关于集团改革建议的系列报告

关于集团改革建议的系列报告董事局主席：本报告是根据主席12月会议重要思想，结合本人加盟近三个月时间以来所见、所闻、所为、所思而作。目的是如何解决当前所面临的主要问题，并促进集团发展。报告共分三篇。第一篇主要分析如何真正贯彻落实12月会议精神、避免“忽悠”误事，指出完善管理对落实12月会议、彻底转变集团状况、缓解资金压力等方面的重要性。第二篇主要研究了集团管理系统整体框架。该系统以价值管理为基础，实施该套方案，有利于切实保障和提升投资者的价值。第三篇结合集团实际情况，针对集团当前所面临的关键性问题，提出了具体解决方案。鉴于本人加盟时间不长，对集团状况了解不透彻，对主席思想认识不够深入和全面，不当之处在所难免，敬请主席海涵和指正。

第一篇：集团改革建议董事局主席：本人现任集团企管中心主任。进入三个多月以来，深感主席在战略上的高瞻远瞩和用人方面的博大胸襟，也认识到集团“发展的苦恼”。下面针对集团当前所面临的困难，就集团改革谈谈我的看法，供主席参考。一、对十二月会议的认识我没有亲自参加十二月会议，从集团会议以及我对集团当前情况的认识，我认为十二月会议的核心思想是“变革”：理顺关系，调整结构，完善机制，彻底转变当前经营状况，将集团建设成为建立在科学管理基础上的现代化企业。方向明确，决心坚定。不过上述目标和意图能否实现，取决于领导班子的认识和执行。从我参加集团会议以及和相关人员沟通的情况看，我认为要我们真正实现上述目标还面临许多挑战。部分领导人员仍沿袭旧的作风，不是从企业现状出发，深刻认识主席意图，而是将主席的只言片语当作经营指令来执行。这次会议提出了企业自主经营权、组织结构、用人机制、绩效评估等基础改革。这些工作对企业而言都是至关重要的，它不仅关系到企业的正常经营，而且关系到企业今后的发展。不过从我所发现到的情况看，有些主要领导人将工作过度简单化，没有认真领会主席讲话的内在实质，而是针对主席说什么就做什么，甚至猜谜行事。例如，在企业自主经营权方面，有的领导则简单地把“完善自主经营权”当作一切权力下放。虽然我们有一些流程、制度设计不合理导致下属企我们当前所面临的问题其实并不可怕，即使是那些百年跨国公司，也都曾面临过这些问题，有些甚至更严重。解决这些问题，也并不是没有办法：断臂求生，保守治疗，止血，造血。这些都被证明是行之有效的办法。最可怕的是不愿意正视这些问题，或者是不愿努力，忽悠了事，或者是缺乏解决这些问题的专业能力。如果这样，我们真的是没有办法了。基于以上认识，我认为，当前我们最急迫的任务是快速提升企业基础管理。如果基础管理不到位，再好的战略也难以达到目标。三、改进建议说到基础管理，可能有人认为很可怕，不是一时半会能够解决的，远水解不了近渴。其实这是误解。1、对企业而言，最有效的管理手段经常是那些最基本的管理手段，例如ABC管理法、工作日志等。有人曾总结出，仅仅运用8种方法就可以解决企业中绝大部分问题。2、并不是每个领导者都是管理高手才能保证基础管理水平。通过规范的经营流程，我们可以极大地降低对管理者管理专业技能的要求和组织内耗。举例来说，如果我们中的同样的人是在IBM公司，工作标准绝对会不一样。究其根源，答案就在流程之中。3、就以我们常说的流程而言，也不是那么玄乎（当然我们也决不能小瞧它）。客观地思考一下，如果我们能够将北生十多年的历史每一步都总结下来，我们将发现现在我们所面临的绝大多数问题都是可以避免的。因此，只要我们脚踏实地，认真地研究、分析、解决我们所面临的问题，没有什么是克服不了的。管理是一门科学，既深奥，也简单。管理很特殊，那些卓有成效的管理者在它面前都很谦虚，总是在进行不断改进，倒是那些经营不善的管理者不可一世，直到企业破产了，才幡然醒悟是管理让他们翻了车。在过去的近三个月时间里，结合集团的实际情况，就如何摆脱当前困难局面，集团企管中心主要做了以下三方面工作：完善绩效评估机制在设计的绩效评估方案中，我们基本上做到了：短期目标和长期利益的统一、战略制定和战略实施的统一、持续改进和核心竞争力培育的统一。我们原有的绩效评估方案，主导思想是对的：以结构为导向，但是具体设计方案和指标存在缺陷。主席在这次会议强调了完善绩效评估机制，并且加大对经济指标的考核力度，但是这个“经”又被一些人念歪了，简单地认为按照主席所说的两个指标和权重来考核就可以了。殊不知这样做和原来相比根本没有改进。强调结果导向，关键是要从内部指标设计上来保证。完善沟通渠道信息是企业决策的灵魂。为了实现信息畅通，我们设计了两个方案：企管中心BBS和以网络为基础的Project项目管理。通过这两种方式，我们不仅可以实现文件、状态报告的管理，还可以及时掌握企业经营信息，并为全面的交流、沟通提供了有效的渠道。另外，通过软件中的沟通模块，还可以建立起有效的沟通模式，这种模式也是全球成功企业所通用的，既简单，又高效。推进项目管理，提升基础管理项目管理的实质是完成任务，项目管理这门学科本身就被认为是速成MBA。它包括项目设立、计划、执行、跟踪和控制、领导、组织、沟通、人力资源、个人和组织绩效评估、风险管理等一系列内容，可以说这些内容也是我们在经营中必须解决的。结合具体项目情况（和企业经营分析相比，项目更单纯，因此我们谈项目不谈经营，目的就是为了更好地深入研究分析），就如何推进项目实施进行逐项分析。从实际情况看，虽然一些人还没能完全理解全部内容，但是已经逐渐认识到这个工具的作用，并积极地学习，我估计，再经过二至三次培训和实际操作，大家基本上可以领会到项目管理的核心内容，并掌握基本操作。在推行项目管理过程中，我们还结合具体项目，设计作业流程协助企业的工作。例如，针对优惠政策申报，我们设计了优惠政策申报流程；针对农业产业后续深加工发展，我们开展了苦瓜茶市场调研计划的设计；针对这次要求企业提交的年度经营规划，我们设计了年度规划制定一般流程。我们希望通过设计这些流程，真正为企业经营提供专业服务，帮助他们完成任务目标。为摆脱集团困境，我们想了一些办法，并采取了一定的措施。但是从整体上来说，远没有达到预期目标。我们现在所做的工作，从某种程度上说是在对我们的管理系统进行改革和完善，是一场企业经营模式的变革。正如全球领导学权威，哈佛大学商学院教授科特所提出的“成功变革的八大要素”，要真正实现企业经营管理的变革，必须得到领导的支持。在前期工作中，不管是会议，还是报告，我们都一再要求取得领导支持，并且坦言哪怕是稍微地提及，我们工作起来也会事出有因。但是从实际结果看，并没有什么实质性支持。因此，我们只好通过培训的方式寻求企业的支持。可喜的是，一部分人已经逐渐认识到专业化管理的的重要性，并对项目管理思想开始有兴趣。我们深知，推进变革，如果缺乏领导者的积极支持，变革不可能最终取得成功。因此，我们在推行这项工作采取比较稳健的方式，避免受到过大的抵触而对工作造成不良影响。

第二篇：关于集团公司管理变革整体框架的建议本报告是按照集团公司要求而制定的企管中心年工作计划，这一计划也可以作为集团改进和变革的整体规划。对于本报告的内容，（2.1）、（2.3）在前期工作中已经基本上准备妥当；（2.2）、（2.4）中所列举的项目，从技术上看没有困难，不过需要脚踏实地、实实在在地进行的调研，并精心设计。一、年度集团企业管理状况1、缺乏科学的企业管理系统，企业管理还处于经验管理阶段；2、集团产业结构不合理，企业盈利能力弱，核心产业还处于投入阶段，研发产品产业化程度不高，研发和产业化脱节，缺乏后备支撑产品，营销能力不强；3、企业执行能力不强；4、员工行为标准很高，但是专业能力和专业意识欠缺；二、年企业管理整体规划1、建立立足于集团实际的管理系统建立科学绩效考核体系，包括连续经营性企业和以项目为核心的企业；建立有效的项目激励机制（针对腾盛）；完善计划管理系统，包括目标管理和企业经营计划流程；与人力资源中心合作，开发领导力评估和开发模型；建立完善的跟踪和控制机制；完善沟通系统；完善风险管理，包括风险因素模型和风险管理流程；在集团内部组织资源，开展经营流程改进计划；加强知识管理，包括信息情报管理，企业经验、流程、方案的知识化管理；2、集团产业优化集团资产调查，包括资产经营性调查、流程和项目资产调查、企业负债调查、企业价值创造能力调查；实现集团产业结构优化；实现企业、项目、产品各层次的优化；推进企业流程改进小组的建设和企业经营流程的优化；3、企业任务保障企业计划地分析、评估；企业经营过程缺陷分析和改进；企业价值评估；企业价值整合和改进；4、无形资产管理和核心竞争力培育通过组织架构和小组设计，实现研发和产业协同；以科技、品牌为核心，加强无形资产管理，培育核心竞争力；三、期望目标1、与整体价值管理相适应，对企管工作也实行价值化管理；2、鉴于目前集团基于以价值为核心的整体管理体系还处于构建阶段。因此，目前暂不设置企管任务的价值目标，计划在年年中能够设定企管价值改进目标；四、保障措施1、寻求领导支持；2、积极在集团内部寻求各项资源，促进各项改进措施的建设和改进项目的推进；3、培训；

第三篇：解决集团当前困境的对策本报告主要研究如何解决集团当前所面临的问题。本报告以集团实际情况为依据，解决方案主要针对集团下属企业。由于集团的问题在股份和销售也存在，因此本方案所提出的改进对策也可以运用于股份公司和销售公司。不过股份和销售的具体情况和集团公司有所不同，因此具体实施还需要结合股份和销售实际进行更细致的设计。一、全面解决集团当前困境的整体流程1、深入调查集团产业状况，研究产业发展前景，理顺产业结构，实现产业优化。这一工作核心是实现集团战略上的调整。2、通过切实实施管理改进，保障产业结构整顿和企业经营目标的实现。如果我们不在管理方面切实改进，我们的战略规划以及12月会议所提出的改革目标将难以真正实现。二、具体措施（一）产业调查主要内容包括：集团各企业资产状况，包括经营性资产和非经营性资产、在用资产和闲置资产；集团各企业债务状况，并对债务按照性质进行ABC分类；企业无形资产管理状况，包括研发、新产品推广、市场、人力资源、客户关系等；集团各企业盈利情况，包括经营性盈利情况、可持续盈利情况、非经营性收益情况；集团各企业现金状况，包括经营性现金状况，必要投资产生的的现金影响以及以企业或项目为依托的筹资情况；上述调查不仅是在企业层面，而且要深入到项目、产品和流程。产业调查的核心是了解产品、项目和流程级的盈利能力与现金状况。这是进行产业优化的基础，目的是实现收益的最大化。对于隐蔽项目，也可以基于类似办法处理。（二）产业发展研判核心产业研判1、医药产业（1）、除了血液产品系列产品以外，其它竞争力不是很强，并且缺乏后续产品和储备产品。（2）、药业是集团对外声誉、品牌以及政府关系的基础。我原来所在企业经验可能会有所借鉴。其产业布局除了服装以外，还包括科技、投资、资源。在科技领域，是全世界最大的锂离子电池负极材料供应商，也是全世界最大的锂离子电池综合材料供应商，收购铜业后，它是全国最大的铜业企业。虽然科技、资源产业的发展规模都很大，并且具有了很强的地位，但是品牌仍建立在服装基础上。2004年中国服装协会进行“中国名牌”复评时，有人提出服装已不是主业，对继续授予衬衣产品“中国品牌”称号提出异议。总裁刚得知消息，及时公关，保住了衬衣产品“中国品牌”称号，并在年7月份集团会议上提出了重塑品牌的战略，750万元聘请形象代言人，在年3月份在北京举办的CHIC上，花费几百万元开辟专馆。集团虽然在服装产业并不赚钱，但是仍然花费巨资，其目的就是为了保住品牌形象，因为服装是品牌形象之源，科技、能源虽然做得很大，但都不是品牌形象的来源。实际上，正是运用品牌形象资源，才能得以收购铜业。进行国企收购，运用的也是品牌资源。因此，在确定医药战略时，需要考虑集团品牌和关系资源的基础是什么。鉴于本人对集团内在产业情况了解不深，提出以上例子仅供主席决策参考。2、农业（1）、虽然经过2年的发展，目前还没有解决基本种植技术问题，产出水平还比不上普通农户。（2）、后续产业因为市场和技术原因，一直没有发展成熟。在后续产业中，包括在药物衍生方向，也包括在茶、饮料等其它产品方向的衍生。（3）、农业、医药产业存在较强的关联度。3、建筑业集团从建筑业发展起来，对其有很深的情节，集团内部农业二期、血液项目改造、北京物流园等项目工程需要施工，同时又可承接部分挂靠工程，因此建筑在一段时间内也可以作为一个重要的产业。4、房地产业（1）、从全国房地产行业发展情况看，地产商正逐步趋于集中，大的越做越大。在发达的地区，小的地产商已经越来越难以生存。大型地产商依靠其巨大的资金实力，从两个方面获取巨额收益：品牌和生地开发。因此，对一般的主要从事产业经营的集团公司来说，房地产对他们而言只是投机性项目，这一点在浙江企业中体现得特别明显。（2）、受制于现有房产的空置奇高和房地产销售预期疲软，因此从短期看房地产不乐观，从中期看风险巨大，不过从长期看还是充满机会。（3）、对于本地而言，受制于城市规模和发展水平，小房地产企业有一定的生存空间。（4）、由于新炼油厂开工建设，本地GDP从目前的180亿元到2010年预计可以达到530亿元。这一方面将提升居民收入水平，另一方面可以吸引大量人员流入，同时还可以带动相关产业的发展。据估计，到2010年，预计全市人口可以增加20%至30%。并且这些增加人口主要是产业工人，对住房需求主要是以单元楼房为主。（5）、综合以上各项因素，当前房地产行业的不景气为我们创造了踹息之机。如果房地产行业继续火爆，由于我们其他产业还没有形成能够产业大量现金的项目，我们很有可能被房地产所拖垮。利用这次调控，我们重点发展医药和农业。待这两个产业成熟了，房地产也差不多热起来，那样集团产业间的协调度将更加合理。其他产业研判5、物业（1）、集团物业产业已经发展比较成熟，在物业管理方面积累了丰富的经验。（2）、物业产业现在已经有比较强的竞争力。据悉，基地绿化仅5个人，这说明北生物业的经营成本已经很有竞争力。（3）、鉴于物业不需要太多投资，因此在后续发展中可以大力发展物业产业，真正发挥物业无形资产优势。6、科技对于科技来说，我们现在已经实现了盈利。但是从科技公司在集团地位来说，如何实现科技与产业有机结合，这是我们当前面临的一项重要挑战，它关系到集团的长远发展。（三）综合对策结合上述两点，我们可以确定集团战略调整的基本思路。一味依靠融资解决当前现金不足不可取。如果不改善产业结构，强化企业自主造血机能，完全靠融资解决问题无异于饮鸠止渴。下面就具体对策分析如下：1、止血主要有两个手段：（1）、通过裁员、机构合并等方式，削减行政成本。用这种方式止血程度有限。（2）、关闭没有前途、并且还在不断流失血液的企业、项目、产品或者流程。这方面的潜力最大。我们不能仅仅局限在企业这一层面，更要深入到项目、产品和流程这一层面。要做到这一点，需要我们进行非常深入、扎实的基础调研和分析研究工作。这一工作的实质是流程再造，需要慎重、认真，否则会带来无尽的麻烦。2、造血（1）、在前述产业调查的基础上，结合企业可用现金资源，选取最有价值的项目进行投资。或者是投资与核心业务上面。（2）、对于具体业务的选取标准，存量资产和增量资产标准不一样。对存量资产来说，应该按照现金流来确定，而不要按照利润或者投资资本回报率来确定。对于增量资产，按照价值或者投资资本回报率来确定，也就是，对于新增加的投入而言，我们要使每投入的一分钱都能够创造出超过资本成本的价值来。3、通过内部和外部重组，平衡集团现金流在集团资产中，有一部分可能永远也不会使用，还有一部分是暂时闲置。对于这些资产，我们可以视整体状况，进行内部或者外部资产重组，以调剂经营所需现金流。其根本目的，是发挥资产的最大效益。（四）管理改进在集团管理整体框架建议中，我们列举了集团管理框架的主要内容。下面仅就几个关键问题加以详细分析：1、企业自主经营依据个人判断，在企业自主经营权方面，从主席角度观察和从企业角度观察可能会得出完全不同的结论。我认为，至少从战略角度看企业自主经营我们是过度放权。在研究落实农业公司自主经营权时发现，真正影响企业自主经营权并不是我们表面所看到的，而是体现内部细节上：（1）、全面预算中具体预算指标问题在集团预算范围内，涉及到经营性方面的费用预算指标普遍偏低。这就导致企业在经营中经常出现经营费用超过预算限制。此外，在制定预算科目时，除了个别企业外，市场开发、新产品试种试验等，均没有列入预算范围。按照财务制度，超过预算的支出项目需要保主席批准。这就是许多企业反映缺乏财权的真正内容。（2）、企业财务人员职能错位问题对于企业财务人员来说，对企业的成本、费用、收益以及现金状况应该及时和企业总经理沟通。但是在企管中心进行企业资金需求调查过程中发现，许多企业财务人员和企业总经理之间是脱节的，有些财务人员甚至凌驾于企业总经理之上，总经理要支付什么费用，还要看财务人员脸色行事（这是有的财务人员所说的真实语言）。这也是部分企业总经理反映缺乏财权的另一方面。在下放企业自主经营权时，我们需要考虑企业可控性问题。没有相应控制手段，盲目放权意味着无序甚至是灾难。企业可控性取决于以下几个因素：企业成熟度和战略明确性、产业同质性程度和信息可观察性、企业信息管理水平、绩效评估的合理性、核心管理人员执行能力和团队建设等。从集团公司现状看，除了物业等个别企业外，其他企业在下放自主经营权时需要慎重考虑。2、绩效考核现有绩效考核方案主要存在以下两方面问题：（1）、具体指标设计不合理。现有绩效考核指标是按照结果导向思想设计的，但是这并不意味着我们能够凭借所谓的单一、最后结果指标就可以达到我们的要求。就像我们不可能跨一步就可以达到目标一样，我们需要设计中间指标，才能够达到目标。我们设计了一个改进方案，一定程度上可以弥补现有考核方案的缺陷，并实现了长期目标和短期目标的平衡。（2）、考核方案设计忽视了企业不同类型。集团目前有两种类型的企业：一种是连续经营型，