于1月9日—1月11日参加部门整体业绩及不足之考核及评分；

3）公司将组织部门经理级以上（含区域经理）负责人于1月12日（暂订）于会议室召开集体述职、民主测评、评优评先大会，会上将由每位部门负责人对其他各部门负责人进行评先，评比出先进部门（含车间）三个，由人资部收票并统计，提交领导审批，（每个部门述评限10分钟之内）；

4）附件《公司考核表》，请各位准时下载

七、考核组成员

八：绩效奖金

按薪酬管理方法执行

b部份：评优评先

一、评比内容（建议）

1、先进生产（工作）者评比，以部门12月底在册人员为基准，按总人数6%的比例推选；

2、优秀导购员的评比，以人力资源部在册人数为准，由营销中心掌握在6%的比例评比；

3、先进部门的评比，限评3个，由部门推举，集体述职互考互评大会投票审定。

4、先进柜组的评比，限评10个，由营销中心推举，集体述职互考互评大会投票审定。

5、先进车间共评3个，由制造部推举，集体述职互考互评大会投票审定。

二、评比条件

1、先进生产（工作）者、优秀导购员条件

全年出勤天数不少于288天，无旷工；

爱岗敬业、工作扎实、完成任务好；

无违法违规违纪记录，遵纪守法好，无任何事故；

无质量事故，无重大差错，完成方案目标好；

团结友善，热心公益，群众基础好；

听从支配，听从指挥，大局意识好。

2、先进部门条件

（1）、创新氛围浓，全年有突出的创新成果；

（2）、团队建设好，员工素养明显提升，团结友善，团队和谐；

（3）、遵纪守法好，全年无任何重大违法违纪大事；

（4）、任务完成好，各项经济指标均完成公司年度方案；

（5）、办事不推诿、不拖拉，大局意识强，部门间工作协作到位；

（6）、领导作用好，能以身作则当表率，得到员工和其他部门好评。

3、先进柜组条件

完成了年度销售第一目标以上；

评为所在商场的.优胜柜组；

遵纪守法，全年无重大违法、违规大事，未发生安全事故；

团队建设好，学习氛围浓，员工素养高；

新品销售率高，在同行中名列前茅；

协作意识强，听从人员、货品调度；

服务质量高，产品陈设好，顾客重大埋怨为零。

4、先进车间条件

（1）、团队精神强，团队成员合作意识好，学习氛围浓，无任何纠纷；

（2）、任务完成好，目标任务全面完成，精益生产准时交货；

（3）、产品质量优，各项质量指标达到公司质量目标，无重大投诉；

（4）、遵纪守法好，全年无任何违法违规记录，无任何重大事故；

（5）、现场管理好，设备保养好，在制品、材料管理有序，工场干净。

三、评比要求

1、评比名额从严掌握，对于条件不符的项目绝不凑数，宁缺毋滥；

2、各部门推举名单应于20xx年1月15日前报人力资源部；

3、凡未按规定时间申报评比结果的，逾期视为“弃权”，凡不能准时报送部门总结材料的，将作为部门负责人不能准时完成任务项进入年度考评项，并取消部门评优资格。

资讯供应：人资部

IT公司绩效考核2

一、绩效考核的一般理论

(一)什么是绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作车表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满足程度和将来的成就感，最终达到企业和个人进展的“双赢”。

(二)绩效考核的目的

1.对员工的晋升、降职、调职和离职供应依据;

2，组织对员工的绩效考评的馈;

(四)绩效考核系统设计

组织的绩效考核系统设计需要解决的问题：

1.由谁来考核?最常用的考核人是员工的直接上级。此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核人自己来考核。

2.考核什么?考核的内容包括实际工作业绩、工作力量和工作态度三种。组织中的考核往往以实际工作业绩的考核为主，这是由于组织的命系于成员的实际贡献，系于最终的'经济成果。考核中唯有成果是可以直接衡量的，比成果(贡献)诗平的，至少是可以接受的。在专业分工细致的今日，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。所以力量成为考核的重要内容。力量是业绩产生的内在依据，成果≠贡献，学问经济时代尤其如此，企业的竞争力源于成员的创新力量，学习力量。而不良的工作态度对组织的破坏力极，非智力因素打算成员对组织的贡献水平，绩效差往往不是由于力量，而是源于态度，有必要对工作态度进行直接调控。

3，怎样进行评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的馈可以用肯定和相对两种方式来进行评价。所谓肯定的评价方式是指依据工作绩效的.要求和标准毫蜀丽贾王聂，每一位员工的考核结果相互立;相对的评价方式是通过将员工与同事进行对比，考核结果表现出员工在一群同事中的相对位置。

4，考核方法是什么?在对绩效进行考核方面有几十种方法可以选择，其中最常用的方法包括：图解等级法、行为为瞄定定级法、行为观看法、关键绩效指标(KPI)法等等。最近由普华永道公司进行的一项中国企业绩效管理状况的调查表明，中国企业中最普遍使用目标管理法和关键绩效指标法来考核绩效。

5，考核结果如何应用?考核结果经常同薪酬挂钩，此外还同员工职务晋升、培训开发、人力资源规划等活动相联系。

二、海尔绩效考核体系

海尔的绩效考核体系是典型的以市场绩效水平为导向的目标管理考核体系。为了体现海尔“人人是人才，赛马不相马”的人力资源管理理念，集团在绩效考核体系建设上做了不少的创新。

海尔的考核包括日清考核、周考核、月度考核。日清考核是每天评价工作效果，日清日高。周考核是每周依据刚性指标完成结果进行优劣评价。月度考核是每月依据业绩考核排序。年度考核，动态记分考核机制，考核目的是对员工产生正激励和负激励，树立“今日赢了明天还要赢，不能停止”的观念。

三、海尔SBU绩效考核

SBU经营机制是将员工的工作经营化，数字化的体现，将各经营效果的量化指标与绩效考评标准挂钩，实现了标准透亮     ，考核公开的公正激励政策。如：每个SBU可以实时通过共享的信息系统查询自己的经营效果、工资抒酬劳，这样不仅可以激励员工的创新经营，而且还能建立起一种科学性的考核模式。

SBU经营机制下的考核模式，充分体现了“量”与“质”，“劳”与“效”长期以来倒挂的局面。SBU经营机制打破了那种传统“多劳多得”的安排机制，形成一种绩效考核机制，根据经营效果兑现酬劳，实现企业与员工市与场咬合的关系，企业赚钱，员工才能赚钱，企业亏损，员工也得亏损。这样就迫使每个人都与企业齐心协力，共担风险，使企业营运风险最小化。

考核制度诗司治理理中最难的一项，要，要想改进经营，提升竞争力，首先是建立一套行之有效的考核机制，通过机制去推动管理，提高经营。应当说在目前的人力资源管理中，SBU经营机制下的绩效考核是一种极为科学的管理模式，在海尔已经充分证明白这种考核模式的生命力与科学性。

IT公司绩效考核3

一、考核目的

1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，供应真实牢靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且依据考核结果正的确施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续进展；

1.2采纳目标管理体系，公司制订总进展目标，然后分级分解的管理方法；

二、考核原则

2.1肯定考核原则：以工作任务和工作目标为依据，根据岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。

2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。

2.3一个主体原则：采纳一个主管考核的方法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。

2.4一个帮助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。

三、考核组织

3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管详细承办。

3.2各部门对考核评价有不同看法，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。

四、考核方式

4.1采纳通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成状况）对部门进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；

4.3依据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成状况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

4.4采纳季度考核和年终考核。

五、考核内容

5.1员工主要考核内容：

专业学问和工作力量，岗位职责的履行，部门职责的履行。

5.2部门主要考核内容：

部门工作目标完成状况，部门合作协调关系。

5.3高层领导考核：

以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的根据考核评均分计算。

六、考核程序

6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。

6.2季度终结进行考核时，部门主管依据所记载信息和员工工作目标完成状况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。

6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价；

6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。

七、考核留意事项

7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必需与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。

7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。

7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度依据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。

八、考核表

8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。

8.2考核表的考核标准由企业管理部依据部门应履行的.职能和员工所需力量和岗位职责制定。

8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采纳百分制计算，员工最终考核成果＝个人考核分×80%＋部门考核分×20%；部门负责人考核成果＝个人考核分×50%＋部门考核分×50%。

九、考核结果

9.1假如对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。

9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数=∑季度考核分数÷4

十、考核责任

10.1原则上由部门正职担当。部门负责人由主管领导考核。

10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人担当。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。

十一、发放

11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额＝月绩效工资×考核分数%×3

11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，根据季度考核结果发放绩效工资，绩效工资伴同每季度最终一个月的工资发放。

评分表

考核得分对应核发绩效工资

60－10060－100%

59以下不发放绩效工资

十二、附则

12.1本制度自20xx年10月1日开头实施；

12.2试运行期限为20xx年第四季度；

12.3本制度由企业管理部负责解释。

十三、支持性文件

13.1、员工工作周志

13.2、部门周（季度）工作目标考核表

13.3、各部门职责和员工岗位规范

13.4、公司目标管理体系

十四、附录

14、1、考核样表

IT公司绩效考核4

一、考核原则

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公正客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2.销售人员行为考核标准。

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

(5)其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

如当月有触犯国家法律法规、严峻违反公司规定、发生工作事故、发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷方案完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，消失负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

1.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2.报告的`质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作力量分析推断力量5%1分：较弱，不能准时的做出正确的分析与推断

2分：一般，能对问题进行简洁的分析和推断

3分：较强，能对简单的问题进行分析和推断，但不能敏捷的运用到实际工作中

4分：强，能快速的对客观环境做出较为正确的推断，并能敏捷运用到实际工作中取得较好的销售业绩

沟通力量5%1分：能较清楚的表达自己的思想和想法

2分：有肯定的劝说力量

3分：能有效地化解冲突

4分：能敏捷运用多种谈话技巧和他人进行沟通敏捷应变力量5%应对客观环境的变化，能敏捷的实行相应的措施

工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)

3.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不仔细

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动担当公司内部额外的工作

服务意识3%消失一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。

2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=

公式中详细指标含义如下表所示。

公式中详细指标含义

指标含义

A不同部门的业绩考核额度

B行为考核额度

C当月业绩考核指标

X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数

Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1.业绩考核：按考核标准由财务部依据当月公司营业收入状况统一执行。

2.行为考核：由销售部经理进行。

六、考核结果

1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。

3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司打算员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出

IT公司绩效考核5

东华公司作为目前当地的大型企业对员工的激励缺乏足够的了解和关注，存在着诸多的问题，本讨论主要针对这一状况，分析了东华公司的员工激励优化方案。以东华公司为例，首先对企业激励理论进行了整体讨论，通过对东华公司的员工激励现象等方面进行概括。总结了东华公司员工绩效考核与激励问题不完善的地方，并通过具体细分薪酬福利激励、量化绩效考核和增加非薪酬激励的方法，对东华公司的员工绩效考核与激励体系实行改进，创建了适合企业具有激励性、实效性和可操作性的员工激励方案。

一、东华企业财务人员绩效考核激励现状

（一）东华企业财务岗位构成。

（1）东华公司财务部，在公司的定位是财务管理角色深化经营管理模式的全过程，从研发开头，包括选购、生产、销售、管理等全部环节，通过精确的运算及管理查找公司业务链中每个环节的增值点及遗漏点，推动企业质量管理体系的持续有效运行，实现企业利润最大化与企业价值最大化。

（2）东华公司的会计岗位依据业务范围可归纳为主办会计、总账会计、融资会计、成本会计、往来会计、税务会计，根据管理的层次划分，可归纳为会计员、会计主管、会计经理、会计总监等。公司在成立前期，财务人员缺少，随着公司经营规模的不断扩大，公司管理制度慢慢规范，一人多种岗位的状况在不断的削减。

（二）现行财务人员绩效考核激励现状。

1、绩效考核指标。目前东华公司员工的绩效考核不论任何部门或者岗位等级统一有以下的各项定性指标，包括：工作态度，指的是敬业精神、责任心、职业品质和廉洁性四项；工作成果，指的是任务完成状况、工作质量、工作效率、和员工培育四项；工作力量，指的是方案与组织、分析与决策、沟通与协调、专业技能、团队管理和领导力量等六项。

2、绩效考核指标权重分布。各定性指标权重分布状况为：工作态度占20%比重，工作成果占45%比重，工作力量占35%比重。东华企业绩效考核现行的季度与年底绩效考核详细操作会依据员工不同的岗位等级进行季度与年度绩效考核，考核人员主要分为：公司总经理办公室考核和副经理考核以及财务部门经理考核，还有财务部门经理助理考核和财务主管考核以及财会人员考核。考核时间定为每年的3月、6月、9月和12月。考核考评标准分为四个方面，第一方面，优秀，即超越本职位常规标准要求；其次方面，合格，即完全符合本职位常规标准要求；第三方面，基本合格，基本达到本职位常规标准要求；第四方面，不合格，低于常规本职位正常工作标准要求。

二、东华公司财务人员绩效考核与激励存在的问题

（一）绩效考核存在的问题。1、考核评定标准不明确。只要是考核，肯定会有特定的标准，否则考核没有方法实行。东华公司当前的财务人员考核缺乏标准，缺少标准直接影响到考核的公正与结果。目前的考核中，员工依据自身状况，填写自己每个人的主要工作内容及支配。只有制定了明确的标准，员工才会不断的将自己的行为与相应的标准加以比较，给自己一个合理的定位。在制定目标之后，再对考核者和被考核者人员进行相应的培训。2、考核方法过于简洁。东华公司当前的考核流程是：被考核者将表格整理后交到管理部门，在交到人力资源部汇总绩效考核奖结果。这种单向的考核方法过于简洁，没有方法起到提升绩效的作用，考核只是走了一遍形式。假如企业缺少这样的制定规划，就会引起形式化的绩效管理，绩效管理没有了精确     定，就会成为一纸空文。

（二）激励存在的问题。1、员工参加管理缺乏重视。对员工进行访谈工作时，78%的员工对参加公司管理制度不满足。问卷发放回收的过程中，许多员提出了对参加公司日常管理和决策方面的个人看法与建议。由于东华公司高层管理人没有领导作风，没有建立有效沟通与看法和建议。间或会进行公司的内部会议，由于经常基于形式。2、薪酬体系缺乏内在公正。经过访谈得知，有近60%的东华公司员工对现行岗位绩效工作中的薪酬设定不合理，主要体现在整体员工的薪酬等级只有三个级别。不管是从工作的强度来说，还是对公司的贡献来说，智能部门的员工付出许多，但是依据公司的岗位绩效制度，相同的岗位级别对应相同的薪酬等级，现行部分岗位的薪酬等级和其岗位是不符合的，折旧导致了公司内部的不公正现象，对于员工的工作乐观性产生了严峻的影响，一些工作力量卓越的员工会感到不公正，一些工作责任心不强的员工也会有搭便车的思想。

三、东华企业财会人员绩效考核与激励制度建议

（一）绩效考核建议。

1、针对详细的岗位，设置不同的考核标准。（1）财务经理的考核标准。东华公司的财务经理考核标准应当从财务经理的专业程度、劳动纪律、工作态度、培训参加程度、管理力量六方面进行评价考核。其中最主要的两方面就是专业程度和管理力量。其中专业程度主要是从能否关心总经理进行开展公司的主营