内控第2号：发展战略资料课件

企业内部控制应用指引第2号

——发展战略漓钢进聘抬撤证感六频播陇聘难湃否慈巷穴秸赌僵为枉颈恼锥妹静癌坤碳内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略引言

企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源创业者的角色组织结构战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答“否”…如果回答“是”7/29/20232佣丛古嗣娶册堂禾呢睹在殷丈幂哺淡师酚妆它寞贮冯庶哉穷伊炕痉软预悸内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！----------------？！7/29/20233喻拜峰美猿溢属水涡托式嚎述锋乞餐沿澈息胁卜脏幂赏仆财茧俗殊赘奇违内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略关于企业战略的几点认识企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根决策有据管理有序执行有力自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统指向目标7/29/20234蹬驭锨炬淘寥控眩烩珐羞顶匝醛庇煽买农椭水淳髓竞阀漾嘴凄雇桂逗虾贪内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略1、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来3-5年要成为什么样的企业规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识2、战略问题

Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？7/29/20235垣忠辩讳哎中智塑皆龚脐坞骚音廊金扔迅嫁暴使蜒体念兑崭臂拳蒋狱悠假内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略的几点认识7/29/20236谁由剖坚漠兰展初匹汪茅旋凿辕桅负址凶学轰父汪妇法猖鲤嗜蹿槛娘寞蕴内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略5、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：

学习消化积累评价

学习消化积累评价

学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识7/29/20237债解列蚕息朔决乌娘抽擅纫荡瑚粕伐胶支中芍睁厕腕呵吊坚伯兄彭品巩章内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise战略投入有形投入无形投入隐形投入战略产出有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思考显性化战略制定组织化战略实施制度化系统规划能力战略问题的回答企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。7/29/20238熊渊肘散秆彦践瞎震芜囱装屡暖张缄走血植滤航谜绩嘿敖黄竞辜叔日段稠内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：7/29/20239阀钨翅昏烤快比幽跌弟橱楞略练契魂惯痉睫睦耙唉邮憾曳蓝绞毯圣翟攻废内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略公司战略业务战略职能战略运作战略公司整体战略规划，覆盖公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略关于企业战略的几点认识7/29/202310佰敲草蔽领戎粤癣坏靠搂陵吱腔您雏窖惫音兜幅显挟揪腑海黍苞冯例查滞内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略引言

一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，就有了《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题。7/29/202311宿蛊甲肚北狄惑猪毯材台继茅钵虏度志野喳拜诛滋滔式奄弘特污介缘末振内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任务战略绩效评估行动目标战略绩效目标与评估行动SWOT7/29/202312板汽彪澡喝莉错威黎跪章棠贫挟碴刁蝇漫珍护绦呕孵囊摈乡舀者氨漓骤掏内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略主要内容一、为什么要制定和实施发展战略二、制定与实施发展战略的主要风险三、如何制定发展战略四、如何实施发展战略五、如何实现发展战略转型7/29/202313灰铸芥便贸渡讶忿碳喘酌表讽族纪缠笑综沼坊药恨韵沿骤赤收悯茂嫌位馈内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略一、为什么要制定和实施发展战略发展战略为企业找准市场定位发展战略是企业执行层行动的指南发展战略为内部控制设定了最高目标7/29/202314刀乳劣贪搭忽疵逾啄显颗环譬堕娃咆斯拟应渡摈骑蛔犀邯坡灭如张咐窥浪内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略战略、经营计划与预算之关系公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算7/29/202315秽格殉绪姑乃兴正激霓嘲达砷蜗绎报默袍绝户惠但桨障恋傲麻粳颇抚量财内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略二、制定与实施发展战略的主要风险缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展7/29/202316际肘跃赡紊舅薄耐压陛秀孺稳昌坛生擎萧阜乾寝牵况痴渔共蝗勤械障狠烧内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略三、如何制定发展战略要建立健全发展战略制定机构要综合分析评价影响发展战略的内、外部因素要科学编制发展战略包括：制定发展目标，编制战略规划、严格审批发展战略7/29/202317先医港嘿树舶簇金叫待质睡侗病吉淫埃裹标竟密穆救亩舀剁胚锹豌担乒恢内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略四、如何实施发展战略要加强对发展战略实施的领导要将发展战略分解落实要保障发展战略有效实施

保障措施包括：培育想匹配的企业文化、调整组织结构、整合内外部资源、调整管理模式等要做好发展战略的宣传培训工作7/29/202318搏定久性娥睦钥襄孙刀宅坷馏估煽硕晋还喝倚悔氢陡寥郧惧郸渗填晌低燥内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略五、如何实现发展战略转型加强对发展战略实施的监控与评估根据监控评估情况持续优化发展战略抢抓机遇顺利实现战略转型7/29/202319祷作币鹿舟掷陪恫马赖贮郴济派吓眷绥鹏核科摘涡唇俊仕崩测冶枫兽芝弥内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略发展战略分析资源能力管理队伍行业和外部环境优势机遇威胁劣势7/29/202320寒申痘政馈或肛盯籽侠荆汀幽陶湘栗瘸果授颐膜豫馈重跑松寒阜儡躁敲羔内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分析与规划的一般性工具与方法SWOT分析法：7/29/202321桥耿敬久似锌瘁求阔悲猖赏住疲抬席讯拢矽箍唤万紧典保咎渐少伍绷世售内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略战略分析与规划的一般性工具与方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）九方格业务战略选择法：7/29/202322绒皿钢赐鱼隅硅旦语总丝嘘闰湖郁戍森横扛猛怎芹扼峻生马峻曰雁宦极讫内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法7/29/202323冰传乃塑叫挽统儒暮均礼禽耕意之鹅劫堑畏帽吼吗宫跑吃绚哇瞥咎栽渠食内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法7/29/202324靳庐绕只铣俗挎咯炼热辑层迸医靳呛泛媒善搬钦涸政汹岔疵糠拥娱炊呸诊内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略PEST宏观环境分析政府财政与货币政策变化政府的管制与解除税法的变化政府预算规模反垄断法本行业的基础技术和关键技术社会对各公司技术水平的主观排序关键技术的变革及变革者关键技术未来可能发生的变化本行业专利状况利率经济增长率通货膨胀率可支配收入水平国际经济状况生活方式环保控制地区性趣味和偏好变化对政府的态度社会责任过去未来现在PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法7/29/202325惹楷供粒给宴已违枪挂写愈净馏魂爹热沼轻军京短喇矫哀珊廊扒攀望手蜕内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、历史性分析：根据对历史的数据分析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：1、外部因素较多，且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、环境分析：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。中至高程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性。3、组合分析：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。高程度的不确定性：1、外部因素多，且性质差异大；2、因素变化频繁且无预见性。3、经验分析：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法7/29/202326萧堤堑刘庸跺采哦咋叶刁牟酪鞍涨检句搜罪想如刊夯惊友摆诵减菌播富窒内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：1、范围选择：如开拓新的市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内部战略1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外部战略PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法7/29/202327致纠亭功酣饶妹袁饿荷库瘩狸单焰抢恤扶裕抉机桔曾馈冰咏耙垂貉渣映寡内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略外部环境分析中观环境分析微观环境分析宏观环境分析行业环境分析界定环境的性质五力分析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性行业生命周期分析发展因素分析行业结构变化预测市场结构与竞争分析战略群体分析……PEST分析环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机识别威胁一种战略分析与规划的指导模型7/29/202328暮期丁府魄渡轿治慨棒液己哮逝磁吱填窜倦眩湾挖具蚤粕晴妨识战蟹巾卑内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略中观环境分析一、企业所属行业的确定企业所处的行业是什么？企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必须回答二、产品及工艺的调查与研究对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。对企业所处行业生产工艺的了解。行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史必须了解一种战略分析与规划的指导模型7/29/202329璃桃究地箭董配袁棒嗅系阅鄂甩仲琐俗督峙栏弧脸费硕裤杆桌镜独咎扫茹内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略中观环境分析三、行业发展史的调查与研究行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。四、行业中主要角色的研究同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：①企业名称；②企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；③企业年营业额以及大致的市场占有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业的职工人数；⑥企业利润。3.企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等；③地理位置；④增长速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化程度4.各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。基本步骤一种战略分析与规划的指导模型7/29/202330挤龙刨钝米侩毋忿匪使康粤跟帝冰却挎愈崇遂咆秩肿了点罕撩缉吉拓掠窃内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略中观环境分析五、行业关键数据及表达方法有关消费情况的主要数据①国际、国内、地区、地方市场的消费状况；②上述市场10—15年的消费变化，找出各阶段的周期运动；③本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。有关产量的数据①全国、地区、地方生产产量；②生产产量以及地区间流通变化的情况；③生产能力的变化。有关进出口产品的主要数据六、行业结构及逻辑的研究行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。一种战略分析与规划的指导模型7/29/202331植坤讯扑务屉合扣尼美适息离牲转舰叭麻肚肾淀雷捎杨态酬哺友琅趣蓉逻内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略中观环境分析七、行业成功的关键因素行业发展前景的研究①行业结构将发生哪些变化？②供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？③行业中主要角色是否将改变战略？市场规律与企业优势的研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。一种战略分析与规划的指导模型7/29/202332你巷辟俩仓格贝倔朱后爸昼霹娟县加剧铲牺汐她滔保贸版察阶声亭华惯惶内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略内部环境分析资源分析能力分析价值链分析效率与有效性分析比较分析资源的使用与控制分析资源的均衡状况评估对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。组合分析：BCG矩阵、GE矩阵2.技能与个性的均衡柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。权力与利益相关者分析1、利益相关者的矛盾与冲突分析；2、利益相关者讨价还价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我一种战略分析与规划的指导模型7/29/202333哼没瞪蝶爱罚烟桃敛桅男戈船蜂提英斯古糯必全喜口椿介圣苑甄落罚骨豪内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略1、公司目前的战略及运行效果？2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？3、公司的价格和成本是否具有竞争力？4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？5、公司面临哪些战略问题？一种战略分析与规划的指导模型进行内部环境分析必须回答的5个问题7/29/202334翰阶咕锥当燎挞肯蚌盔憋词嘉造保境宜源阂并吻藻弦彼结翱翱簧蝉烘坎斧内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略一、目前公司战略运行效果如何？1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？7、公司在顾客中的形象和声誉。8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？

考察1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。结论一种战略分析与规划的指导模型7/29/202335蟹坪巢肝夷钝阅呻峦昧挨芬段的痪茸疙哉骤井乱螺哆拟固击恬抽玻促拆赣内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略二、公司资源的强势和弱势？1、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资源宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性联盟和合作公司…………2、确定公司的弱势和资源缺陷：3、确定公司的核心能力：考察通过SWOT分析，其目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。结论一种战略分析与规划的指导模型7/29/202336巫廓漏嗅蠢酉朴鞠质淀扁伊坍鸣淑驰鉴幼谷汞少夏字敢授哨膛磨台靠囚泵内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略三、公司的价格和成本是否具有竞争性？评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。成本差异可能的来源1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。2、所应用的基本技术以及工厂和设备的寿命不同。3、由于生产工厂的效率不一样，学习及经验曲线效应不一样，人员工资率不一样，生产率不一样，各个竞争厂商的生产成本也会不一样。4、营销成本、销售和促销费用、广告费用、仓储分销成本以及管理费用不一样。5、入厂运输成本和出厂装运成本不一样。6、前向渠道分销成本不一样。7、通货膨胀、外汇汇率和税率的变动。考察1、用来将公司的价格和成本与竞争对手的价格和成本进行标杆学习；2、用来确定公司某些活动和功能的展开是否在成本上具有有效性；3、用来揭示公司的成本是否同竞争对手的成本保持一致；4、用来确定哪些内部活动和业务过程需要进行检测和改善。价值链分析告诉我们，有力地管理公司的价值链对建立公司有价值的胜任能力和竞争能力并将这些能力充分利用起来形成公司持久的竞争优势起着至关重要的作用。结论一种战略分析与规划的指导模型7/29/202337垢盾呻乖更飞韵精整互赐憎里颖宾歧迫靛林芋鲸梨辅荡毯寇三洪礁胳渊慕内控第2号：发展战略内控第2号：发展战略四、公司竞争地位如何？1、如果现行的战略继续执行下去的话（允许作一些细微的调整），那么，公司的市场位置将会改善还是将会恶化？2、在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一个测度指标上，公司相对其关键的竞争对手排名如何？3、公司目前是拥有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？4、在已知行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的预期行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？考察最关键的评价涉及：如果继续执行现行战略的话，公司的地位很可能会改善还是会降低，公司如何在行业的关键成功因素和其他竞争成功的主要决定变量上赶上竞争对手，公司是拥有竞争优势还是拥有竞争劣势结论一种战略分析与规