项目复盘管理

#11项目复盘管理11.1目的为进一步加强项目管理工作，深入总结经验，找出差距不足，明确改进方向，持续规范项目管理行为，不断提升项目盈利能力，结合集团公司《工程项目复盘法指导意见》（试行版），制定本制度。11.2适用范围适用于公司直管项目，特别是发生亏损、EPC项目和新业务的重点风险项目。11.3定义工程项目复盘法是指项目竣工结算已完成或达到某种特定阶段，对项目的前期策划、过程管理、经济效益等内容进行的全过程、系统、客观的情景在线演练活动。工程项目复盘通过“项目自我复盘、阶段性复盘和全面综合复盘”三种方式，按照“回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验”四个步骤，开展项目全面复盘（公司级）或阶段性复盘（项目部级）分析工作，提炼总结成果及经验，并探索明确下一步改进提升方向。11.4工作机构及职责工程项目复盘分析领导小组组长：董事长副组长：公司领导班子组员：公司总经理助理、副总工程师、职能部门负责人、相关项目部领导班子成员工程项目复盘分析领导小组办公室工程项目复盘分析领导小组办公室设在工程管理部。工程项目复盘分析领导小组主要职责1）工程项目复盘分析领导小组是项目全面综合复盘分析的责任主体。2）负责牵头组织已完成竣工结算项目的全面复盘分析工作。3）负责督促和指导项目部按时完成并上报项目自我复盘分析报告。4）负责协调和监督公司总部各职能部门及时完成项目部上报的复盘分析报告审核工作。5）负责在企业层面组织召开项目复盘分析会议。6）负责总结和推广项目复盘分析所取得的经验成果。7）负责组织建立和完善工程项目复盘分析制度体系。公司职能部门职责1）公司职能部门是阶段性复盘分析审核的责任主体。2）负责根据部门职责审核工程项目自我复盘、阶段复盘分析报告，确保报告内容数据真实、公正、准确。3）负责指导工程项目开展阶段性复盘分析工作。4）负责总结、宣传、推广项目自我复盘、阶段复盘分析取得的成果及经验。5）负责对工程项目复盘分析的相关制度文件提出修改意见和建议。项目部职责1）项目部是项目自我复盘、阶段性复盘及全面综合复盘分析实施的责任主体。2）负责按规定要求组织开展项目全面复盘与阶段复盘工作中的自我复盘分析工作，形成报告并及时上报。3）积极配合企业做好工程项目复盘分析成果及经验的总结、推广和借鉴应用工作。4）配合企业对工程项目复盘分析的相关制度文件提出修改意见和建议。主要内容及要求工程项目复盘分为全面复盘（公司级）、阶段性复盘（项目部级）和项目自我复盘。全面复盘一般在项目竣工结算完成后组织实施；阶段复盘一般按项目周期分阶段组织实施，发生亏损、EPC项目和新业务等重点风险项目原则上每年不低于一次。复盘步骤复盘分析一般按照“回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验”四个步骤开展。对照项目成立时的项目前期策划，以及施工阶段变化调整的经营目标，客观真实的评估经营目标完成情况，找到经营管控亮点、差距和需要改进完善的地方，从本质上分析查找根本原因，总结经验教训，提出运作、处理或解决类似问题的通用流程、方法或核心要点，区别偶发性事件，提炼普适性规律的做法，并转化为接下来的工作方向和工作内容。复盘内容1）工程项目全面综合复盘（公司级）工程项目全面复盘分析以项目策划中确定的方案和目标为出发点，以经济效益分析为中心，按照“项目投标、合同实施、合同关闭”等不同阶段，从正反两个方面对项目管理模式、资源配置方案、EPC合同管理、结算管理、目标成本、商务风险、法务、设计管理、采购管理、施工管理、工程分包、财务、税务、资金、保险、保函、质保期服务、接口管理、竣工结算等工作进行复盘，全面客观对项目情况进行分析，并以总结成功经验或失败教训，探索固化普适性规律和行动举措形成案例库，在全公司进行推广。项目部分两个阶段编制全面综合复盘分析报告，第一阶段要求项目竣工移交后2个月内，全面客观对项目情况进行分析，涵盖经营情况的基本分析。第二个阶段待项目竣工结算完成后，按照项目结算最终数据完善全面综合复盘分析报告。公司项目复盘法分析领导小组办公室收到项目部提交的复盘分析报告（根据项目特征选用第一阶段或第二阶段复盘分析报告）后，牵头各相关部门按照公司职能分工组织审核，在1个月内形成复盘分析报告审核意见反馈项目部修改完善后报送主管经理进行审核、批示。公司项目复盘法分析领导小组对盈利值超合同额15%以上的项目，发生亏损的项目，EPC项目和新业务项目组织召开工程项目复盘法报告评审会，由项目经理做复盘分析报告，工程项目复盘分析领导小组成员分别进行提问和点评，从而达到提高项目管理水平和效益的目的。2）工程项目阶段复盘（项目部级）工程项目阶段复盘是指项目在发生评估亏损、资金短缺、项目外部环境发生重大变化等情况时，以“成本分析为主线”，对过程目标进行梳理并分析当前阶段性结果，对比当前目标和项目成立时确定目标的差异，找出影响该阶段段目标实现的关键因素，对下一步项目运作进行虚拟探究，探究优化、解决问题的思路方法，找出之前应作为做的，需要继续保持的，不足之处需要改进的具体案例，并提炼出后续具体的行动计划。工程项目阶段复盘时，项目部要重点将人工费、设备材料费、机械使用费、工程分包费、其他直接费、间接费、税费等于项目最初确定的目标成本对比分析，及时客观评估项目盈亏情况，发现问题产生原因，采取必要的针对性措施，并对项目前期策划中存在的偏差进行调整。项目部要按年度对项目进行复盘，对照项目前期策划对项目履约阶段的资源配置方案、合同管理、结算管理、目标成本、商务风险、法务、设计管理、采购管理、施工管理、工程分包、财务、税务、资金、保险、保函、接口管理、薪酬分配等内容进行复盘分析，并上报公司项目复盘法分析领导小组办公室进行审核。3）工程项目自我复盘分析（项目部级）对处于执行阶段的项目，发现经营风险预警，符合分析条件时，由项目部即时组织内部复盘分析，识别偏差产生的原因，制定纠偏措施，调整项目策划实施方案，并以项目部复盘分析报告形式进行记录。报告和记录执行本部分应形成以下报告和记录：——R20701-15工程项目全面复盘法分析报告（格式见K.1）,保存8年。附录K（规范性附录）项目复盘管理相关表式K.1工程项目复盘法分析报告工程项目复盘法分析报告一、项目简介工程规模工程特点地质气象（简述）参建单位情况主要设备情况主要设计情况二、项目合同情况（施工范围、施工界限划分、甲供乙供设备材料划分）三、项目履约项目前期阶段调研情况（相关方、施工环境、施工条件、市场行情）报价阶段（投标时间、拦标价（如果有）、测算概算（清单）价格及组成、土建安装下浮系数、中标价格，最终签订合同价格及范围增减情况）中标、实施阶段培训情况（合同条款学习、成本控制目标、施工方案学习等）主要目标完成情况（对项目成本、工期、质量、安全、人才培养目标等指标的策划和完成进行前后对比。）项目主要目标完成情况对比表指标名称分项指标策划目标（或公司规定目标）实际完成差异差异分析公司核定成本工期质量安全人才培养四、项目成本分析1.经营管理（1）项目经营分析经营目标成本、项目实际成本与目标对比分析；主合同外二次开发的情况；工程结算索赔情况；投标价与合同价变化时主要原因分析，项目结算与合同价变化时主要原因分析。（2）项目盈利情况分析预计总收入与最终结算产值的偏差情况及原因分析；预计总成本与最终确认成本的偏差情况及原因分析；预计毛利与最终实现毛利的偏差情况及原因分析；另委或二次开发项目结算情况。（3）亮点、经验教训和建议措施提纲挈领总结，经验和教训各提交至少两个案例，建议措施在总结经验教训时一并汇总提交。（4）项目经营情况表2.财务资金（1）项目执行公司财务规章制度情况和管控分析；（2）资金到位情况分析；（3）应收账款回收是否超过合同规定应回收比情况；（4）是否有存货及其原因分析；（5）项目财务管理方面的经验和教训。物资采购及仓储管理（1）物资采购成本分析物资考核成本与实际采购成本对比，合同清单中材料量、价与实际发生的量、价进行对比分析，找出差异原因以及将来遇到同类情况的改进措施和建议。（2）物资采购管理项目名称标准实际发生情况原因及改进建议合同采购率合同采购额/总采购额±85%招标米购率招标采购额/总采购额±60%采购数量、价格控制策略从时机选择、行情把握、采购策略等方面举例1-2个说明成功或失败的价格、数量控制策略项目名称标准实际发生情况原因及改进建议采购进度管理绘制材料采购时间进度图，经验总结（3）设备、材料的仓储管理依据策划总结本项目部仓库规划布局合理性、实用性及经验和改进建议。采购的设备材料是否满足主合同的质量和工期要求；设备材料的报关、运输和清关等是否满足项目现场工程进度；甲供设备、材料质量管理、仓储管理及与相关方沟通等方面的总结及经验和建议;帐务管理在以下几个方面的工作情况。项目名称标准实际发生情况不符原因及改进建议物资成本结转的及时性是否符合公司规定168小时后的库存W总采购额的3%物资账与财务账是否保持相符物资帐卡物是否相符物资摆放和标识情况库存物资的调拨情况（4）经验教训和建议措施提纲挈领总结，同时经验和教训各提交至少两个案例，建议措施在总结经验教训时一并汇总提交。人力资源管理（1）项目人员配置（人力曲线图）和员工收入分析表图表分析人力曲线图包括全部项目部管理员工、专业技术人工、外协人员、劳务人工等；项目人员及对应节点统计表见附件表1《项目复盘法分析评价报告表格汇总》；员工收入分析表见附件《项目复盘法分析评价报告表格汇总》表2。（2）项目人工费和劳务费分解及控制图表分析人工费分析表见附件《项目复盘法分析评价报告表格汇总》表3；劳务费分析表见附件《项目复盘法分析评价报告表格汇总》表4。（3）项目团队建设案例分析主要分析在项目建设中如何提升项目成员的个人能力和项目组的整体能力，包含人员培训、人才培养、绩效管理。项目部培训列表（合同学习、策划书学习、过程中的各业务板块学习、达标结算阶段学习等）；项目部全员绩效管理（测评、绩效恳谈等）；项目部优秀人才推荐（XX人）。（4）项目部如何发现培养优秀人才、如何提高职工收入？（5）经验教训和建议措施提纲挈领总结，同时经验和教训各提交至少一个案例，建议措施在总结经验教训时一并汇总提交。项目施工管理（1）技术管理技术性文件（组织设计、方案、作业指导书）编审数量情况，上报公司审批情况,以及电子文档收集整理情况；现场解决的施工技术难题（提纲挈领总结，至少2个案例）；科技项目立项数量、名称，以及科技项目实施情况介绍（至少2项）；专利、工法、科技成果获取数量、名称（至少1项）。（2）质量管理质量管理情况概述（含质量目标完成情况、阶段性检查情况，特种设备告知及监检）；工程质量亮点一览表（含亮点工艺介绍）；资料移交甲方及公司情况；经验教训和建议措施（提纲挈领总结，同时经验和教训各提交至少两个案例）。（3）进度管理里程碑完成情况，列表说明，表格如下：序号项目名称合同计划时间调整后计划时间实际完成时间原因说明备注里计划项目的情况介绍和原因分析以及受到的奖惩情况；程碑.影响C.施工组织的经验、教训以及建议措施（提纲挈领总结，经验教训至少各2个案例）。（4）安全管理A.安全管理概述序号安全目标完成情况1不发生负主要责任的重伤及以上人身事故；发生负主要责任的重大机械设备事故、重大火灾事故；发生负同等责任的重大以上交通事故；发生负主要责任的其它重大安全事故。2不发生轻伤事故、一般父通事故、一般机械事故、一般火灾事故3安全培训率要求达到100%安全管理新的举措和创新。事故教训。（发生轻伤、一般交通、机械和火灾事故及以上事故）——以案例说明事故简介。事故处理。事故教训。（5）资产管理大型施工机械实际费用一览表（截止到20xx年xx月底各项目部外租机械费明细表）见附表5；外租机械汇总表（附外租机械汇总表）见附表6；C.固定资产采购一览表见附表7；中小型工器具采购一览表见附表8；经验教训和建议措施（提纲挈领总结，同时经验和教训各提交至少一个案例）。（6）文明施工A.文明施工实施情况（含文明施工亮点）；文明施工亮点表亮点项目名称策划目标实际完成效果差异差异分析B.文明施工经验教训和建议措施（提纲挈领总结，同时经验和教训各提交至少两个案例）。设计管理部负责分析项目勘察设计执行情况等方面的内容，主要包括：（1）勘察设计与施工的相互衔接与协调满足程度；（2）设计方案的优化情况；（3）技术上的先进性和经济上的合理化；（4）设计标准与质量；（5）设计管理方面的经验和教训。项目沟通与信息管理主要总结如何与业主和监理沟通，提交管理中的成功、失误案例（至少各两例，多则不限），并分析原因，提出建议和措施。风险管理根据项目策划和项目实际控制效果，对项目风险的识别、控制措施、组织与实施进行分析，形成项目风险控制分析一览表（附件9）；主要写策划和实际的差异，管控经验教训，提交管理中的成功、失误案例（至少两例，多者不限），并分析差异，提出建议和措施。