人力资源总监-薪酬管理新课件

人力资源总监培训

基于组织文化与战略的

薪

酬

管

理

人力资源总监1开篇案例秦始皇的“裸体”兵马俑明福王与开封长虹－－倪润峰与赵勇华为的不上市开篇案例秦始皇的“裸体”兵马俑明福王与开封长虹－－倪润2培训学习的共识是什么

为什么

怎么做培训学习的共识是什么

为什么

怎么做3正式开球了正式开球了4主要内容第一部分、文化、战略与薪酬管理

第二部分、基本薪酬管理

第三部分、奖励薪酬管理

第四部分、福利管理

主要内容第一部分、文化、战略与薪酬管理

第二部分、基本薪酬管5第一部分

文化、战略、薪酬管理第一部分

文化、战略、薪酬管理6

薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。

一、什么是薪酬－－工资（wage）

－－薪水（salary）

－－薪酬（compensation）

－－整体薪酬（totalrewards）薪酬是指个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬7

二、薪酬构成

直接薪酬

间接薪酬

基本薪酬

辅助薪酬

奖励薪酬（奖金）

附加薪酬（津贴）

补贴薪酬

红利薪酬

福利二、薪酬构成直接薪酬间接薪酬基本薪酬辅助薪酬奖励8

三、基本薪酬、奖金、福利

基本薪酬：稳定性与保障性

奖金：可变性与激励性

福利：法定福利－－强制性与保障性

企业福利－－个性化与激励性三、基本薪酬、奖金、福利基本薪酬：稳定性与9

四、薪酬支付的表现形式

货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接货币薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接货币薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。当年的武商股票四、薪酬支付的表现形式货币性薪酬：包括直接10

四、薪酬支付的表现形式

非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。优先停车位、吃饭四、薪酬支付的表现形式非货币性薪酬：包括工11

是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

五、什么是薪酬管理薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、12

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面

五、什么是薪酬管理薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面13薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面

五、什么是薪酬管理薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方14１、公平性

２、竞争性

３、激励性

４、经济性

５、合法性

六、薪酬管理目标１、公平性

２、竞争性

３、激励性

４、经济性

５、合法性15

七、薪酬水平策略１、领先策略

２、跟随策略

３、滞后策略

４、混合策略

七、薪酬水平策略１、领先策略

２、跟随策略

３、滞后策略

16

讨论不同的薪酬水平是否与效率水平成正比IBM的第一次亏损、华为讨论不同的薪酬水平是否与效率水平成正比IBM的第一17

八、薪酬结构１、薪等：宽带薪酬

２、薪级：五级

３、薪等的浮动幅度：职位价值、职位层级、

能力差距、文化倾向等

４、重叠性：

八、薪酬结构１、薪等：宽带薪酬

２、薪级：五级

３、薪等的18九、宽带薪酬１、打破了传统薪酬所维护和强化的等观念

２、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

３、有利于职位轮换

４、有利于提升企业的整体绩效

基建处长、保卫处长、教务处长上级对下级有更大的管理力度九、宽带薪酬１、打破了传统薪酬所维护和强化的等观念

２、引导19十、薪酬制度的基本类型１、基于人的薪酬制度

２、基于职位的薪酬制度

３、基于职务的薪酬制度

４、基于能力的薪酬制度

５、基于绩效的薪酬制度

６、基于上述的混合制度

年功序列制、文凭计件制、提成野战团团长与文工团团长姚明的工资、明星纺织业与IT行业－－更适合？美国大学与中国大学－－更适合？十、薪酬制度的基本类型１、基于人的薪酬制度

２、基于职位的薪20十一、薪酬设计的基本问题１、薪酬的支付基础

２、薪酬的支付对象

３、薪酬的支付水平

４、薪酬的薪酬的支付结构

５、薪酬的支付方式

６、薪酬的支付规模

十一、薪酬设计的基本问题１、薪酬的支付基础

２、薪酬的支付对21十二、组织环境与薪酬管理１、保守型－－滞后策略

２、平稳型－－跟随策略

３、激进型－－领先策略

（一）战略性质与薪酬水平麦当劳、纺织、网络十二、组织环境与薪酬管理１、保守型－－滞后策略

２、平稳型－22１、对薪酬支付基础的影响：

２、对薪酬水平的影响：

３、对薪酬结构的影响：

４、对薪酬构成的影响：

（二）行业性质与薪酬管理高科技、零售业、政府高成长行业与传统行业高科技与传统行业房地产、大学、设计院１、对薪酬支付基础的影响：

２、对薪酬水平的影响：

３、对薪23１、对薪酬支付基础的影响：

２、对薪酬水平的影响：

３、对薪酬结构的影响：

４、对薪酬构成的影响：

（三）发展阶段与薪酬管理初创－业绩、成长－能力、成熟－职位１、对薪酬支付基础的影响：

２、对薪酬水平的影响：

３、对薪24１、明星产品－－领先策略

２、金牛产品－－领先或跟随

３、问题产品－－跟随或滞后

４、瘦狗产品－－滞后（四）产品选择与薪酬管理天龙集团：房地产、黄鹤楼酒、大中华酒楼、东方国旅、咨询公司、小额放贷１、明星产品－－领先策略

２、金牛产品－－领先或跟随

３、问25１、对薪酬支付基础的影响：

２、对薪酬水平的影响：

３、对薪酬结构的影响：

４、对薪酬构成的影响：

（五）行业定位与薪酬管理１、对薪酬支付基础的影响：

２、对薪酬水平的影响：

３、对薪26１、对薪酬支付基础的影响：

２、对薪酬水平的影响：

３、对薪酬结构的影响：

４、对薪酬构成的影响：

（六）竞争方式与薪酬管理成本领先－职位、差异化－能力成本领先－跟随或滞后、差异化－领先或跟随成本领先－短期激励、差异化－长期激励１、对薪酬支付基础的影响：

２、对薪酬水平的影响：

３、对薪27１、核心人才－基于承诺－为知识、经验、资历付薪

－基于能力－股权和额外福利

２、通用人才－基于效率－基于绩效

３、独特人才－基于合作－为知识付薪

－基于技能－基于合同

４、辅助性人才－基于命令与服从－基于职位或绩效（七）人才类型与薪酬管理１、核心人才－基于承诺－为知识、经验、资历付薪

28第二部分

基本薪酬管理第二部分

基本薪酬管理29开篇案例招聘华尔街的投行经理优先看什么？民生石油的任职资格？为什么？某小公司与长虹基本薪酬的比例大学里教授与食堂员工薪酬设计的难点在哪里？怎么解决？开篇案例招聘华尔街的投行经理优先看什么？某小公司与长虹30

一、概述在薪酬设计中，有两大主题：

１、确保薪酬水平对外相比具有竞争力

２、确保对内相对公平具有外部竞争力：

１、进行薪酬调查，并根据公司战略和支付能力，

决定公司的薪酬水平

２、确定合理的薪酬结构具有内部公平性：

１、确定基本薪酬的支付基础－－标准

２、正确测度支付基础基于职位、能力、绩效大学与企业的注册会计师一、概述在薪酬设计中，有两大主题：

１、确保薪酬水平31

二、基于职位的薪酬体系不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献就不同，企业应根据职位的价值差异付给员工报酬。（一）该体系的逻辑思想二、基于职位的薪酬体系不同职位对知识、技能有不同的要求32１、等级结构森严，阻碍了组织的灵活性与弹性

２、争抢管理职位，不利于员工的职业发展

３、制约员工知识、技能的提高（二）该体系的主要问题教授上课传授知识：基于职位还是基于能力？学而优则仕：失去了一个优秀的专业人员，多了一名无能的管理者我与当官、大学校的教授为什么不当官、方的销售经理１、等级结构森严，阻碍了组织的灵活性与弹性

２、争抢管理职位33１、工作分析

２、职位说明书

３、职位评价

４、薪酬调查

５、薪酬水平

６、薪酬构成

７、薪酬结构（三）职位薪酬设计过程１、工作分析

２、职位说明书

３、职位评价

４、薪酬调查

５34（四）职位评价１、职位评价的作用：

（１）减少员工对职位间报酬差别的不满与争端

（２）告诉员工什么是有价值的工作武烟集团的岗位价值评估表、大学食堂厨师的手艺（四）职位评价１、职位评价的作用：

（１）减少员工对职位间35（四）职位评价２、职位评价的方案：

（１）评价所有职位还是一部分职位

（２）所评价的职位是否应用同一评价表（四）职位评价２、职位评价的方案：

（１）评价所有职位还是36（四）职位评价３、职位评价的方法：

（１）排序法－－交替排序法、配对比较法

（２）归类法

（３）点数法（四）职位评价３、职位评价的方法：

（１）排序法－－交替排37（四）职位评价４、归类法：

（１）不同的职位性质要不要有系列

－－如销售、技术、管理等

（２）相同的职务级别要不要有不同

－－如一线经理、二线经理

（３）不同的系列如何相互挂靠大学老师的教师系列、辅导员系列、实验室系列、管理岗系列等教务处、保卫处、老干处的处长一不一样讲师＝科级、副教授＝副处、教授＝正处（四）职位评价４、归类法：

（１）不同的职位性质要不要有系38（四）职位评价５、点数法：

（１）确定报酬要素－－工作本身、组织价值观、

组织战略、利益相关者接受

（２）划分要素等级

（３）确定要素权重文凭：权重５％硕士以上（５）、本科（４）、大专（３）、高中（２）、高中以下（１）（四）职位评价５、点数法：

（１）确定报酬要素－－工作本身39

三、基于能力的薪酬体系企业战略的实现必须依赖企业的核心竞争力，而核心竞争力的本质不是资本和机器，而是具有竞争力的员工。因此为达到增强自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，所以企业应根据员工的能力差异作为支付其报酬的基础。（一）该体系的逻辑思想三、基于能力的薪酬体系企业战略的实现必须依赖企业的核心40能力，或称为胜任力、才能或素质。包括知识、技能、行为等表层能力，及性格、动机、态度等深层能力。而深层特征是决定人们行为及表现的关键因素。（二）什么是能力能力与知识、技能的区别：迁移性团队合作力的确定能力，或称为胜任力、才能或素质。包括知识、技能、行为等表41１、工作分析

２、界定组织所需的能力

３、衡量能力－－任职资格体系

４、薪酬调查

５、薪酬水平

６、薪酬构成

７、薪酬结构（三）职能薪酬设计过程１、工作分析

２、界定组织所需的能力

３、衡量能力－－任职资42斯内尔核心能力界定模型：

１、知识

２、流程

３、关系

４、技术（四）界定组织所需的能力质量认证财务：银行、税务关系斯内尔核心能力界定模型：

１、知识

２、流程

３、关系

４、43１、总体思路：以终点为起点

２、具体步骤：

（１）分类分级

（２）角色定义：能做什么？要做到什么程度？

包括承担责任大小、在本领域影响、对流程优化和体系变革所起的作用、知识的深度广度、技能的高低、解决问题的难度复杂度熟练度等

３、任职资格标准开发：

达到角色定义的要求，需要哪些KSA及专业经历（五）任职资格体系１、总体思路：以终点为起点

２、具体步骤：

（１）分类分级

44１、优点：

（１）减少企业变革和流程重组的阻力，提高企

业的灵活性与适应性；

（２）鼓励员工对自身的发展负责；

（３）能使员工承担更多、更广泛的责任；

（４）容易向员工阐述薪酬与能力、职位的关

系，使员工有动力去提高其能力。

（五）职能薪酬的优劣１、优点：

（１）减少企业变革和流程重组的阻力，提高企

45２、缺点：

（１）需要周期性更新能力评估体系；

（２）重新鉴定员工的技能；

（３）较大增加企业的劳动力成本。（五）职能薪酬的优劣太太的能力与丈夫的实力２、缺点：

（１）需要周期性更新能力评估体系；

（２）重新鉴46３、主要挑战：

（１）能力的认证问题

（２）能力的利用问题

（３）能力的培训问题

（４）能力的更新问题

（５）能力与绩效的结合问题（五）职能薪酬的优劣３、主要挑战：

（１）能力的认证问题

（２）能力的利用问题

47４、成功要求：

（１）需要一个非常坦诚公开的评价过程

（２）需要一种摆脱业已失效的传统薪酬的勇气

（３）需要管理者以满腔热忱对待变革

（４）需要组织具有新的薪酬理念与组织文化（五）职能薪酬的优劣４、成功要求：

（１）需要一个非常坦诚公开的评价过程

（２）48第三部分

奖励薪酬管理第三部分

奖励薪酬管理49开篇案例房地产公司的先进“加薪”及“末位淘汰”中国中小公司的股权激励－－微软的玩法广东的双薪香港公务员的金色降落伞计划开篇案例房地产公司的先进“加薪”及“末位淘汰”中国中小50

（１）绩效工资计划＋激励计划奖金

（２）绩效工资基本工资

激励计划奖金

一、奖金是什么－－对已完成的超额、超标准的绩效进行激励

－－对预定的绩效目标进行奖励（一）理论界定的几种倾向（１）绩效工资计划＋激励计划奖金

（２）绩效工资51

一、奖金是什么－－对已完成的超额、超标准的绩效进行激励

－－对预定的绩效目标进行奖励（二）奖金的核心涵义奖金就是为了奖励完成者和激励追求者所支付的报酬，其支付依据主要是绩效标准。一、奖金是什么－－对已完成的超额、超标准的绩效进行激励

－52

一、奖金是什么－－可变性

－－激励性

－－风险性（三）奖金的特点一、奖金是什么－－可变性

－－激励性

－－风险性（三）奖53

一、奖金是什么（四）奖金的内容

直接薪酬

间接薪酬

绩效工资

激励工资

个人激励计划

团队激励计划

组织激励计划

特殊人员的激励计划

福利－－实物、旅行、休假、

社会强化、象征绩效加薪

一次性奖金

个人特别绩效奖一、奖金是什么（四）奖金的内容直接薪酬间接薪酬绩效54

二、奖励什么绩效考核汉代的孝廉制、科举制、唯才是举论功行赏、重赏之下必有勇夫二、奖励什么绩效考核汉代的孝廉制、科举制、唯才是举论功行55

三、奖励多少－－绝对量的问题

－－相对量的问题三、奖励多少－－绝对量的问题

－－相对量的问题56－－在绝对量上，支付多少奖金能起到最基本的激

励作用，即“最低限度有意义的加薪”

－－在此，激励更多的含义指的是制度性的外在诱

因，这个外在诱因的作用是调动起被激励者内

在的行为动机

－－“激励－－动机理论”（一）绝对量的问题－－在绝对量上，支付多少奖金能起到最基本的激

励作用，即57１、需求层次理论

２、双因素理论

３、期望理论

４、公平理论

５、强化理论

６、目标设置理论

７、委托代理理论某房地产公司的激励国军守长江的将领IBM的百分百俱乐部风险成本、监督成本ｐｋ利益一致性的奖励成本玩游戏为什么易上瘾激励－－动机理论１、需求层次理论

２、双因素理论

３、期望理论

４、公平理论58－－奖金的内部比例问题，即稳定性、保障性与

可变性、风险性、激励性的平衡

－－奖金的外部比较性，即领先、跟随、滞后

－－组织文化、战略的影响：如行业特点、市场环

境、成长阶段等（二）相对量的问题－－奖金的内部比例问题，即稳定性、保障性与

可变性、风险59－－创业期，低稳定高激励组合、长期激励

－－成长期，稳定与激励平衡、长短期激励平衡

－－成熟期，强调基薪，短期激励组织成长阶段与薪酬结构－－创业期，低稳定高激励组合、长期激励

－－成长期，稳定与激60

四、如何奖励－－具有很强的累加性

－－不断增大工资支付成本

－－美国大约有９０％企业采用

－－与绩效评价关联最直接

－－一般其加薪幅度与绩效评价等级相对应（一）绩效加薪怀念朱镕基时代、日本的年功序列制四、如何奖励－－具有很强的累加性

－－不断增大工资支付成61－－不具有累加性，有效地控制了工资成本

－－向员工传递了一种信息：基本工资不是

年年增加的

－－但有可能激励性不足，一些折中的方法

可能更适用

－－一般，绩效评价层次越低，一次性支付可

以相对有较高的频数（二）一次性奖金－－不具有累加性，有效地控制了工资成本

－－向员工传递了一种62－－含义：针对个人特别突出的优质业绩

－－特点：机制简单，具有很强的针对性和灵

活性，可以突破一些基本奖励制度在支付

额度、支付周期、支付对象上的局限

－－具有极强的激励作用，可以点带面

－－把握好几个基本环节：明确特别绩效目标、

评定和认可特别绩效、确定激励方式和水

平、保证一致性和稳定性（三）个人特别绩效奖年度新人王、国家的科技进步奖、第一次奖－－含义：针对个人特别突出的优质业绩

－－特点：机制简单，具63－－针对生产人员的产出激励计划

－－针对管理人员的管理激励计划

－－行为鼓励计划

－－推荐计划（四）个人奖励计划差别计件制全勤奖、安全奖人才推荐、客户推荐、关系推荐、采购推荐销售经理个人佣金与管理激励的平衡足球队：进球奖－－针对生产人员的产出激励计划

－－针对管理人员的管理激励计64１、班组或小团队奖励计划

－－只有班组或团队的目标实现后，才能获得

个人的奖励；如果仅仅是个人目标实现而

群体目标没有达成，个人仍不能获得奖励

（五）团队奖励计划足球队：出线奖如写调查报告－－华科读书１、班组或小团队奖励计划

－－只有班组或团队的目标实现后，才65（五）团队奖励计划２、收益分享计划

－－斯坎伦计划：产品销售价值劳动力成本－－拉克计划：净销售额－原料成本－购买供给－服务成本劳动力成本－－提高分享计划：劳动时间的减少（五）团队奖励计划２、收益分享计划

－－斯坎伦计划：66（五）团队奖励计划３、利润分享计划：利润达到目标时，将一部

分利润作为奖金分配给员工４、风险收益计划：少比例共担风险，大比例分

享收益（五）团队奖励计划３、利润分享计划：利润达到目标时，将一部

67（七）特殊人员的奖励计划１、公司外部董事的奖励计划

－－聘金（车马费）

－－董事会会议费

－－委员会会议费

－－委员会委员津贴

－－股票激励（七）特殊人员的奖励计划１、公司外部董事的奖励计划

－－聘金68（七）特殊人员的奖励计划２、高层经理人员的奖励计划

－－其薪酬一般由基本工资、一次性绩效奖金、

短期年度奖金、长期奖励、经理人员福利

及高层经理人特权。

一次性绩效奖金：非固定奖励、活动绩效奖金、

预定分配奖金、目标计划奖金

短期激励：各种年度分红、分享计划

长期激励：期权、股票