教育人力资源管理：绩效管理(二)教学课件

教育人力资源管理：绩效管理(二)1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。2、秋菊有佳色，裛露掇其英。3、日月掷人去，有志不获骋。4、未言心相醉，不再接杯酒。5、黄发垂髫，并怡然自乐。教育人力资源管理：绩效管理(二)教育人力资源管理：绩效管理(二)1、舟遥遥以轻飏，风飘飘而吹衣。2、秋菊有佳色，裛露掇其英。3、日月掷人去，有志不获骋。4、未言心相醉，不再接杯酒。5、黄发垂髫，并怡然自乐。第三章绩效管理绩效与绩效管理绩效管理的一般过程学校中的绩效管理案例——学生评价教师教学绩效管理系统流程图组织单元分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈就问题与员工探讨提供指导时间：整个绩效期间绩效结果应用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动绩效管理循环绩效期间绩效计划的表现形式工作计划和绩效指标绩效指标是绩效计划的主要表现形式和主要内容，可以说绩效计划制订的关键和重点就是绩效指标体系的构建。完整意义上的绩效指标体系不仅包括绩效指标，而且还包括指标的考核、评价标准，即绩效标准。绩效计划是一个双向沟通的过程管理者和被管理者双方都负有责任，需要双方的互动与沟通。管理者向员工解释和说明组织的整体目标是什么为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么为了这样的目标，对员工的期望是什么对员工的工作应该制定什么样的标准，完成工作的期限应该如何制定被管理者在开展工作的过程中有何权限和资源绩效计划是一个双向沟通的过程员工向管理者表达自己对工作目标和如何完成工作的认识自己所存在的对工作的疑惑和不解之处自己对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源岗位责任考核工作的结果工作的表现绩效管理结果的目标设计SMART原则Special：工作目标应是准确界定的；Measurable：工作目标应是可测量和评价的；Agreed：工作目标应是双方认可的；Realistic：工作目标应是可达到且有挑战性的；Timed：工作目标应是明确规定了最后期限和回顾日期的。以下是绩效目标吗？负责贷款回收工作：提高交货准时率；减少客户投诉。缺乏明确的绩效衡量标准是国内众多企业在实施绩效管理过程中遇到的首要问题。练习：将下列绩效目标具体化职位序号绩效目标客户服务秘书1提高电话接听质量2提升客户满意度3按时完成销售计划4向关键客户电话推荐新产品职位序号绩效目标客户服务秘书1提高电话接听质量，于10月25日前按照公司规定100%完善客户档案资料。2本月内确保客户投诉率为零。3本月计划完成回款200万，完成销售目标300万。4在八大系统用户中推荐公司新产品DW100和DWN600，确保于10月28日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流；输出：电话交流记录，关于DW100、DWN600的市场调查反馈报告。行为的目标设计1）行为与目标相关2）基于胜任特征的行为要求目标设计的过程1、澄清岗位职责2、沟通工作重点3、设定考核标准4、与员工达成一致主要职责是指该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）例子：办公室主任职位卫生/保安档案管理办公设备维护办公用品购买前台接待 绩效管理步骤一：澄清岗位职责步骤二：沟通工作重点步骤三：设定考核标准步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清岗位职责步骤二：沟通工作重点步骤三：设定考核标准步骤四：与员工达成一致绩效管理根据企业的组织发展目标，将岗位职责静态的指标转换成每年岗位的特殊任务和工作目标，即动态的目标。将公司的工作中心落实为部门的行动计划。要将部门的行动计划落实为个人的工作目标。将内部和外部客户的需要落实到个人的工作目标之中去。将岗位职责与目标分解结果进行综合。

工作目标考核的标准数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量绩效管理步骤一：澄清岗位职责步骤二：沟通工作重点步骤三：设定考核标准步骤四：与员工达成一致与员工达成一致1。概述讨论目的和有关信息2。鼓励员工参并提出建议3。对每项目标进行讨论并达成一致4。就行动计划和所需支持达成共识5。总结这次讨论的结果和跟进日期绩效管理步骤一：澄清岗位职责步骤二：沟通工作重点步骤三：设定考核标准步骤四：与员工达成一致绩效管理实施绩效管理实施过程中的误区绩效管理是重计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程认为花时间作记录是一种浪费绩效计划绩效评估绩效实施/管理绩效反馈面谈绩效管理实施管理者和下属共同完成绩效目标/计划的过程。绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。这在绩效管理阶段主要表现为沟通和对绩效数据的收集。持续不断的绩效沟通收集数据形成考核依据激励与反馈持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。信息包括：工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。它是连接计划和评估的中间环节。持续绩效沟通的内容以前工作开展情况怎样?哪些地方做得很好?哪些地方需要纠正或改善?员工是在努力实现工作目标吗?如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施?管理者能为员工提供何种帮助?是否有外界发生的变化影响着工作目标?如果目标需要进行改变，如何进行调整?绩效沟通的方式正式沟通定期书面报告，如月/季总结等一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通书面报告员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。正式沟通—季报序号工作计划（员工与主管共同制定）完成情况及完成时间问题及解决工作任务描述关键点/结果输出/衡量标准完成时限关键事件（重大事件说明）事件1事件2面谈应陈述清楚面谈的目的和重点内容，让员工了解与他工作相关的一些具体情况和临时变化。例如，“市场竞争格局的变化好像让我们不得不修改一下我们一个月前拟订的工作目标了。”重点要放在具体的工作任务和标准上。比如“最近我们上交给总经理的报告似乎总是不够理想，你觉得主要是哪里出了问题?看看我们能不能找到一个解决方法。”要给员工充分的时间来说明问题，必要的时候，管理者可以给以一定的引导和评论。最终结果是要在管理者和员工之间就某一问题达成共识并找到解决方案。小组会议或团队会议借助于开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值观鼓舞士气，消除误解等。非正式的沟通日常工作中，随时随地进行:非正式的交谈、吃饭闲聊、郊游或聚会时的谈话，“走动式管理”、"开放式办公"等。效果明显：正如有的员工声称，他们对与经理喝咖啡时十几分钟的闲聊比任何长时间的正式会议都满意。绩效数据的收集和记录必要性提供绩效评价的事实依据改进绩效的依据诊断员工绩效（知识、技能、态度、外部障碍）劳动争议中的重要证据信息的来源：内外部客户、主管、员工收集方法：观察法、工作记录法、他人反馈法非正式的奖励 正式的奖励随机性 计划和结构性的不受时间的限制 在已定的系统和规则中通常不是钱 通常是钱 易于使用 不易于使用 没有限制 有限制激励非正式的奖励 正式的奖励经理或高级经理的感谢信 工资 公司股票拍拍肩膀 提升 回扣真诚的感谢 贡献奖 电子邮件（CC经理） 进步奖 创新奖生日卡/蛋糕/礼物 培训 邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值

一分钟经理你可听说过…...“一分钟经理”的第一个管理秘诀——一分钟目标确定

人们的真正重要成果中的80%是来自自己20%的目标。所以，我们只在这20%中，即我们职责的最主要领域——共约三至六个目标，进行一分钟目标确定。就目标取得一致意见。设想出与之相适应的行为方式。把每一项目标写在一页纸上，最多不得超过250个字。把各项目标反复看几遍（每看一遍只需一分钟时间）每天经常抽出一分钟时间察看一下自己的工作情况。看看自己的行为是否符合自己的目标。为什么一分钟目标行之有效打保龄球的启示：看到目标（木柱）被击中，及时反馈。但现实中往往被放一道屏障遮住目标，只能听到声音，但看不到结果。有时甚至在屏障后有一个监督员，告诉你结果，但不是告诉你击中了几个，而告诉你几个没有击中。人的首要动力就是对结果的反馈反馈是夺标的早餐一分钟赞美找出他做对的事情一分钟赞美1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么4.告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴6.鼓励他们再接再励7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们一分钟批评1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做2.马上批评3.明确地告诉他们犯了什么错误4.以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7.提醒他们，你对他们非常器重8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9.记住，批评结束，事情就算过去了记住…...每个人都是潜在的成功者。有些人伪装成失败者，但不要被这种表面现象所迷惑一分钟经理“游戏图”开始制订一分钟目标重新回到（写在一张纸上，花一分钟时间〕目标达成你赢了前进一分钟赞美赞美行为者（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手圆满完成订新目标目标未达成你输了对照目标检讨并前进一分钟批评批评具体行为（真诚）马上做指出事实告诉他你的感受鼓励他（真诚）握手重新开始激励反馈辅导辅导的步骤第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞 或给予再指导绩效管理过程指导考核反馈的步骤步骤一：准备步骤二：考核步骤三：面谈绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：考核步骤三：面谈准备阶段（经理）1。阅读前面设定的工作目标2。检查每项目标完成的情况3。搜集员工工作表现的情况4。给员工工作成果和表现划分5。对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6。为下一阶段的工作设定目标7。提前一星期通知员工做好准备绩效管理绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：考核步骤三：面谈准备阶段（员工）1。阅读前面设定的工作目标2。检查每项目标完成的情况和完成的程度3。审视自己在价值观方面的行为表现4。给自己工作成果和表现划分5。哪些方面表现好？为什么？6。哪些方面需要改进？行动计划是什么？7。为下一阶段的工作设定目标8。需要的支持和资源是什么？绩效管理考核内容考核工作的结果*计算工作的表现*判断与薪酬调整挂钩与培训发展挂钩绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：考核步骤三：面谈绩效面谈综合考评结果绩效面谈员工绩效改善告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划考核面谈：坐多远？

——人的空间距离近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm考核面谈：坐什么位置？建议面谈位置绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：考核步骤三：面谈面谈的步骤1。营造一个和谐的气氛2。说明讨论的目的，步骤和时间3。根据每项工作目标考核完成的情况4。分析成功和失败的原因5。考查员工在价值观方面的行为表现6。评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7。讨论员工的发展计划8。为下一阶段的工作设定目标9。讨论需要的支持和资源10。签字绩效管理绩效结果的应用绩效评价/考核结果岗位调动晋升报酬的分配和调整公司人力资源开发员工选拔和培训效果评估员工个人发展改进计划薪酬调整－绩效工资的计算方法绩效工资的计算公式：S=S`*KD*KP，其中：S：员工季度浮动工资S`：员工标准浮动工资KD：部门考核修正系数，KP：员工个人考核修正系数部门考核修正系数每个部门的考核修正系数是该部门的考核分数除以所有部门考核分数的平均值所得的比值。但是，当该值大于1时，该值取1。即：KD=部门考核分数/部门考核平均分（当KD大于等于1时，KD等于1。）员工个人考核修正系数绩效工资的个人修正系数KP的计算，是根据每项工作目标的完成情况，给出每项工作目标完成的等级。比如，对于某岗位完成情况分为如下5个等级：

5分超额完成：一般应完成目标的130%以上。4分部分超额