人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)

人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)人力资源管理师之薪酬管理薪酬概念薪酬（rewards）分为内在（intrinsic）薪酬和外在（extrinsic）薪酬两大部分。外在薪酬是以物质形态存在的各种类型的薪酬，包括：直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务薪酬3类。内在薪酬是就工作者由工作本身所获得的满足感而言的，包括：参与决策权；自由分配工作时间及方式；较多的职权；较有兴趣的工作；个人成长的机会；以及活动的多元化。薪酬类型薪酬类型分配原则特点优点缺点绩效薪酬根据员工近期绩效确定薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长员工短期行为，不利于提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能薪酬根据工作能力确定因人而异，计高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高年功薪酬根据年龄、工龄、学历和经历确定薪酬与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务薪酬根据与职务相关的因素确定一岗一薪，薪随岗变鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务高低限制结构薪酬综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用设计和实施都比较麻烦津贴又称附加薪酬或者补助。它是将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工作业绩无关。具有很强的针对性，当艰苦或特殊的环境消失时，津贴也随即终止。津贴可分为三类：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴地域性津贴：林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴生活性津贴：肉食补贴、副食补贴、出差补贴劳动性津贴：夜班津贴、高温津贴、井下津贴、放射性有毒气体津贴、职务津贴奖金是对员工有效超额劳动的报酬。奖金的特点：灵活性：能灵活、准确的反映员工劳动和劳动成果的实际变化；如：销售人员的佣金奖金制。及时性：能及时将员工的劳动和报酬直接联系起来，激励效果更好。如节能奖、安全奖等；人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第1页。荣誉性：有褒奖先进的作用。如：明星奖。人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第1页。福利福利是作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段。是企业通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举办文化体育活动，为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生活等一系列措施的总称。我国企业经常涉及的福利：福利设施：食堂、住宅、文化馆等补贴：交通补贴、住房补贴、伙食补贴、洗理补贴、书报补贴、独生子女补贴、生活困难补助等教育培训离退休保障医疗保障、带薪休假薪酬制度薪酬管理是人力资源管理的核心内容，而薪酬制度则是核心中的核心。制定符合企业实情的，对员工有激励作用的，公平、公正、公开的薪酬制度是整个薪酬管理的核心内容。薪酬制度有以下几类：技术等级薪酬制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分技术等级，按等级规定薪酬标准的一种制度。特点：员工主要以在技术培训中获得的技术等级证明和相关证书为依据获取相应的按有关规定支付的薪酬。技术等级薪酬制由薪酬等级表、技术等级标准和薪酬标准三方面组成。薪酬等级数目有十级、八级、七级三类，但更多使用八级。职务等级薪酬制是政府机关、企事业单位的行政人员和技术人员所实行的按职务等级确定薪酬的制度。这种制度要求根据各种职务的重要性、责任大小、技术复杂程度等因素，按照职务高低规定统一的薪酬标准。全国采用同一个薪酬等级表，行政人员分30级，技术人员分18级，并根据各地物价和生活费用水平划分11类薪酬区，技术人员除地区分类外，根据产业不同又规定了5类薪酬标准。结构薪酬制又被秤为分解薪酬、组合薪酬或多元化薪酬。它根据决定薪酬的不同因素和薪酬的不同作用而将薪酬划分为几个部分，通过对各个部分薪酬数额的合理确定，构成劳动者的全部薪酬。一般结构薪酬由以下四部分组成：A基础薪酬：保障劳动者基本生活的部分，是维持劳动者劳动力再生产所必须的。B职务（岗位、技术）薪酬：一般一职一薪。C年功薪酬：人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第2页。D浮动薪酬（奖励薪酬）：又称业绩薪酬，是根据企业经营效益的好坏、个人的业绩的优劣来确定。人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第2页。结构薪酬是一种比较优秀的薪酬制度，它有如下几个优点：A较好地体现了薪酬的几种不同功能；B有利于实行薪酬的分级管理；C它能适应各行各业的特点。岗位技能薪酬制是按照工人的实际操作岗位及技术水平来规定薪酬标准。岗位技能薪酬将薪酬、技术和工作成效三者密切结合起来，能够更好地贯彻多劳多得、同工同酬的原则，特别是有利于调动青年工人的积极性。岗位技能薪酬制是1990年后，我国全民所有制企业推广的最主要的基本薪酬制度。它把对各类具体劳动者的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件四个要素。提成薪酬制具有创值提成、除本分成、保本开支、间利分成等形式，多用于饮食服务业。实行此制度的三要素：确定适当的提成指标；确定恰当的提成方式；确定合理的提成比例。谈判薪酬制员工的薪酬额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面谈判协商确定，其薪酬额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。弊端在于：这种薪酬制度与劳资双方的谈判能力、人际关系等有关，弹性较大，容易出现同工不同酬的现象，容易以权谋私者从中舞弊，产生亲者薪酬高，疏者薪酬低等不合理现象。薪酬给付方式我国现行的薪酬形式主要有两种：计时薪酬和计件薪酬，还有作为补充形式的奖金和津贴。A计时薪酬又可分为：小时薪酬制、日薪酬制、月薪酬制三种。月工作天数：25.25天B计件薪酬制：指依据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。计件薪酬制有下列9种具体形式：直接无限计件薪酬制直接有限计件薪酬制累进计件薪酬制超额计件薪酬制按质分等计件薪酬制包工薪酬制提成薪酬制间接计件薪酬制最终产品计件薪酬制C奖金和津贴：是一种辅助的薪酬形式。奖金：是对劳动者提供的超额劳动的报酬。奖金的分配以计分法最好，奖金不封顶，但征税。人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第3页。奖金的形式：综合奖（月奖、季度奖、年中奖、年终奖等）人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第3页。单项奖（质量奖、节能奖、安全奖、节约原材料奖、全勤奖、技术革新奖、合理化建议奖等）津贴：是对劳动者提供特殊劳动所做的额外劳动消耗的一种补偿，其效用是保护员工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的员工队伍。津贴的形式：地区津贴（鼓励去艰苦地区、边远地区）；野外作业津贴（可分为9类地区，地质普查等），井下津贴；夜班津贴；流动施工津贴；冬季取暖津贴；粮、煤、副食品津贴；高温津贴；职务津贴；放射性或有毒气体津贴。薪酬的调整一般薪酬调整主要有以下几种类型：奖励性调整目的在于奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉。其实质就是论功行赏，因此又被称为功劳性调整。生活指数调整补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失。常用的两种方式：等比式调整；等额式调整。效益调整效益调整方式可以是浮动的、非永久性的，当效益欠佳时，还有可能调回原来的水平。工龄调整具有一定的按绩效与贡献分配的性质，因此，现有的工龄调整应将工龄与绩效考评结果结合起来，作为提薪时考虑的内容。薪酬预算的编制薪酬元编制从总额开始。薪酬总额由固定薪酬和可变薪酬组成，其中，固定薪酬要编制刚性预算，可变薪酬要编制弹性预算。薪酬总额的预算起点是确定企业分配中员工所占的比重。以员工直接报酬为薪酬预算总额的基础。薪酬总额的主要提报方式：A自下而上法：比较贴近企业实际，当企业处于正常状态下进行持续经营时，使用的较多，能够较好地保持薪酬管理的连续性。B自上而下法：比较贴近企业战略的整体需要，当企业处于调整状态或者进行管理变革时，使用较多，能够较好地贯彻企业的战略管理意图。薪酬总额的测算A根据薪酬费用比推算薪酬总额。是最简单、最基本的方法薪酬费用比=薪酬费用总额/销售额人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第4页。=（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人数）人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第4页。B根据盈亏平衡点推算适当的薪酬费用比盈亏平衡点是指在该点处企业经营总收入恰好能够弥补其经营总成本，而没有经营利润。薪酬的刚性预算刚性预算由固定薪酬附加业绩薪酬共同构成。A固定薪酬：不随企业经营效益变化的薪酬，是成本薪酬中固化到每个员工头上的部分，以劳动力市场价格为基础并结合本企业实际加以确定。主要项目有：基础薪酬职务薪酬技能薪酬年功薪酬间接薪酬：福利、津贴B业绩薪酬：来自成本薪酬，是不随企业的效益变化，但随员工个体工作表现变化的薪酬。在具体实践中，业绩薪酬通过月奖、年奖、单项奖、综合奖等形式体现出来，需要分别进行测算。业绩薪酬计提原则：按固定薪酬的百分比计算。业绩薪酬=固定薪酬*T业绩薪酬的计算方式按四分位分布计算。C其他项目薪酬刚性预算还应包括：加班薪酬，某些福利津贴等。薪酬的弹性预算弹性预算的编制，比起刚性预算要复杂得多，其中需要特别重视的问题如下：A目标引导。弹性薪酬预算受经营目标和分配政策的影响极大。B责任划分。效益薪酬作为企业经营效益的分享形式，应该与风险责任相匹配。C分解落实。效益薪酬的分解落实工作要解决的是如何在时间序列中安排效益薪酬的发放问题。通常做法，在目标效益薪酬中划分出一定比例作为预付款，在每月或者年中根据员工的阶段性绩效表现来发放。到了年终，再根据企业的实际效益以及员工的最终表现，来确定和补齐已发和应发之间的差距。这就是企业中常见的月奖、季度奖、年中奖和年终奖的设计问题。薪酬预算的实施薪酬预算为薪酬管理提供了努力的目标和量化的依据，而如何把预算方案落实到具体实践之中，则是薪酬预算的运作问题。薪酬预算体制人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第5页。建立薪酬预算管理体制，最重要的三个方面是：信息支持、归口管理、领导决策。人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第5页。A信息支持：人力资源方面的信息（员工使用信息、人员流动信息、绩效考评信息、企业分配信息等）；财务信息（运营资金调配）B归口管理：薪酬预算由人力资源部门归口管理。人力资源部门从决策和执行两个层面落实薪酬预算管理工作。C领导决策：薪酬预算管理的关键在于领导决策。董事会。是薪酬预算管理的最高权力机构。董事会要对总经理和高管人员的薪酬预算直接进行决策和监督。薪酬管理委员会。可以作为董事会的决策咨询机构，也可以作为总经理的管理参谋机构，复杂薪酬政策、制度、预算等重大问题的审议。自主经营单位。下属公司通常有一定范围的薪酬分配自主权，但要报集团公司审批，并接受指导与监控。薪酬决算管理A薪酬决算任务。是对薪酬预算执行结果的最终检查与处理。薪酬决算不仅要对预算执行结果进行总结与分析，而且要根据预算期企业经营管理的最终绩效，对薪酬预算方案进行最终落实。薪酬决算的实质是以期末绩效为依据，对期初承诺的工效挂钩办法加以兑现。常表现为：年底分红，即员工对经营效益的分享。B薪酬决算分析。是对薪酬预算方案设计和预算执行结果进行比较，找出差异并分析差异产生的原因。其主要内容包括三个方面：总差异分析、预算差异分析和成果差异分析总差异分析：目的使比较成本薪酬与实际薪酬的差异，找出差距发生的环节与产生的原因。这是最基本的薪酬决算分析。预算差异分析：目的是刻画出为了实现经营目标而在薪酬分配上进行激励的强度。预算差异=弹性预算-刚性预算。当预算差异过大时，应考虑调整企业的经营目标或刚性预算的结构与数额。成果差异分析：目的是揭示经营目标实现程度一致时，实际薪酬发生额与薪酬弹性预算额之间存在的差异。成果差异=实际薪酬-弹性预算当预算差异过大时，应考虑调整企业的弹性预算，使之更符合实际。薪酬政策调节A薪酬关系政策。竞争与协作关系；差异与趋同关系。B薪酬水平政策。领先政策：高于市场平均薪酬水平，目的是通过人才优势来建立核心竞争力。人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第6页。追随政策：接近市场平均薪酬水平，目的是与竞争对手基本一致，适用于没有独特优势的企业。人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第6页。低靠政策：接近市场薪酬底线。提高员工未来收益作为补偿：在新兴企业中，这种做法有助于坚定员工为企业服务的信念，培养他们的奋斗意识，从而改进绩效。C薪酬激励政策。主要处理两个关系：固定薪酬与可变薪酬的关系；长期回报与短期回报的关系。强调短期回报的典型设计是特殊绩效奖；强调长期回报的典型设计是员工持股计划。薪酬调查的概念薪酬调查是指通过各种正常的手段来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析是企业的薪酬管理决策的有效依据。薪酬调查的原则：要在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据；调查的资料要准确；调查的资料要随时更新。薪酬的外部均衡问题企业在进行薪酬管理时，要主要薪酬的外部均衡和内部均衡问题。外部均衡是指企业员工的薪酬水平与同地域、同行业的平均薪酬水平保持一致，或略高于平均水平；内部均衡是指企业内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性要求。外部均衡失调有两种情况：高于外部平均水平；低于外部平均水平。如果企业急需大量的才，可以调高企业的薪酬水平，吸引人才；如果企业已经稳定，并且有很高的知名度，则可以将薪酬水平调整至外部平均水平持平。薪酬调查的程序实施薪酬调查的程序是：确定调查目的-确定调查范围-选择调查方式并开展调查-整理和分析调查数据。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。薪酬调查的方法企业之间的相互调查：最可靠、最经济。（座谈会、问卷调查等）委托专业机构进行调查从公开的信息中了解。（招聘广告、人才交流部门）岗位评价与薪酬等级人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第7页。岗位评价时岗位技能薪酬制的关键与核心内容，他要求对企业所设岗位的工作难易程度、责任大小及相对价值的多少进行评价。（涉及分类与评价）人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第7页。岗位评价的主要功能：A在一个企业内建立一般的薪酬标准；B在一个企业内建立工作间的正确差距及相对价值；C新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。岗位评价的主要方法A排列法：一种简单的工作评价方法，但不太精确；（A）定限排列法；（B）成对排列法；（C）委员会排列法：简单易行，但主观因素大；B分类法：是按一个假设的量表把工作划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有时可用例子加以说明。此法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起工作者与管理者的争论。C要素比较法：依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。一般挑选15~25个关键岗位。D要素计点法：要求确定几个薪酬要素（知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等），并将每个要素分等，要求各岗位中每个要素的等级都与现实情况相符。岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式。岗位与薪酬的对应关系可以是线性关系，也可以是非线性关系。岗位等级低的薪酬水平低，提高比较少的薪酬就能产生激励作用；岗位等级高的，薪酬也高，需要增加较多的薪酬才能达到激励效果。薪酬结构的设计绘制散布图：表示企业现行的各种职位的价值与薪资率之间的关系。即，企业现行的薪酬结构。薪酬的比较：与薪酬调查的结果相比较，确保薪酬具有外部竞争力。（调低薪酬的办法：暂时冻结薪酬或减缓薪酬的增加幅度；增加员工的工作量）建立薪酬等级：薪酬等级数目的确定是一个重要决策。若级数过少，员工将感到难以晋升，难以达到激励的效果；若级数过多，则会增加管理的困难与费用。在决定薪酬级数之时，要考虑下列因素：A企业的规模，规模大则职级多；人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第8页。B每一个工作群所包括的工作种类，种类越多，范围越广，则所需的薪酬等级数就越少；人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第8页。C利用工作分布图分级，将某些点群聚在一起的，归入同一等级。建立薪酬幅度薪酬幅度是在薪酬等级中所设的最高级最低薪酬之间的差额，也就是每一个薪级可能支付的范围。通常薪酬曲线会经过薪酬幅度的中点，在薪酬曲线向上及向下延伸至一定的百分比（如15%），这样便可画出薪酬幅度。起薪点=平均薪酬*（1-薪幅百分率/2）顶薪点=平均薪酬*（1+薪幅百分率/2）薪幅重叠是指两个相邻职级间的薪幅的重叠部分。薪级数目、薪酬幅度及薪幅重叠是相互影响的。薪级多，薪幅会较短，从而相应地增加了重叠的可能性；相反，薪级少，则薪幅会增长，重叠的可能性也会降低。货币性福利薪酬主要包括：两地分居员工享受的探亲假、薪酬补贴和旅费补贴待遇；上下班交通补贴；冬季宿舍取暖补贴；生活困难补助；生活消费品价格补贴、婚丧假和年休假薪酬等。非货币性福利薪酬福利设施A生活福利设施（A）资金来源：员工福利机构（员工福利委员会、员工福利基金）员工福利基金提取按薪酬总额的14%计提，列入成本。B生产福利设施：即舒适的工作条件。C特殊的福利设施：住宅D我国福利设施建设所面临的问题：大型事业单位利用率不高；使用率低、浪费严重，经济效益差。中小企业缺乏福利设施。员工的休假权休假权是劳动者享有的正当权利；用人单位应当保证劳动者每周至少休息一日；劳动者连续工作一年以上的，享受带薪年休假；法定节假日10天；探亲假，年休假，5~15天；婚丧假1~3天。失业保险（1）享受的对象：已经工作过的失业者；非自愿性失业又愿意就业者。不包括未到法定就业年龄、暂时尚未找到职业的失业者。（2）享受失业保险的时间条件：失业者在失业前必须连续工作满一年才可以享受失业保险。失业前工作满1年不足2年的，失业保险期为6个月；人力资源管理师之薪酬管理(参考Word)全文共10页，当前为第9页。