管理咨询工具箱第一章和管理咨询工具箱系列第二章

PAGEPAGE19管理咨询工具箱系列第一章图1-1波士顿矩阵图1-2通用电气矩阵图1-3通用电气矩阵运用实例图1-4市场吸引力矩阵图1-5关键成功因素分析图1-6港口行业的关键成功因素分析图1-7某储运公司的关键成功因素分析图1-8波特行业结构模型表1-1波特五力模型与一般战略的关系波特五力模型与一般战略的关系行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀价能力阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方砍价能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力没有选择范围使大买家丧失谈判能力供方砍价能力更好地抑制大卖家的砍价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客进货量低,供方的砍价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求图1-9波特的价值链模型表1-2价值链评价表价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）内部后勤：原材料与存货控制系统的健全原材料的仓储效率生产制造：与主要竞争对手相比较的设备生产能力适当的生产工艺自动化生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性工厂与工艺设计的效率外部后勤：产成品分销的时间安排与效率产成品仓储活动的效率市场与销售市场调研的有效性销售促进与广告的创新分销渠道的评价销售力量的激励与竞争消费者品牌忠诚度的程度市场分割或整个市场中市场占领的程度售后服务：倾听顾客的方式恰当的产品保证政策顾客的培训零部件与维修服务的能力人力资源管理：招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性激励与挑战雇员的报酬机制的适当性雇员激励与工作满意度水平技术发展：研发活动的成功（产品与方法革新的领先）研发部门与其他部门之间的协调关系质量技术发展活动进度安排实验室与其他实验室设施的质量鼓励创造与创新的工作环境采购：投入资源的替代采购原材料：及时性、最低可能的成本、可接受的质量水平租赁与购买决策标准的制定与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系客户基础设施：评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力完成战略目标的战略计划体系的质量有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力制定战略与日常决策中信息系统支持的水平管理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握与公共政策制定者及利益集团的关系公众形象与公司道德表现图1-10运用SCP模型进行行业分析图1-11运用SCP模型进行现状及未来分析图1-12三层面模型图1-13影响三层面增长的因素关键内部因素权重评分加权评分优势1．2．……n．弱点1．2．……n．总计1.0注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。图1-14内部因素评价矩阵关键外部因素权重评分加权评分机会1．2．……n．威胁1．2．……n．总计1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度。1=反应很差2=反应为平均水平3=反应超过平均水平4=反应很好。图1-15外部因素评价矩阵图1-16内部——外部矩阵图1-17概据IE矩阵确定业务类型图1-18战略地位与行动评价矩阵表1-3战略地位与行动评价矩阵的变量组合内部战略处境外部战略处境财务优势（FS）投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制图1-19大战略矩阵备选战略权重战略1战略2战略3ASTASASTASASTAS关键外部因素123┇n关键内部因素123┇n注：AS=吸引力分数1=没有吸引力2=有一些吸引力3=有相当吸引力4=很有吸引力TAS=吸引力加权总分。图1-20定量战略计划矩阵被分析企业竞争企业1竞争企业2关键因素权重评分加权评分评分加权评分评分加权评分市场份额价格竞争力财务状况产品质量用户忠诚度总计10注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱2=次弱3=次强4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。图1-21竞争态势矩阵图1-22SWOT矩阵图1-23逻辑树图1-24逻辑树的分类图1-25逻辑树的用途图1-26某地产公司业务价值体系分解图1-27七步成诗法图1-28PEST分析法图1-２9“战略钟”模型图1-30麦肯锡7S模型图1-31利益相关者示意图图１-32权力／动态性矩阵图１-33权力／利益矩阵图1-34竞争战略三角模型 管理咨询工具箱系列第二章 图2-1组织架构设计的一般流程图2-2组织设计实施模型示例图2-3组织设计最佳实践示例图2-4组织设计的9个方面表2-1管理幅度与管理层次管理层次管理幅度最佳管理幅度的决定因素总经理平均2人，最多3人一般为管理5～15名直接下属，依赖于员工素质、信息沟通技术、计划控制系统和管理风格分公司经理平均2人，最多3人部门经理平均8人，最多15人分部门经理平均2人，最多5人表2-2

功能导向组织模式的特点优点缺点有利于形成统一标准跨部门信息沟通、反馈、决策缓慢高度职能专门化提高作业效率无法向客户提供所需的各项技能快速纵向信息沟通容易导致缺乏全盘流程概念岗位职责和汇报体系清晰明朗业务流程中易出现“瓶颈”现象表2－3

产品导向组织模式的特点优

点缺

点便于公司衡量、监控产品成本，以及产品或服务的质量客户可能需要同时获得多种产品或服务便于提供给客户全面性的产品支持易造成业务活动的重复操作

利于产品开发成本和费用的增加表2－4

客户导向组织模式特点优

点缺

点对需要不同产品的客户能提供全面服务,提高客户对公司的信赖业务人员的产品了解程度可能较弱容易根据客户群追踪及预测

对市场有充分的了解和高度市场敏感度，对市场变化能作出迅速反应造成某些业务活动的重复操作，成本和费用的增加表2－5

矩阵式组织模式特点优

点缺

点提供高度灵活的应变能力

可能因管理人员增加，导致较高的成本

能高效利用人力资源可能造成职能部门经理和项目小组负责人的冲突和矛盾

便于横向和纵向信息沟通员工对不同上级汇报工作，汇报体系模糊有利于跨部门业务合作工作复杂性增大，难以核算成本能迅速解决问题与实现目标“规模经济”效应减弱图2－5

矩阵式组织示例图2－6一层一种示例图2-7一层多种示例图2-8组织演变趋势图图2-9组织结构的信息系统设计图2-10纵向信息联系图2-11横向信息联系图2-12职能式组织结构图2-13职能式组织结构特征图2-14事业部组织结构图2-15事业部组织结构特征图2-16组织结构的区域性组合图2-17组织结构的混合式组合图2-18混合式组织结构特征图2-19组织结构的矩阵式组合图2-20矩阵式组织特征图2-21环境对组织设计的影响分析模型图2-22影响组织结构的两维环境表2－6机械性组织系统与有机性组织系统的比较机械性有机性（1）工作被划分成分离的、专业化的部分

（2）工作被严格限定

（3）有严格的权力和控制等级，有许多规章制度

（4）知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门

（5）沟通是纵向的（1）雇员服务于部门的共同任务

（2）工作通过雇员的团队重新调整和划分

（3）较少的权力和控制等级，规章制度少

（4）知识和工作的控制存在于组织的任何地方

（5）沟通是横向的图2-23环境不确定性对组织的影响图2-24组织与环境的整合框架图2-25组织生命周期示意图大规模小规模实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活