项目策划管理制度

项目策划管理制度TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"1概述 3\o"CurrentDocument"1.1目的 3\o"CurrentDocument"1.2适用范围 3\o"CurrentDocument"1.3缩写和术语 3\o"CurrentDocument"2过程活动详细描述 3\o"CurrentDocument"2.1角色和职责 3\o"CurrentDocument"2.2进入准则 6\o"CurrentDocument"2.3输入 62.4活动 62.4.1项目启动 6\o"CurrentDocument"2.4.2项目立项 6\o"CurrentDocument"2.4.3项目实施 7\o"CurrentDocument"2.4.4项目结项 11\o"CurrentDocument"2.5输出 123技术文档目录 12\o"CurrentDocument"4记录模板 121概述1.1目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司项目结果满足合同约定，特制定本文件。1.2适用范围本办法适用于公司工程项目的管理一一项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。1.3缩写和术语工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件开发项目、系统集成项目、IT服务项目等。技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门。客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销部门或经营销部门确认的公司职员。项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人。项目管理EPM:公司"企业项目管理（EnterpriseProjectManagement）”中用于项目实施阶段管理的软件模块。2过程活动详细描述2.1角色和职责项目管理部1） 建立并实施、改进工程类项目管理规程；2） 合同（包括虚拟合同）生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3） 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4） 负责项目周报的归口管理，定期检查、统计分析，与业务/技术部门接口，并依据周报核实项目工作量；5） 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；6） 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作（详见技术资料目录要求）；7） 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；8） 与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管理。详见《软件实施项目实施规范管理办法》系统集成部和IT服务部的质量管理部门1） 系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质量监理；2） 系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实施计划》进行审核；3） 负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4） 负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5） 与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通。商务部1） 工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核；2） 按采购计划执行采购任务，并在采购任务完成后及时办理商务采购结项工作；3） 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；4） 与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通。技术部门负责人1）负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品进行的审核。2）项目监控过程中的资源协调。总裁或总督1） 负责对项目立项的最终审批；2） 对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。技术专家委员会负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审。客户经理1） 参与项目经理任命审批。2） 在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并负责与甲方的必要协调工作。3） 客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认。项目经理:1） 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程一一工程项目立项、工程项目实施（跟踪与监控）、工程项目验收、工程项目结项，组织项目的管理和实施工作；2） 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题直至解决；3） 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4） 定期召开项目例会并形成会议纪要（建议：每两周至少召开一次有客户经理参加的项目例会），通报客户经理、直接主管、项目管理部；5） 负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、准确填报工作量并按时批阅；6） 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》；7） 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容进行审核和确认；8）按时完成并提交有关技术、管理文档资料。10.项目助理是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目问题进行沟通、联系的接口人员。2.2进入准则项目启动2.3输入工程合同（或虚拟合同）；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的外包合同（或外包申请）。2.4活动2.4.1项目启动项目经理任命工程项目立项以项目合同为输入。项目管理部收到工程合同后，在EPM中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经理，待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段。大项目管理原则1） 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理，负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过程。2） 大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工程进度实行项目经理负责制。3） 跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管理。4） 正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级或二级部门完成的任务指标。软件合同无具体明确划分的，其二级部门的任务指标由软件部门领导予以明确。2.4.2项目立项项目编号设定项目经理任命审批通过后，项目管理部的项目管理员在EPM中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM中的立项资料有：■《立项申请表》■《项目采购计划》■《项目费用预算》■《项目进度计划》项目实施计划编制和审批■项目经理负责“项目实施计划”的编制工作，“项目实施计划”包括项目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划（软件项目）等。■项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过后生效执行。立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传《项目实施计划》后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段。管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》、《项目实施计划》等，统一上传EPM。2.4.3项目实施项目经理项目经理对工程实施的质量、进度、实施费用预算全面负责，根据合同、技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项目实施计划进度完成各阶段任务。监控形式■项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程项目进行分级监控，项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处理。■项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周报》、《项目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是市场人员、质量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行。项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》。项目周报和项目进度计划监控表■编制责任人：项目经理。编制方式：EPM员工周报形成项目周报。项目组成员周五下班前用EPM写员工周报时，选择相对应的项目号填写内容，即形成项目周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项目助理应在每周一中午之前上传EPM。由项目管理部每周二下午前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况。■内容要求：EPM《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完成任务量”、“预计完成日期”、“还需人日”、“本周工作完成情况”、“下周工作计划”、“已投入人员及工时”、“存在问题与解决”信息。周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。■各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》，项目管理部负责定期检查并及时反馈信息。■项目进度计划监控表：EPM根据项目周报，自动生成《项目进度计划监控表》。项目月费用预算管理■实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预算，经逐级审核批准后执行。■新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填写，费用预算即可生效执行。项目信息沟通■信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目动态信息，整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部门对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司《重大/突发事件上报管理规范》执行。■信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》，以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导，同时抄送项目管理部。■信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。■问题跟踪:项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、协调、执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕。项目变更变更总要求■当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变更申请。经过相关方审核通过后，变更有效。项目变更具体要求■项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一致时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。■项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算时，项目经理应通过EPM进行变更（否则财务不予报销）。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目费用预算变更细目表》，在EPM提交给相关主管人员审批。■项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出现偏差时，项目经理应通过EPM进行变更。在“项目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计划变更表》，在EPM提交给相关主管人员审批。■项目经理变更：技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经理变更的项目简码、项目名称及变更后的项目经理等信息书面通知项目管理员，由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单，待相关领导审批通过后，项目管理员对EPM做变更。原项目经理需提交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项目经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字。项目暂停■暂停申请:当项目需要暂停时，项目经理须填写《项目暂停申请表》交项目管理部备案。项目事实上已暂停（以停止提交周报为准），但是项目经理未提交《项目暂停申请表》的，项目管理部与项目经理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接调整为暂停。■暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》，同时暂停该项目费用报销。■萱停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请表》给项目管理部，项目管理部门审核确认后将EPM中项目状态转为实施，该项目可发生费用报销。■暂停期限：原则上项目暂停期限为3个月，逾期项目因故未能恢复实施的，项目管理部视实际情况，与相关部门沟通后负责提出对该项目的处理意见，报总裁室审批后执行。项目撤项■如项目需要撤项，项目管理部经与技术部门主管领导沟通后，会以电子邮件形式通知客户经理启动撤项，客户经理填写《合同/项目撤销审批表》并由相关人员签字批准后，提交项目管理部，同时提交形成的设备签收单、产品附录列出的成果文档，项目管理部根据各部门领导的审批意见做相应处理，对得到批准的撤项项目在EPM中将状态转为撤项；对需要结项的，项目管理员发出结项启动邮件通知技术部门启动结项。项目撤销后不能发生费用。■工程项目在办理撤项时必须有财务部对资产进行审核签字。9,产品度量和客户满意度调查参见《软件产品度量规程》和《顾客满意度评价规程》。2.4.4项目结项结项原则：集成项目原则上初验后启动结项；软件项目原则上终验后启动结项，但是初验后开始核算奖金。初验后项目经理要估算出初验到终验期间的工作量，以确定此期间的费用在成本范围之内。结项准备：项目经理凭经客户确认的验收报告，可到项目管理部门办理启动结项。自启动之日起，项目经理必须在10个工作日内完成结项全部工作，同时完成项目费用的报销。结项过程■结项申请：项目经理完成结项准备工作后，申请项目结项，在EPM中填写《项目结项申请表》，并提交EPM由相关领导审批。■维护启动：项目经理在《实施转维护接口表》填写有关结项信息和维护立项所需资料，并上传EPM。项目总结:《项目结项总结报告》经相关部门审批通过后，由项目经理上传EPM。■技术文档资料要求：工程项目结项时，《实施转维护接口表》等项目文档资料统一上传EPM。存档的集成及软件项目的技术文档资料内容，一般情况下详见技术文档资料目录。因软件项目需要时，公司配置管理员应保证及时向项目管理部提供最新版本的技术文档资料。■工作成果一致性审核:质量管理部门核查项目提交的工作成果是否与“项目合同”和《项目实施计划》中所列的“工作产品”一致。结项通知：项目结项审批通过后，EPM中项目状态自动转成结项状态。项目结项项目经理将不能报销费用入此项目。项目实施阶段结束。项目终验：项目的终验工作由项目经理负责组织，客户经理协助完成。项目结项后，由项目管理员统一汇总合同约定的终验时间，提前1个月通知项目经理、客户经理准备相关终验工作，按时组织终验并取得经客户确认的终验报告，提交项目管理部归档。2.5输出项目管理文档：初验报告、产品度量表统计表、项目总结报告、实施转维护接口表、终验报告。项目技术文档：详见技术文档目录。退出准则：项目结项评审通过。3技术文档目录技术文档详细目录：集成项目软件项目实施部门存档或上传EPM实施部门存档或上传EPM1、《项目实施手册》1、《项目方案建议书》2、《现场勘察报告》2、《需求分析规格说明书》3、《设备签收单》3、《概要设计》4、《已安装设备明细表》4、《详细设计》5、《网络设备拓扑图》5、《源程序、源代码》6、《IP地址分配图》6、《测试文档》7、《测试文档》7、《用户手册一系统安装说明、维护手册》8、《用户使用手册》8、《验收报告》（初验、终验）4记录模板公司项目策划管理制度1.目的1.1为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。1.2搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。1.3激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。2.1坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。2.2以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。2.3直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。适用范围3.1本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：3.1.1新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。3.1.2工艺/技术/设备改善类项目：公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。3.1.3管理改善类项目：公司在日常经营管理过程中，为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。3.1.4业务改善类项目：公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。术语4.1项目：项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。4.2项目发起人：提出并推动项目立项的组织或人员，项目发起人在项目立项过程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。4.3项目立项：由项目发起人针对拟开展的项目，组织进行一系列论证、评估后，确定项目具备实施条件的过程。4.4项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其他管理类的改善项目的责任人，负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项目成果的全生命周期负责。4.5项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司总经理与各部门负责人组成，负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项，分配项目编码等管理资源；4.6产品开发实现利润额：指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。项目组织架构及项目管理流程图

项目组成员5.2项目管理流程图 项目组2 项目组…项目流程管理规定6.1立项：在进行充分的市场调研和信息分析的基础上，进行可行性分析与评估，确立项目实施的必要性。6.1.1市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围：项目类型资料范围（示例）新品研发类1、 产品目前的市场规模及排名前5的客户信息2、 产品未来5年内市场需求及判断依据3、 产品从直接客户到终端消费者的使用方法、对产品的关注和期望4、 市场上已有该产品在结构和质量方面的信息（包括使用和改进信息）5、 目标客户有哪些？目标客户目前在使用同类产品时遇到的痛点是什么？6、 产品目前的生产厂家及原材料供应商信息（深入：生产设备及工艺）7、 产品的结构及工作原理8、 新产品区别于老品或其他公司产品的显著优势有哪些9、 预估新产品的投产会需要公司提供哪些资源？（包括新增和调配）10、 新产品的生产成本及随产量增加而变化的趋势？盈亏平衡点的产能？工艺/技术/设备改善类1、 当前工艺/技术/设备需要改善的问题点有哪些？（使用数据描述程度）2、 当前工艺/技术/设备的优势有哪些？3、 目前行业内在工艺/技术/设备方面普遍存在哪些问题点？与公司差异？4、 目前行业内针对上述问题点存在哪些解决方案？5、 改善上述问题点对于最终产品有哪些影响？是否影响到客户痛点？6、 为改善存在的问题，需要协调哪些资源？管理改善类1、 当前管理方法或机制存在的需改善问题点有哪些？2、 当前管理方法或机制具有哪些优势？3、 目前在周边企业或行业内是否存在与公司相似的问题点？4、 为解决相似问题点，周边企业或行业内企业采取哪些措施？5、 改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？业务改善类1、 当前业务流程或方法方面存在的需改善问题点有哪些？2、 当前业务流程或方法具有哪些优势？3、 目前在行业内是否存在与公司相似的问题点？4、 为解决相似问题点，行业内企业采取哪些措施？5、 改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、 为改善存在的问题，需要协调哪些资源？6.1.2可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。通常，可行性评估报告包括如下七部分内容：（1）项目背景及概况；（2）项目市场分析或内外部环境分析；（3）项目优劣势分析；（4）项目实施方案及计划；（5）项目风险分析及对应措施；（6）项目投资成本与回报分析；（7）项目实施建议。在实际应用时可根据需要进行适当调整。6.1.3项目评估会及立项针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号，并跟进项目执行情况。6.2启动：制定项目章程并确定初步范围，确立项目人选，使项目进入正式实施阶段。6.2.1在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选，并初步确定项目的章程、实施范围和时间节点要求、项目考核指标（通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面）.项目成果激励标准（应包括正向和负向激励）。——项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。项目范围通常只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益，而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内，属于项目后成果。6.2.2项目经理人选须具备如下必要条件：（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人；（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源；（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。6.2.3项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人，项目考核关系交人力资源部。6.3规划：制定项目实施规划，包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。6.3.1由项目经理负责组织制定项目实施计划，该计划要负责启动阶段确定的项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。6.3.2项目实施计划需符合统筹规律，各项工作推进需顺畅，尽量减少不必要的时间或其他资源浪费。6.3.3项目组负责具体项目活动的成员，需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。6.3.4项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。6.4实施：由项目经理负责指导和管理项目中各项活动的执行情况，由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。6.4.1各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。6.4.2变更。在项目执行过程中，因异常状况导致无法按原计划执行活动，或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。6.4.3项目沟通。6.4.3.1项目周会。项目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报和说明，对于需要的资源提出支持需求。周会上一并听取相关人员对项目执行的建议和意见，对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。项目周会内容形成会议记录，发送项目相关人员。6.4.3.2项目信息联络单。在执行过程中项目组需要寻求计划外的资源时，可通过项目信息联络单的形式，发送给资源提供部门，明确资源提供的范围、时间等要素。如资源部门无法提供资源时，需及时通报项目管理委员会，由项目管理委员会给予协调。6.4.4转交。在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：6.4.4.1新产品项目涉及的转产：（1）新产品接收方涉及的生产负责人、工艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中，及时了解项目进展和产品研发信息；（2）新产品研发成功后，进入放量和批量试制过程，需要生产、工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证，并在研发部门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资；（3）新产品项目转产评估会上，产品研发部门提供完整的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据，生产、工艺、品管部门根据小批量和大批量验证的情况，对新产品转产情况提出意见和建议；（4）新产品转产后的一个月内，研发部门需跟进指导，确保新产品量产各流程的顺利。6.4.4.2非新产品转产的成果转交：（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息；（2）项目成果转交时，项目方需提供完整的成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握；（3）成果转交一个月内，项目方需要跟进指导。6.5监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。6.5.1项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理和监控，对风险采取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。6.5.2项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提出的变更需求进行审批，并对项目实施过程进行评估，如必要时可紧急叫停或整体调整方向。6.6收尾：在项目执行完毕前，对项目过程资源进行整理，对项目最终成果进行转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。6.7总结：对项目结果及实施过程进行总结、积累，并对相关人员进行评价与激励。6.7.1项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理，据此制定改善的措施，并在项目总结会上进行发表。项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。6.7.2项目过程中形成的文件资料及相关记录等，由项目经理负责组织整理，交项目管理委员会审查、备案。6.7.3评价、考核与激励6.7.3.1对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价，评价相关要素为：（1）项目成果是否达成预期目标；（2）项目计划达成；（3）项目变更数量；（4）项目成本管控；（5）项目资料完备情况。具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共同确定。6.7.3.2项目过程考核列入当期的绩效考核中，与当月的绩效工资进行挂钩。项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，