组织结构与设计课件

第十章组织结构与设计第十章组织结构与设计2学习要求1、定义组织结构2、解释结构与设计为什么对一个组织如此重要3、描述组织结构的六个关键要素4、区分机械式和有机式的组织设计5、识别影响组织设计的四个权变因素6、描述简单型结构、职能型结构和事业部性结构。7、解释基于团队的结构是什么，并说明组织为什么要采取这种结构。8、描述矩阵式结构、项目结构、内部自治单位以及无边界组织9、解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响2学习要求1、定义组织结构23组织(Organizing)组织工作：一个组织结构的创造过程。组织工作的主要目的将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配调度组织的资源3组织(Organizing)组织工作：一个组织结构的创造过34组织结构

(Organizationalstructure)将组织中正式确定的使工作得以分解、组合以及协调的框架体系。涉及到六方面关键要素的过程：工作专门化部门化指挥链管理跨度集权与分权正规化组织设计(Organizationaldesign)4组织结构

(Organizationalstructur45现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组织原则、组织形式、组织效应等研究组织对职工心理状态及人际关系的影响，追求群体内个人尽情舒畅、彼此和睦融洽5现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组56相关概念：职权：赋予某职位的权力。职责：某职位应完成某任务的责任。负责：反映上、下级的关系。6相关概念：职权：赋予某职位的权力。67企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制的问题7企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部78组织设计－工作专门化(Workspecialization)不是将整项任务交给某个人承担，而是将之细分成某个步骤每一个步骤由一个单独的个人来完成。每个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。作用的二级分化：良性：工作效率提高恶性：人员非经济性>经济性8组织设计－工作专门化(Workspecializatio89组织设计——部门化(Departmentation)将若干职位组合在一起的依据和方式。职能部门化产品部门化地区部门化过程部门化顾客部门化9组织设计——部门化(Departmentation)将若干910职能部门化：工厂经理采购经理人力经理制造经理会计经理工程经理＋将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提高效率＋职能领域内部的协调＋深度的专门化－职能部门间的沟通不良－缺乏对组织整体目标的认识10职能部门化：工厂经理采购经理人力经理制造经理会计经理工程1011地区部门化：销售副总裁东部区销售主管中西部区销售主管南部区销售主管西部区销售主管＋更有效处理特定区域所发生的问题＋更好满足区域市场的独特需要－职能的重复配置－可能感觉到与组织其他领域的隔离11地区部门化：销售副总裁东部区销售主管中西部区销售主管南部1112产品部门化：MassTransitDivisionBombardier-Rotax(Vienna)Manager,RetailAccountsRecreationalProductsDivisionLogisticEquipmentDivisionIndustrialEquipmentDivisionBombadier-Rotax(Gunskirchen)RecreationalandUtilityVehiclesSectorRailProductsSectorBombardier,Ltd.＋促进特定产品或服务的专门化经营＋经理人员成为所在产业的专家＋贴近顾客－职能重复配置－缺乏对组织整体目标的认识12产品部门化：MassTransitDivisionBo1213过程部门化SawingDepartmentManagerPlaningandMillingDepartmentManagerAssemblingDepartmentManagerLacqueringandSandingDepartmentManagerFinishingDepartmentManagerPlantSuperintendentInspectionandShippingDepartmentManager＋工作活动的更加有效流动－只适用于某些类别产品的生产13过程部门化SawingDepartmentManager1314顾客部门化销售经理政府会计经理批发会计经理零售会计经理＋能由专家来满足和处理顾客的需要和问题－职能的重复配置－缺乏对组织整体目标的认识14顾客部门化销售经理政府会计经理批发会计经理零售会计经理＋1415部门化新趋势1、顾客专门化趋势得到重视2、跨职能团队(Cross-functionteams)受到青睐15部门化新趋势1、顾客专门化趋势得到重视1516指挥链(Chainofcommand)指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它规定了谁向谁报告工作。职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一种权力。职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力。拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底层的上级下级职权关系形成指挥链。参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员)16指挥链(Chainofcommand)指从组织高层延1617管理跨度与管理层次管理跨度(Spanofcontrol)：有效管理下属的数量影响管理幅度的因素工作能力；工作内容和性质；17管理跨度与管理层次管理跨度(Spanofcontro1718哪些因素决定管理跨度的大小？1)是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属2)下属工作任务的相似性3)任务的复杂性4)下属工作地点的相近性5)使用标准程序的程度6)组织的管理信息系统的先进程度7)组织文化的凝聚力8)管理者的风格18哪些因素决定管理跨度的大小？1)是否拥有训练良好的、具1819管理学家之言A·V·格丘纳斯：C：可能存在的关系的总量N：管理者的直接下属数汉密尔顿[英]：3～6个美国管理学家：行政性管理[中高层]：3～9个业务性管理[基层管理]：可达30个19管理学家之言A·V·格丘纳斯：1920关于管理幅度一个管理者能够有效地指挥多少下属?传统的观点:

管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。现代的观点:

越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织

锥形结构

金字塔型20关于管理幅度锥形结构金字塔型2021管理跨度对比1234567OrganizationalLevelMembersatEachLevelSpanof4Operatives =4,096Managers(levels1-6)=1,365Spanof8Operatives =4,096Managers(levels1-4)=5851416642561,0244,09618645124,09621管理跨度对比1234567Organizational2122集权与分权1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2.分权：决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3．分权的实现:权力分配（制度分权）与授权授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。4、集权与分权程度的判断参数：1）决策的频度 2）决策的幅度 3）决策的重要性4）中下层决策的受控程度22集权与分权1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中2223影响集权和分权的因素更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力和经验低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者愿意参与决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败危险公司文化允许低层管理者对所发生的事情拥有发言权组织规模大组织各部门在地域上相当分散组织战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权组织战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性23影响集权和分权的因素更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不2324职责、职权和权力关于职权与职责的观点传统的观点职权是把组织紧密结合起来的粘合剂;强调权责对等；管理者只能下授执行职责,但最终的责任永远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分。现代观点古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是这样一种权力,一种基于掌握职权的人在组织中所属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。而权力（Power)是指一个人影响决策的能力，职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。24职责、职权和权力关于职权与职责的观点2425一个人如何获得权力1)强制权力(依赖于惧怕)如降职、解雇、不喜欢的工作2)奖赏权力(与强制权力相反)如奖赏、晋升、有趣的工作3)合法权力(职权)4)专家权力(专长、特殊技能或知识)5)感召权力(拥有独特智谋或个人特质)制度权25一个人如何获得权力1)强制权力(依赖于惧怕)制度权25职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发职权层次研究开发人事首席执行官财务营销会计生产A.职权职权与权力对照B.权力人事财务会计营销权力核心生产研究开发2627正规化(Formalization)指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。非正规防守(见左图)27正规化(Formalization)指组织中各项工作标准2728组织设计决策——组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次...)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度（规章、条例、手册...)集权化:决策制定权力的分布程度

(分权型、集权型)28组织设计决策——组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三2829组织设计的两种模型并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。1、机械式组织（mechanisticorganization）也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性29组织设计的两种模型并不存在一种唯一的“理想”的组织结构适2930也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。2、有机式组织(Organicorganization)机械式组织严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策合作（纵向的和横向的）不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策有机式组织30也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构3031稳定－机械式组织与适应－有机式组织的区别区别稳定－机械式组织适应－有机式组织组织环境稳定、确定不稳定、经常变动组织目标明确持久目标多样化、发展变化技术稳定统一复杂、不断变化基本任务按常规进行活动创造性、革新性决策方式程序化探索性决策；协调、控制组织层次组织结构和制度规范相对严密组织层次较少，结构可变性和灵活性31稳定－机械式组织与适应－有机式组织的区别区别稳定－机械式3132组织结构设计的各种权变因素(1)组织战略与结构组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论——公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化32组织结构设计的各种权变因素(1)组织战略与结构3233Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——追求创新战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。——采取成本最低战略的组织：寻求稳定性、效率性和严密的控制，需要机械式组织形式才能更好的取得成功——采取模仿者战略的组织：同时使用二者。一方面采用机械式结构保持紧密的控制和低成本。33Chandler建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化3334（2）组织发展的阶段、规模与结构组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。34（2）组织发展的阶段、规模与结构组织的规模对其结构具有明3435（3）技术与结构任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的：技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。35（3）技术与结构任何组织都需要采用某些技术，也就是组织3536伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现MassProductionModerateverticaldifferentiationHighhorizontaldifferentiationHighformalizationProcessProductionHighverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationUnitProductionLowverticaldifferentiationLowhorizontaldifferentiationLowformalizationStructuralCharacteristicsMosteffectivestructureOrganicMechanisticOrganic36伍德沃德有关技术、结构和绩效的发现MassProcess3637（4）环境与结构环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。37（4）环境与结构环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一3738组织设计决策——

组织设计管理者为实现组织目标而对组织活动和组织的结构进行设计或变革的工作。组织结构的三个方面的特征结合匹配,可以创造出各式各样的组织设计。38组织设计决策——组织设计管理者为实现组织目标而对组织活3839组织结构设计的任务、依据和原则1．任务

提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤

职务设计与分析；部门划分；结构的形成39组织结构设计的任务、依据和原则1．任务39403．组织设计的原则：（1）有利于实现组织目标的原则（2）整体协调（3）突出重点（4）因事设职（5）权责结合（6）规范标准化和制度化403．组织设计的原则：（1）有利于实现组织目标的原则4041考虑的因素1、组织环境2、组织战略3、技术4、组织发展的阶段创业阶段职能扩展和分权阶段参谋激增阶段协调和规范阶段41考虑的因素1、组织环境创业阶段职能扩展和分权阶段参谋激增4142传统的组织设计简单结构职能结构事业部结构专业化权力控制42传统的组织设计简单结构专业化权力控制4243现代的组织结构团队运作矩阵型和项目型内部自治无边界组织学习型组织43现代的组织结构团队运作4344基于团队的结构沃尔食品销售公司职能部门职能部门研发生产财务市场分部1研发生产财务市场分部2总经理董事会团队团队团队44基于团队的结构沃尔食品销售公司职能部门职能部门研发生产财4445项目型和矩阵型45项目型和矩阵型4546内部自治单位(Autonomousinternalunits)独立的分权化经营的单位ABB公司。46内部自治单位(Autonomousinternalu46对于三种大型公司总部的管理模式，XX公司选择第三种的操作管理的模式来加强对下属战略事业部（SBU）的控制。核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理三种不同的管理模式对于三种大型公司总部的管理模式，XX公司选择第三种的操作管理需要关注的指标总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监副总裁（技术）总裁办收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意行政部经理营销中心主任生产作业中心主任市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意信息技术部经理系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率财务部经理财务制度执行会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制流程制度完善程度法律风险控制安全和总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划、预算控制科研成果内部满意投资部经理资产管理增值项目投资增值融资成本部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意管理部收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制战略研究和计划贸易管理控制内部满意需要关注的指标总裁利润财务总监副总裁（技术）总裁办三大中心任务分解营销中心主任生产作业中心主任市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意产供销协调生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意技术中心主任技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意企划部部经理市场份额销售收入、销售利润市场调研\市场推广客户政策\区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意销售部经理市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意生产技术部工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意物流部经理采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意科技信息部经理技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意技术开发部经理技术应用开发研发项目进度\成功与产品开发\生产\营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意技术管理部经理产品设计中试项目进度\成功规模生产进度\成功工艺标准\产品标准物料清单\检验标准部门预算执行内部满意区域销售机构主管市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意三大中心任务分解营销中心主任生产作业中心主任市场份额产供销协50无边界组织(Boundarylessorganization)横向的、纵向的或者外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义。通用电气的杰克·韦尔奇提出：横向边界：工作专业化和部门化手段：跨职能团队、流程化划分纵向边界：不同组织层次手段：跨层级团队和参与决策等外部边界：组织和顾客、供应商和利益相关者手段：建立战略联盟50无边界组织(Boundarylessorganizat5051学习型组织(Learningorganization)OrganizationalDesignBoundarylessTeamsEmpowermentOrganizationalCultureStrongMutualRelationshipsSenseofCommunityCaringTrustInformationSharingOpenTimelyAccurateLeadershipSharedVisionCollaborationTheLearningOrganization51学习型组织(Learningorganization)5152学习型组织(Learningorganization)组织使命和目标的明确管理者的角色变换员工的充分授权协作的要求管理者角色推动者支持者倡导者52学习型组织(Learningorganization)5253组织设计选择的归纳总结

不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。53组织设计选择的归纳总结不能简单地讲一种组织设5354影响管理层次设计的因素1、管理幅度的影响2、组织的纵向职能3、组织效率的要求4、层次节制和分层管理的原则54影响管理层次设计的因素1、管理幅度的影响54551、管理幅度的影响

扁平型锥形管理幅度大小管理层次少多信息传达速度快、真实慢、过滤人员积极性高积极性、创造性低组织效率高低管理监控程度低高

锥形结构

金字塔型551、管理幅度的影响

扁平型锥形管理幅度大小管理层次少多信55562、组织的纵向职能—安东尼结构战略规划战术计划运行管理层次上层中层基层主要关心问题是否、何时实施如何实施怎样做好时间幅度3～5年半年～2年周或者月视野宽广、长远中等狭窄信息来源外部为