领导和薪酬结构翻译完全稿

12这些自有的知识恰好提供了他的工作安全?构发生变化。你必须赢得工人们的头脑和心。他们不是军队，他们更象们已经关注了知识管理团队中的核心参与者。在考察过CKO在技术和组织方面的作用后，我们来评估你的知识管理项但CKO却不同。CIO很少既是CIO又是CKO;CKO或者是"战略性的知识管理者",这个人所起的关键性的作用是一样的：使知识管理系统和程序成为规则和日常工作的一部分。尽管有CKO方总会有一个CIO,但反过来却不一定。知识管理的领导作用●教育使用者：使用者不仅要知道知识管理的用法和价值，他们也需要看到知识管理中给他们带来了什么。就是组织的知识目标●教育管理团队：管理层的支持是保证战略知识管理系统得以长期成功的关键，向管理者展示知识管理的价值是知识管理成功的3也是最令人信服的部分。(第十四章会深入考察Metrics)●绘图和整理现存知识：知识管理必须从已有的知识入手。在你已经记录了现存的隐性和显性知识的关键部分之前，不要试图建●创造技术渠道：技术渠道是社会技术性的网络，它有助于以有效的方式将知识在组织中传递。技术渠道的选择主要取决于CKO●用技术手段整合商业流程：知识管理系统的建立一定要用于例如，具施乐PaloAlto研究中心的人类学家的观察，每当驻场代表们一聚在一起，就相互交流他们所碰到的那些事，他们糟糕的感受，以及他们是如何解决那也意味着启动有助于事业发展的隐含知识的潜在价值——这在CKO3.整合知识管理：把知识管理纳入企业雇员日45知识支公司负知识厌一个CKO必须要执行的初始化分为四个主要范畴。如图13-2。组织的技术的6识类刑识类刑型在的杠杆能力标准奖励体系过程重用级别教育培训好技巧交流鼓励知识共享知识发布知识指导知识渠道内部网开发组支持协同问题解决远程工作和远程办公组交互支持课程学习记录"技巧团体"和"知识小团体”的开发功能交叉内部部门公司交叉创建内在交换渠道内部网的多媒体支持视频会议白板捕捉设想初始化类型1.标示知识缝隙：标示存在于关键工作流程中的知识缝隙并评2.创建一个知识共享的文化：将公司文化从防御性的知识储存来?"问题的明确回答。3.创建适当的衡量标准：为那些能够共享自己知识的个人制定76.培训：让知识工作者了解知识管理的价值，然后培训他们使用8.排除知识共享的壁垒：去除对知识共享、传播、使用及派送能9.固化本土知识：用长期的战略知识的视角来把本土知识的创造●为什么产品X的客户保有水平这么低?●为什么客户在试用了我们的产品后却(以更高价格)购买了竞争产品?●为什么我们用四个月时间就开发出的产品却用了11.把知识管理变成日常工作的一部分：有些理论家认为，成功的CKO是那些把知识管理与公司日常工作结合的如此紧密以至公司不再司处于破产边缘时，就是世界上最好的知识管理系统又有什么用呢?所8信，花在公司知识管理上的钱其实比公司其他的多。说服最高管理层公司需要知识管理是个费力钱及人手，而这都不是轻易就能得到的。所以，切记要在知识管理系统现在我们回到矩阵和替代矩阵的问题。哪怕是替代方法，给出明确知识杠杆，把销售人员的知识转化为它所经营领域里的优势送费的方式证明项目的整体效益，必须等到高管层道化学公司和管理层支持道化学公司是一家雇佣了大约50000名员工，在超过30个国家中分布了115个生产基地，拥有2400个产品线，年销售额超过200亿美圆的公司。高管层着手知识管理，因为他们认为必须要象管理一样来管理他们的知识财富。公司拥有近30000个专利。类似道化学这样的高研究导向的公司，通常有十五分之一的新2.建立通道：为交换文档和其他编码过的知识建立通道。3.延伸企业网：开发企业网并在其中注入丰富的多媒体支4.支持团队工作：利用技术工具和能够促进工作的新政策来5.为协作解决问题提供工具：为协作解决问题开发工具。96.支持远程工作：为分布式工作、远程接入、远程演示和远程交流提供支持。7.构建知识库：构建知识库以存储“学过的课”。可以从简单的Notes数据库漫漫扩展到与企业网紧密整合在一起的相关数据库。8.注入外部知识：成功的知识领导因为CKO经常与技术人员密切工作，他或她必须对作为知识管理系统所不可缺少的技术有相当好的了解。如果一个CKO连什么是Intranet都没把握，则很难与技术合作伙伴进行富有诚意的讨论。另一方面，CKO还需具备作为一个富有成效的经理和企业家的技能。一个CKO需要了解公司内部的运作，以便领会它至关重要的的流衡量矩阵和雇员薪酬系统进行彻底的重新设计以鼓励雇员共享他们所熟知的。这是CKO所必需的相辅相成的两项素质，因为CKO的主要职责是能够创造并预见知识前景，同时，把它们转化成任务和具体意见。CKO需要有CEO那样宽泛的理解，并且对技术的理解要达到近似CIO那样的水平。所以毫不奇怪，CKO们拥有在一家或多家公司里的范围很广的工作经历，并且很多过去都曾司职CIO。正规的技术背景并非必须的，很多CKO来自各种各样的部门，诸如人力资源部、内部咨询部、资金部、市场部、新产品开发部，甚至研究部。在那儿一个高级经理或CEO能处理这个任务)4、应用及论证：所有利益相关团体都有机会看到这种实奖励结构保证知识管理的成功为企业员工的做事原则及公司文化时，信任与合作是关键性因素。及推广系统已经设计完善，通过这些可以识别到谁在知识的分享方已经成功地改变了它的分配体系，以奖励那些把知识技巧使用到工涉及到基本的财务技巧。对于公司已经成功创立知识链后，知识的建立及共享被认为对于管理是关键性的。基于此，对这种知识链贡献的大小是和员工的收入紧密结合的。知识领导者也应该认识到，员工、他们的工作及工作方式的相对稳定性。图13-3显示一个知识管理积极的领导者如何在学习型及共享型文化中选择，虽然这两种文化并不是冲突的。在下图2X2方格中，员工的情况显示在下面。简单地说，用两个水平线来表示，员工在工作中要么是稳定的，要么是不断变化的。另一边是你的公司的工作方式：以项目为导向还是以功能为导向。比如，许多软件、法律、建筑等业务是以项目为导向的，而对于许多服务业、公用事业、市场公司则是以功能为导向的。在以项目为导向的工作环境中，经理们必须推动“T-形技巧”的发展。这些技巧是，每个人对他所从事的领域具有深刻的理解，同时也具有足够的理解同行业人的知识。他们能够领会那些通过知识给他们带来贡献的价值。经理们综合考虑这些方面后，可以综合考虑什么是公司最感兴趣的，而不必是他们的员工最感兴趣的。项功课程学习稳定动态稳定学习型文化共享文化学习型文化(获得导向型)共享文化对于需要持续成功的知识管理系统和知识管理战略，我们定位了领导的角色。作为十步奏理论中的第九部，我们讨论了管理变化是如