(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》

绩效管理

——人力资源师培训课程（三级）主讲人：沈呈星多年世界500强企业、外资、民营上市公司ＨＲ实战管理工作经验毕业于暨南大学，国家高级人力资源管理师，企业培训师(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第1页。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第2页。与您相约，不见不散2.第二节员工绩效考评3.第一单元绩效计划的内容与实施4.第二单元绩效考评方法及应用1.第一节绩效管理系统的设计5.第三单元绩效面谈与绩效改进4月3日19:30—21:304月5日19:30—21:304月7日19:30—21:30(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第3页。问题：如何才能让猪上树？

方案一：给猪一个美好的愿景，告诉它：你就是猴子，简称画饼

方案二：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念简称山寨

方案三：告诉它：如果上去，今后全面改善生活条件；如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效管理到底何绩效？

“何为绩效管理”？绩效业绩效率(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第4页。企业为什么需要“绩效管理”？(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第5页。残酷的现实—感觉“头大”“好烦，整天被人‘盯’、‘考’的感觉OOXX…”“有点慌，到底怎么做绩效管理？”企业员工“好烦，整天被人‘盯’、‘考’的感觉OOXX…”企业HR“有点慌，到底怎么做绩效管理？”(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第6页。面对绩效管理企业HR为何感觉头大？1、绩效管理与战略实施相脱节2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术3、绩效管理的核心目的不明确4、绩效管理只是人力资源部的工作5、组织绩效/团队绩效/个人绩效之间存在差异6、绩效管理指标没有重点7、一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用8、员工追求短期绩效，忽视长期绩效9、绩效管理成为奖金分配的手段10、绩效管理忽视员工的参与(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第7页。绩效考核是把“双刃剑”理管效绩目标(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第8页。成就其辉煌一生的杀手锏。绩效管理企业绩效管理到底有没有用?(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第9页。学前赠言，您我共勉！所有牛逼后面都是苦逼堆积的高墙，所有苦逼后面都是傻逼一样的坚持。

——卢思浩

《愿有人陪你颠沛流离》爱拼才会赢(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第10页。第一节绩效管理系统的设计——教材P219-P236学习目标：一、掌握绩效考评管理机构的构成、绩效考评周期二、能够界定绩效考评管理机构的职责权限三、根据相关因素确定考评周期P219-P236(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第11页。知识要求：一、绩效管理系统设计的基本内容二、对绩效管理系统的不同认识三、培训需求分析的技术模型四、培训项目设计原则与规划内容能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程二、绩效管理系统的评估三、绩效管理系统的再开发本节知识点学习地图(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第12页。绩效管理系统设计的基本内容P219绩效管理制度设计准则和规范绩效管理程序设计管理的总流程设计具体考评程序设计绩效管理系统设计多选单选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第13页。绩效管理制度绩效管理程序保障制约保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施体现企业价值观和理念，及人力发展战略的要求两项内容间的关系相互制约、相互影响、缺一不可单选P219(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第14页。对绩效管理系统的不同认识国内国外以员工为中心的干预活动：目标设计过程指导考核反馈激励发展建立在绩效考评之上的绩效改进活动：指导激励控制奖励共同点：绩效系统是个四环节相互影响、循环往复的动态过程P219-P221国外指导激励控制奖励多选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第15页。国内对绩效管理系统的认识激励发展过程指导（关注思想）目标设计（针对岗位职责）考核反馈包括绩效工资的设计方法和分配方式、培训发展计划作为结果的目标设计：数量、质量、时间、成本作为行为的目标设计：态度、努力程度、能力考核涉及结果和行为两方面考核前管理者对员工的激励（非正式激励的途径和方法）、反馈（正面、负面反馈）、辅导（纠正、示范、培训）

国内一般意见以员工为中心的干预活动P219-P220多选单选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第16页。奖励激励指导控制绩效工资制盛行，受工资总额限制问题是什么？应该如何做？注重长期、短期结合关联动机的两个方面：目标设定与员工参与国外(加拿大)组织未来所面临的挑战建立于绩效考评上的一系列绩效改进活动P220-P221国外对绩效管理系统的认识多选单选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第17页。62、（）是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为规范。

A.绩效管理制度B.绩效管理目标C.绩效管理方法D.绩效管理内容

历年真题解析【2015年5月】P219112、绩效管理由（

）等环节构成。

A.目标设计

B.过程指导

C.考核反馈

D.系统管控

E.激励发展

【2014年11月】P219ABCEA65、由于涉及的工作对象和内容的不同，绩效管理程序的设计可分为具体考评程序设计和（

）。A.管理的方法设计B.绩效管理内容设计

C.绩效管理目标设计D.管理的总流程设计【2014年5月】P219D(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第18页。112、绩效管理系统的设计包括（

）。

A.绩效管理制度的设计

B.绩效管理程序的设计C.绩效管理标准的设计

D.绩效管理计划的设计E.绩效管理人员的选拔

历年真题解析【2013年11月】P219AC65、()应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。(A)绩效管理内容设计(B)绩效管理目标设计(C)绩效管理程序设计(D)绩效管理制度设计C【2011年11月】P219110、绩效管理程序的设计可以分为（

）。A绩效管理制度设计B具体考评标准设计C管理的总流程设计D具体考评程序设计E考评信息系统设计CD【2015年5月】P219(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第19页。绩效管理系统总体设计流程P221-P236准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用与开发阶段1234542334多选技能大题(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第20页。明确绩效管理对象和各个管理层级的关系提出各类人员的绩效考评要素和标准体系选择考评方法“谁来考评、考评谁？”“考评什么、如何进行衡量和评价？”“采用什么样的方法？”对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求“如何组织实施绩效管理全过程？在什么时间做什么事情？”准备阶段需要解决的四个问题P219-P236多选简答(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第21页。上级考评约占60%~70%同级考评10%左右下级考评10%左右自我考评10%左右外部人员考评慎重考虑五类考评人员了解工作结果客观的立场了解工作情况受人际关系影响了解工作情况心存顾虑，缺乏客观公正性不太了解工作情况客观的立场调动积极性受个人因素影响谁来考评，考评谁？P221(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第22页。确定考评者的影响因素1、被考评者的类型2、考评的目的3、考评指标和标准4、其他因素:企业人文环境、员工个人素养、同事之间的人际关系和工作接触等被考评者的类型对企业专业技术人员的绩效考评：主管主持，自己+下级+有关同事+其他相关人员参加考评会议，讨论得到结果教师工作和教学效果的考评：下级+学生考评目的培训和开发人才:上级考评+自我考评+同事考评了解员工绩效提高程度：直接主管挖掘人员的潜力：自我考评与同事考评相结合为主，上级主管考评为辅其他因素企业人文环境好、素质高：自我考评与同事考评相结合为主，上级主管考评为辅P221多选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第23页。考评参加者培训考评参与者的培训：专职工作人员培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等，以短期的业余培训班为主。绩效管理制度的内容和要求、管理目的与意义、考评者职责和任务等绩效管理的基本理论和方法，成功企业绩效管理案例剖析等绩效考评指标和标准的设计原理及应用应注意问题和要点绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施要点绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防如何有效建立绩效体系，如何解决矛盾冲突、如何组织绩效面谈等被考评者大致分四类人员：生产、管理、技术、营销P222多选技能大题服务？(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第24页。考评什么？如何进行衡量和评价？□凝结劳动：最终劳动成果，绩效完成情况□潜在劳动和流动劳动：劳动态度、行为表现、能力素质、心理品质P222-P223能力素质员工业绩态度行为外部环境内部环境员工绩效形成要素图既要衡量劳动者的劳动成果，还要重视员工的态度，行为，又要考虑员工的潜质；多选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第25页。“采用什么样的方法？”选择方法的考虑因素：1、管理成本：分析a、显性成本：设计、培训、印制、应用实施等b、隐性成本：员工抵触、厌烦，劳资纠纷等2、工作实用性：切实可行，便于贯彻实施3、工作适用性：考评工具与人员、岗位一致对不同人员的考评方法：

一线人员：

以实际产出结果为对象

管理性或服务性工作人员：

以行为或品质特征为导向

低层次一般员工：

行为或特征为导向

高层管理人员、专业人员：

以结果为导向P223-P224多选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第26页。主要考虑：□考评周期的确定：绩效考评目的、人力资源与其他相关管理制度□工作程序的确定：上下级之间的关系是企业绩效管理活动的基本单元在什么时间做什么事情？如何组织实施绩效管理全过程？1、确定绩效目标考评计划2、贯彻实施绩效计划，不断评估反馈3、采集相关信息评判下属业绩4、进行绩效面谈总结工作达成共识5、共商工作计划、提出改进目标要求P224-P225绩效考评具体工作流程图多选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第27页。

实操案例：GE绩效管理七步走第一步：

每年年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批与个人协商确认后予以执行。第二步：

每3个月进行一次小结，检查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。第三步：

到年底作总体考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理审批。（贵公司给你评价自己的机会了吗？）CEO:杰夫•伊梅尔特(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第28页。第四步：

主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果的报告，并提出对他们的使用建议和方向。对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。第五步：

职员的评价的报告要经本人复阅签字（贵公司对你的年终评价给你看了吗？还是遮遮掩掩的？），然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。

实操案例：GE绩效管理七步走CEO:杰夫•伊梅尔特(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第29页。第六步：

考核标准分为五个等级：杰出；优秀；良好；及格；不合格。每次考核后，人力资源部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，保持其科学性。（贵公司的考核标准为了维持其权威性，是不准任何人质疑的？是吗？）第七步：考核结果与提高工资，晋升职务，发放奖金，培训机会紧密联系起来。（贵公司考核完毕后，考核结果是否束之高阁了呢？）

实操案例：GE绩效管理七步走CEO:杰夫•伊梅尔特(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第30页。老师的观点：利益交换模式——持续交换的模式——共赢案例解析：GE抓住了双赢的本质团队绩效组织绩效组织辉煌团队成就员工成功员工绩效共赢环共赢所追求的是：将蛋糕共同做大，并非按何比例去切(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第31页。企业绩效管理作业程序图建立企业绩效管理系统绩效管理制度设计企业绩效管理系统运行绩效管理系统信息反馈企业绩效改进与再循环绩效管理人员的培训与开发对绩效管理系统进行全面检测评价和整合管理信息系统设计工作岗位分析明确岗位要求P224绩效管理工具开发绩效管理组织构建P224图4-2企业绩效管理作业程序图多选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第32页。两头：获得高层领导的全面支持（支持与“管理”）赢得一般员工的理解和认同（积极面对压力）中间：寻求中间各层管理人员的全心投入

（认知、信心、管理水平）绩效管理有效性策略：抓住两头、吃透中间P225-P226(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第33页。66、在选择具体的绩效考评方法时，无需考虑的因素是（

）。

（A）培训成本

（B）工作实用性

（C）管理成本

（D）工作适用性

历年真题解析【2013年5月】P223112、设计绩效考评方法时，需要进行管理成本的分析，分析的内容包括（

）。

（A）改进绩效的成本

（B）隐性成本

（C）考评者定时观察的费用

（D）投资回报

（E）考评方法的研制开发的成本

ACEA111.绩效管理系统由多个子系统组成，具体包括（

）。A绩效管理制度设计B绩效管理流程设计C绩效管理工具开发

D绩效管理组织构建E管理信息系统设计ACDE【2012年11月】P223【2015年5月】P224(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第34页。112、在选择具体的绩效考评方法时，应当考虑()。

A管理成本B工作实用性C工作责任

D工作适用性E能力素质

历年真题解析【2012年5月】P223113、()可以保证和提高企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性。

A获得高层领导支持B聘请外部专家C赢得一般员工理解和认同

D建立企业工会E寻求中间各层管理人员的全心投入

ACEABD66、在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员的绩效考评一般采用（

）。

（A）结果导向型考评方法

（B）行为导向型主观考评方法

（C）品质导向型考评方法

（D）行为导向型客观考评方法A【2012年11月、2012年5月】P223【2012年11月】P224(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第35页。历年真题解析三、综合分析题（本题共3题，第1小题18分，第2小题16分，第3小题18分，共52分）2、某公司人力资源部在总结过去一年绩效管理工作时，发现了一些问题和不足。其中最主要问题是：在绩效管理准备阶段的很多工作流于形式，没有认真进行落实，绩效考评者对考评的指标和标准概念模糊，把握不准；对具体考评的程序和要求不够明确；没有掌握绩效反馈的技巧，绩效反馈没有达到预定的目标同样，被考评者也存在这样或那样的问题，导致绩效管理的效果大打折扣。

该公司为了提高绩效考评的质量和绩效管理的总体水平，计划在绩效管理的准备阶段进行一系列的培训。请结合本案例，回答以下问题：

（1）按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？（4分）

（2）对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？（12分）

【2013年11月】P222(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第36页。历年真题解析（1）按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？（4分）答：应对以下四类人员进行培训：专职工作人员、一般考评者、中层干部考评者与被考评者的培训等，以短期的业余培训班为主。（2）对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？（12分）

答：对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括以下具体内容：企业绩绩效管理制度的内容和要求，管理目的与意义、考评者职责、任务等效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理案例剖析绩效考核指标和标准的设计原理，及具体应用中应注意问题和要点绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和预防如何建立有效的绩效管理体系，如何解决矛盾冲突、如何组织绩效面谈等(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第37页。实施阶段提高员工工作绩效、增强企业核心竞争力

目标第一：明确目标、达成共识计划第二：轻重缓急、步骤方法监督第三：监测掌控、落后改进指导第四：适时指导、调整激励评估第五：定期复查、评估反馈收集信息、注意积累资料/要求1、文字描述的形式，不利和有利记录2、第一手资料还是间接资料3、记录时间地点和参与者4、说明行为过程、环境和结果5、以文字记录为依据建立原始记录的登记制度P226-P227简答多选单选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第38页。考评阶段考评准确性/误差原因1）标准的客观性2）考评者原则性3）观察记录的全面性4）行政程序合理性5）政治性考虑6）信息对称性7）其他因素考评公正性1）员工绩效评审系统

监督领导组织考评、问题研究对策、复查结果/确保公平、调查争议/防止冲突

非常任工作小组：高管、专家/专业人士2）员工申诉系统功能：①允许员工提出异议，发表意见与看法②慎重考评，压力约束，重视信息采集③减少冲突与矛盾，防患于未然结果反馈方式

考评结果反馈：目的----注重绩效面谈，改进提高组织绩效策略----有理、有利、有节（汉堡策略）P227-P229绩效管理的重心多选简答单选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第39页。总结阶段1.对企业绩效管理系统的全面诊断

诊断包括：企业绩效管理制度、企业绩效管理体系、绩效考评指标和标准体系、对考评者全面全过程、对被考评者全面全过程的诊断、企业组织诊断2.各个单位主管应承担的责任

召开月度和季度、年度绩效管理总结会3.各级考评者应该掌握绩效面谈的技巧

鼓励员工自己发现分析问题，“自己解放自己”P229-P230多选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第40页。应用开发阶段应用开发阶段既是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的开始。考核评估不是追究既往，而要面向未来！1、重视考评者绩效管理能力的开发：导演2、被考评者的绩效开发：主角、关注的中心和焦点3、绩效管理系统开发：各阶段的综述4、企业组织的绩效开发：

应用开发阶段最终目的：推进企业组织效率

和经济效益的全面提高和全面发展P230-P232多选(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第41页。绩效管理系统的评估1、绩效管理系统评估的内容1）对管理制度的评估2）对绩效管理体系的评估3）对绩效考评指标体系的评估4）对考评全全过程的评估5）对绩效管理系统与HR管理其他系统的衔接的评估2、绩效管理系统评估的问卷设计：P233-P234案例调查问卷主要包括基本信息、问卷说明、主体部分、意见征询3、企业绩效管理系统的再开发：P235-P236三个案例

加强绩效管理系统的诊断和分析：循环、提升、保持系统活力P232-P236多选简答(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第42页。实操：绩效管理的责任体系(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第43页。64.（

）是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。A企业成本管理体系B企业绩效管理体系C企业文化管理体系D企业薪酬管理体系历年真题解析【2015年5月】P23166.绩效反馈的主要目的是（

）。

A.改进绩效

B.指出员工的不足

C.激励员工

D.提供更好的工作方法

AB67.绩效管理的最终目标是（

）。

A.提高组织工作效率

B.改善组织工作氛围

C.为员工的发展提供平台D.促进企业与员工共同发展

D【2014年11月】P228【2014年11月】P229(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第44页。113.绩效管理的应用开发阶段包括（

）A.被考评者的绩效开发B.绩效管理的系统开发C.考评者管理能力开发

D.企业组织的绩效开发E.过程与成果全面开发历年真题解析【2014年11月】P231113.原始记录的登记制度能保证绩效管理信息的有效性和可靠性，它要求（

）。

（A）说明材料的来源

（B）以图像记录为依据

（C）应包括有利和不利的记录

（D）详细记录事件发生的时间、地点和参与者

（E）尽可能对行为的过程、环境和结果作出说明

ACDEABCD【2014年11月】P227(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第45页。一、简答题（本题共2题，每小题14分，共28分）2、简述企业员工绩效管理总系统设计的流程。（14分）历年真题解析答：企业员工绩效管理总系统设计的流程是：（1）准备阶段：（2分）

本阶段任务：明确绩效管理对象，提出绩效考评要素（指标）和标准体系，正确选择绩效考评方法，并对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段：（3分）

本阶段任务：在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度。（3）考评阶段：（3分）

本阶段任务：注意考评的准确性；考评的公正性；考评结果的反馈性。（4）总结阶段：（3分）

本阶段任务：形成考评分析报告；制定出下一期企业全员培训与开发计划；薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；提出绩效管理系统的调整、完善计划。（5）应用开发阶段：（3分）

本阶段任务：考评者绩效管理能力的开发，被考评者的绩效开发，绩效管理的系统开发和企业组织的绩效开发。【2015年5月、2011年11月】P221-P232(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第46页。案例：拍集体合影为什么效率不高？

拍集体合影案例：轮次用时备注130分钟无意识、无目标210分钟有意识、有目标33分钟有挑战、有激情(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第47页。知识要求：一、绩效管理系统设计的基本内容二、对绩效管理系统的不同认识三、培训需求分析的技术模型四、培训项目设计原则与规划内容能力要求：一、绩效管理系统总体设计流程二、绩效管理系统的评估三、绩效管理系统的再开发本节知识点小结(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第48页。第二节员工绩效考评——教材P237-P281P237-P244第一单元绩效计划的内容与实施1、掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用2、能够实施绩效计划并设计绩效合同(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第49页。知识要求：一、绩效计划的目的和内容二、绩效计划的特征1、绩效计划是一个双向沟通的过程2、参与和承诺是制定绩效计划的前提3、绩效计划是关于工作目标和标准的契约能力要求：一、绩效计划的实施流程1、准备阶段2、沟通阶段3、形成阶段二、绩效合同的设计本单元知识点学习地图(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第50页。□定义：绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点。□内容：签订绩效合同□目的：①使员工明确自身工作目标②形成书面文件，作为考评依据③明确双方应作出什么努力、采用什么方式、进行什么样技能开发④明确考评指标、考评周期绩效计划的目的和内容双向式：员工参与承诺+管理者互动沟通(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第51页。绩效计划的特征1、绩效计划是一个双向沟通的过程2、参与和承诺是制订绩效计划的前提3、绩效计划是关于工作目标和标准的契约

□做什么-绩效目标□如何做-实现目标的手段(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第52页。绩效计划的实施流程（一）准备阶段：主要工作信息交流和动员员工

（自下而上、自上而下）具体内容：1）让员工了解“大目标”，公司战略、发展规划、部门计划等，方式：总结大会、部门事业部传达会、高层走访、通告、刊物、内网等2）让员工了解个人信息：

a、工作分析——职位说明书及时更新

b、上期绩效周期的情况反馈(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第53页。（二）沟通阶段（核心）：

管理者与员工充分交流，就工作目标和计划达成共识□沟通环境：专门的时间、不被打扰、气氛宽松

□沟通原则：平等关系、制定标准/做决定时员工多参与□沟通过程：a、回顾有关信息（组织经营计划、员工工作描述、上期评估结果）

b、确定关键绩效指标

c、讨论主管人员提供的帮助

d、沟通结束（约定下次约谈时间）绩效计划的实施流程(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第54页。（三）形成阶段：达成以下共识1、员工的工作目标与企业总体目标紧密相连。2、员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内的主要工作内容。3、管理人员和员工就员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限达成共识。4、清楚过程中可能遇到的障碍，明确管理者所能提供的支持。5、形成协商讨论后的文档，包括员工的工作目标、结果、衡量指标和标准、各项工作权重，双方签字。绩效计划的实施流程(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第55页。绩效合同的设计1、绩效合同定义：在绩效指标确定以后，由主管和员工共同商定员工的考核周期内的绩效指标和行动该计划，以文字形式确认，作为施行绩效知道方向和考核考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据2、内容：

受约人信息（姓名、职位、部门）、发约人（上级）、合同期限、计划内容（绩效指标、考评权重、考评标准）、考评意见、签字确认（见：业绩合同）(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第56页。第二节员工绩效考评——教材P237-P281P244-P270第二单元绩效考评方法及应用本单元学习目标：1、掌握绩效考评方法及差异2、能够应用各种行为导向型主观考评方法、行为导向型客观考评方法、结果导向型考评方法以及综合型绩效考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第57页。知识要求：一、绩效考评方法的分类二、行为导向型主观考评方法三、行为导向型客观考评方法四、结果导向型考评方法五、综合型绩效考评方法能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析二、避免和解决绩效考评矛盾的方法三、绩效申诉及处理本单元知识点学习地图(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第58页。绩效考评方法分类绩效考评方法

分类品质主导型考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”

行为主导型行为导向型主观考评方法排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法行为导向型客观考评方法关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法加权选择量表法强迫选择法结果主导型结果导向型考评方法目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法综合型绩效考评方法图解式评价量表法合成考评法

(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第59页。（一）品质主导型特点：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”内容：常用忠诚、可靠、主动、自信、合作精神等定性词语，涉及到员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度等一系列能力素质，如领导能力、创新能力、计划能力等。效果：考评操作性、信度效度较差序号指标名称1忠诚度2诚信度3理解能力4创新能力……绩效考评方法分类(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第60页。（二）行为主导型特点：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么？如何去干？”内容：重点考量员工的工作方式和工作行为，重在工作过程非结果。效果：考评操作性较强，适合于对管理性、事务性的工作考评，特别是对人际接触和交往频繁的岗位。序号指标名称1责任心2主动性3协作性4纪律性绩效考评方法分类(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第61页。（三）结果主导型特点：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，内容：重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”，看重产出和贡献即工作业绩，不关心组织或员工的行为和工作过程效果：考评操作性较强，具有滞后性、短期性和表现性，适合生产性、操作性及工作成果可以计量的工作岗位，不适宜事务性岗位。如，目标管理法。序号指标名称1新业务收入2新业务回款额3客户满意度4市场信息支持5新业务销售费用绩效考评方法分类(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第62页。行为导向型主观考评方法

（一）排序法（排列法、简单排列法）

方法：上级根据员工表选按照优劣顺序依次进行排列，或者将工作内容分解，按照各项优良顺序排列，再求总平均次序。

效果：简单易行，耗时少，减少考评结果过宽或趋中的误差。在员工间进行主观比较，不是用工作表现和结果与客观标准比较，具有局限性；成绩相近的员工很难排序，员工也得不到反馈。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第63页。

（二）选择排序法（交替排列法）

方法：是排序法的进一步推广。每次找出第一名和最后一名，再在剩余的选出第一名、最后一名……

效果：较为有效，可用于上级考评、自我考评、同级考评、下级考评中行为导向型主观考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第64页。

（三）成对比较法（配对比较法、两两比较法）方法：根据某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进行两两比较，扥出本要素被考评者的排列次序……最后得出最终排序效果：能够发现员工哪些方面出色、哪些有差距，适合员工数量少时使用

注意：横列员工作为对比基础行为导向型主观考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第65页。

（四）强制分布法（硬性分布法）

方法：假设员工绩效整体呈正态分布，按照一定百分比，将被考评员工强制分配到各个类别，一般从优到差分为五类：10%、20%、40%、20%、10%，或5%、20%、50%、20%、5%。

效果：可避免过严或过松，克服平均主义，不适合偏态分布。难以具体比较员工差别。行为导向型主观考评方法正态分布(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第66页。某企业的绩效管理主要采取以下步骤和方法：

第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”（2：3：5的权重）加权平均得出总分。

第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如下表所示：

等级

A

B

C

D

E

比例

10%

30%

54%

5%

1%第三步，考评结果运用：A等级有机会获得晋升，而B等级的将被淘汰或降级。

（1）

请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。

（2）

上述考评方法有哪些不足之处？请针对这些不足提出改进建议。真题案例分析题(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第67页。答：1、两个步骤分别使用了以下绩效考评方法：

第一步使用了多考核主体，或多维度（多因素）、多视角、360度考评方法（给出一种说法即可）,采取领导、部门内同事、下属分别评价的方法。（3分）第二步使用了强制分布法。将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级，这种方法称为强制分布法。（3分）

2、考评方法的不足与改进建议如下：（指出不足给1分，提出改进建议给2分）1）领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面，还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评的全面性；（3分）2）强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和B级的比例偏高，应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例；（3分）3）考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄，还可以应用于人力资源管理多个方面，扩大激励效果。（3分）

真题案例分析题参考答案(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第68页。

（五）结构式叙述法

方法：此法属于行为导向型主观考评法，它采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。P247

效果：简便易行，但受考评者的主观因素制约（文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制），使得该法的可靠性和准确性大打折扣。是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准。行为导向型主观考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第69页。

（一）关键事件法（重要事件法）

方法：在某些工作领域内，员工为完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败，将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。

特点：对事不对人，以事实为依据，强调最好或最差行为表现而非个人特质；时间跨度较大，一般为一年内整体表现；可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。

缺点：记录和观察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行为的重要程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。行为导向型客观考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第70页。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第71页。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第72页。

（二）行为锚定等级评价法（行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法）

方法：它是关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价有效的结合起来，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一绩效维度中存在着一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。P250

步骤：①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件②建立绩效评价等级，一般5-9级，将关键事件归为若干绩效指标并给出确切定义③由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。④审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差，从高到低排列⑤建立行为锚定法的考评体系行为导向型客观考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第73页。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第74页。

优点：①对员工绩效的考量更加精确②绩效考评标准更加明确③具有良好的反馈功能④具有良好的连贯性和较高的信度⑤考评维度清晰，各绩效要素相对独立性强，有利于综合评价判断

缺点：

费用较高、费时费力。

行为锚定等级评价法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第75页。

富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分)

②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?(10分)P201-2022009年5月份综合分析题(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第76页。

（三）行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）方法：以关键事件法为基础，首先确认员工某种行为出现的概率，如：从不、偶尔、有时、经常、总是，既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。发生频率过高、过低的工作行为不作为选取的评定项目。效果：克服了关键事件法不能量化、不可比及不能区分工作行为重要性的缺点，但费时费力。同时按照发生频率考评，难免会忽略行为过程的结果。行为导向型客观考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第77页。举例：售票员行为观察量表(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第78页。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第79页。

光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。(1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类?企业管理人员宜采用哪一类考评方法?(5分)(2)请运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。(15分)答：绩效考评的类型及管理人员的考评方法：(5分)①由于的效标不同，考评方法可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。(3分)②对管理人员的考评，宜采用行为主导型的考评方法。(2分)2008年5月综合分析题(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第80页。【基本资料】

(2分)

考评岗位：

所在部门：

被考评者：

考评者：

【考评说明】

(4分)考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：

5表示95%～100%都能观察到这一行为;

4表示85%～94%都能观察到这一行为;

3表示75%～84%都能观察到这一行为;

2表示65%～74%都能观察到这一行为;

1表示0～64%都能观察到这一行为;

NA表示从来没有这一行为。【考评项目】

(6分)团队精神

(1)大方地传播别人需要的信息;()

(2)推动团体会议与讨论;()

(3)确保每一个成员的参与经过深思()

(4)为他人提供展示其成果的机会;()

(5)了解激励不同员工的方式;()

(6)若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。()【等级划分标准】

(2分)

A：6～10分：未达到标准;

B：11～15分：勉强达到标准;

C：16～20分：完全达到标准;D：21～25分：出色达到标准;

E：26～30分：最优秀。

本考评项目等级：()【签字确认】

(1分)考评者：

被考评者：

日期：年月日光华公司管理人员考评表(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第81页。

（四）加权选择量表法方法：用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。步骤：①通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁语言作出描述。②对每个行为项目进行多等级评判（5-9级），合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。③求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。优点：打分容易、核算简单、易于反馈。缺点：适用范围小，需设计不同内容的加权选择考评量表。行为导向型客观考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第82页。

（五）强迫选择法（强制选择业绩法）方法：是一种定量化考评方法，考评者需从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择1-2项最能描述员工行为表现的项目，作为单项考评结果。特点：对员工的行为表现使用中性描述语句，避免考评者趋中、过宽、过严、晕轮效应。可以考评特殊工作行为表现或更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。考评者往往试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的，难以在HR开发方面发挥作用。行为导向型客观考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第83页。□目标管理法方法：是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致。作用：直接反映员工的工作内容，结果易于观测，较少出现评价失误，也适合对员工提供建议、进行反馈和辅导。可以提高员工积极性和事业心，但不利于不同部门员工间的横向比较，不能为以后晋升提供依据。□绩效标准法方法：与目标管理法相近，采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，采用的指标要符合smart要求。它有更多的考评标准，且标准更加详细具体。作用：能对员工进行全面评估，为下属提供清晰准确的努力方向和激励作用。但需要占用较多的人财物，管理成本高。结果导向型考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第84页。目标的意义今天的生活状态不由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！补充：目标管理法（MBO）所占比例目标状态成就状态27%没有明确目标60%目标模糊或目标不坚定10%有清晰但比较短期的目标3%有清晰且长期的目标过的不如意，抱怨他人、社会，没机会。安稳的生活在社会中下层，没有特别的成绩。成为各领域的专业人士，生活在社会中上层。成为社会精英、顶尖成功人士、行业领袖。

一心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路！——爱默生(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第85页。□直接指标法

方法：在员工的衡量方式上，可采用检测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

作用：简单易行，节省管理成本。运用时，要加强企业基础管理，健全各项原始记录，特别是一线人员的统计工作。□成绩记录法

方法：此方法适合科研、教学从业者，即他们每天的工作内容是不同的，无法完全用固化的衡量指标进行考量，先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由上级主管来验证一下这些成绩是否真实准确，最后由外部的专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。

作用：因需聘请外部专家，故管理成本较高。适用于高校、律师，有较好的适用性和有效性，特别是与行为量表等方法结合起来。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第86页。□短文法（描述法）

方法：由被考评者写一篇短文以描述绩效，特别是突出的重要的业绩，或特别列举其突出的长处和短处的事实。

作用：减少考评者偏见和晕轮效应；被考评者费时费力，受写作水平限制，表述不清或夸大事实，不能用于员工间比较，适用范围小。□劳动定额法

定义:劳动定额是在一定的生产技术，组织条件下为生产一定量的产品或完成一定的工作，所规定的劳动消耗量的标准.

步骤：①工作研究（对生产流程、作业程序、员工操作全面分析，达到警官、高效、舒适、安全的要求）②时间研究（采用工作写实、测时、工作抽样等对劳动者在单位时间完成生产任务作出工时定额和产量定额③贯彻实施新的劳动定额（定额制定-定额贯彻-定额考评-定额统计-定额修订）

作用：有100多年的发展历史，不断更新变化，继续发挥积极作用。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第87页。□制定：定额水平是定额管理的核心（先进合理，避免过高、过低）

□贯彻执行：

﹥定额面的大小﹥企业的计划、生产、财务、各职能部门是不是按照劳动定额组织企业的生产经营管理﹥企业、车间、班组是否按照劳动定额对员工劳动量进行严格考核﹥企业为推行新定额是否采取了有效措施□定额考评：产量定额、工时定额、单项定额等□统计分析□修订：标志着新的定额产生(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第88页。综合型绩效考评方法□图解式评价量表法，又称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法，由美国斯科特公司设计，在美国工商企业中广泛应用

方法：1、将岗位工作的性质和特点，选择与绩效（如判断力、适应性）、工作成果（工作数量、质量）、行为（合作态度、工作态度）有关的若干评价要素；2、以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标，每项分成5-9个等级（12345或优良中差极差）；最后制成专用考评量表。P257-P262四个图解式评价量表法案例

作用：

涵盖个人品质特征、行为表现和工作结果，具有广泛适用性；方法简单易行，设计简单、汇总便捷。考评信度和效度，取决于考评因素及项目完整性和代表性、考评人评分的准确性。受考评要素的选择和考评人存在的问题，易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第89页。□合成考评法

方法：企业根据自己需要，灵活将几种比较有效的方法综合在一起，如综合行为描述、等级评定、改进计划等。P262-P265两个案例

作用：具有很强的针对性和适用性，有助于提高绩效管理水平，但不利于横向比较。综合型绩效考评方法(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第90页。

黄明是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是:根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。黄明平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。(1)该部门在考评中存在哪些问题?(2)产生问题的原因是什么?案例分析题参考答案(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第91页。（1）该部门在考评中存在的问题主要有:①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主。同事在参与考评时，常受人际关系状况的影响，会影响考评的客观公正性。④主管平时缺少与员工沟通，很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉，不了解，造成考评结果不准确、不公平。⑤考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年。生产人员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化，而管理人员相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。（2）产生问题的原因如下:①李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。案例分析题(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第92页。能力要求：一、绩效考评中的矛盾冲突分析□员工自我矛盾：得到客观回馈&得到较高认同□主管自我矛盾：考核过严&考核过松□组织目标矛盾：组织绩效目标&个人利益目标

组织开发目标&个人自我保护要求考评活动中：人们往往将成绩归因于主观，将失误归因他人和客观1、上级：从下属自身素质、能力、态度和实际表现等方面考察评定2、下属：总是忽视自我检查和自我评价，将注意力集中在外部的环境和条件上(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第93页。避免和解决绩效考评矛盾的方法1、在绩效面谈中，以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以理服人。2、在绩效考评中，将过去的、当前的及今后可能出现的目标适当区分开，将近期考评目标与远期开发目标严格区分开。3、适当下放权限，鼓励下属参与。（增强下属参与感责任感、减轻主管工作压力，抓大放小、减弱员工自我保护戒备心理）(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第94页。绩效申诉及处理（上）1、绩效申诉受理内容：

结果方面（数据不准、对结果不认同）

程序方面（违反程序、政策，有失职行为）

2、绩效申诉处理机构：

领导机构：绩效管理委员会（由高层、相关部门负责人组成），负责绩效体系的总设计和重大事项管理，初次绩效申诉未决或重大申诉的处理。

执行机构：绩效管理日常管理小组（ＨＲ部门），负责考评的具体工作，初次绩效申诉处理。(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第95页。3、绩效申诉处理流程：P268—P269两个员工绩效申诉表案例初次申诉处理：

员工有异议—与直接上级沟通—向HR申诉—申诉成立，确需更正—绩效管理委员会审批

二次申诉处理：

员工对首次申诉不服—向绩效管理委员会申诉—申诉成立，责令HR与员工协商，调整结果；不成立，员工不得继续申诉。

申诉材料归档：

归入绩效考评档案中。绩效申诉及处理（下）(新版)人力资源管理师(三级)《绩效管理》全文共117页，当前为第96页。第二节员工绩效考评