研发人员的绩效管理课件

研发人员的绩效管理——智联培训——整体绩效管理体系1套政策2个前提3大技术4个阶段5档打分6个原则7个来源8个字母9个要素10个步骤1套完整的绩效管理政策根本大法实施细则时间进程实施步骤实施方法管理机构培训辅导相关政策《绩效考核手册》简易大纲第一部分：绩效考核综述一、绩效考核二、绩效考核过程三、绩效考核适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效考核系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、

经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第七部分：附录一、绩效考核表格二、目标设定表绩效管理的两个前提1.部门职能：确认什么部门做什么事情－没有遗漏、重叠

－各个部门责任清晰明确：核准、监督、计划、执行、协助（技术支持）

2.工作职能：理清各职位该做什么事－每件事都有人在做 －每个人都做正确的事

研发部门职能分解示例工作分析：绩效管理的基础公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工招聘根据职务说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、福利待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效管理进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升工作分析的流程1.个人职位分析（现况）2.部门职能分析（现况）3.公司职能分析（现况）4.公司职能规划（应该）5.部门职能规划（应该）6.个人职位规划（应该）撰写岗位说明书的步骤转交上级修改V3转给HR修改V4主管修改V2主管与员工沟通认可任职者起草V1员工签字岗位描述工作标准工作权限工作关系岗位背景工作职责工作环境聘用条件岗位描述的内容绩效管理的3大技术l

目标管理(MBO)l

核心绩效指标（KPI）l

平衡计分卡（BSC）

三大技术之一：目标管理（MBO）

公司管理层与部门经理就一个时期内的有效目标和具体的实施、以及衡量标准达成共识。 根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工共同参予，以实现组织和个人目标的过程。公司目标部门职能职位职责目标展开部门KPI目标创建部门目标分解展开职位绩效衡量目标创建岗位职责个人绩效考核目标的设定与管理学习与发展

岗位职能目标管理体系下一级部属目标部门绩效标准成本,数量或其他标准策略运作计划股份红利目标部门计划资产回报标准部门的任务或成功标准公司战略目标

企业管理层目标部属目标企业管理层的分片管理竞争对手的了解分析对其他运作单位的关系部门职能和职责工作职责目标设定的过程:自上而下按空间分解年度季度月度部门年度计划处年度计划处月工作项目部门季度目标处季度目标本月工作项目岗位季度目标岗位月工作项目按时间分解目标设定的方法：时空分解“核心绩效指标”或叫“关键考核指标”（即KeyPerformanceIndex或Indicator，简称KPI)

是用来衡量完成目标任务情况的指标.这是一种员工和其经理都十分明白目标将如何被衡量的方法,它将有助于在日后的绩效评估面谈中有不一致的意见产生。对每个目标,都应有至少1个核心绩效指标。设定核心绩效指标可以从以下几个方面来考虑:质量、数量、成本、时限等。三大技术之二：核心绩效指标（KPI）

核心工作职责的考核

确定了该职位所需要完成的三至五项的主要工作内容。

核心工作结果的考核

由核心工作职责引发的工作成果。核心绩效指标的考核

履行该职位工作职责并达到绩效标准所需要完成的最主要的指标。

核心绩效指标的内容部门财会指标管理指标

产品研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制（含人时及投入的其他资源）研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良（贡献金额）新产品开发（贡献金额）新材料开发（贡献金额）制程改良（贡献金额）成本降低（贡献金额）如期完成研发数（一定比例）技术档的制作件数（标准格式）完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良（件）新产品开发（件）新材料开发（件）制程改良（件）成本降低（件）KPI举例核心绩效指标练习

数量请根据KPI常用的几个角度，对下属的考核提出一些衡量的指标，使业绩考评能建立在量化的基础之上。时间核心绩效指标练习

质量核心绩效指标练习成本核心绩效指标练习

。及时性/时间/速度。金额。品质。数量。成本。正确性。准确性/差错率。安全性。满意度。执行频率。发生率。完成率。控制率。完整性常用的一些核心绩效指标举例建立KPI指标库的步骤步骤一确定KPI指标步骤四明确评估流程步骤三建立评估标准步骤二软硬指标评价

首先要弄明白的是部门、岗位的工作内容通过与该部门、岗位的有关人员沟通，找出该部门、岗位工作的关键点在哪里。这些关键点就是绩效评估时需要重点评估的内容确定各指标的权重

对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等

将确定的KPI指标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度

每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理成为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人内容关键KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作

KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目标指标分解到各个岗位；。每个岗位的工作目标应在4-5个左右，应根据每人的具体情况设计指标，老员工可略多，新员工可略少；。最简便的方法是将每人《岗位说明书》里的KPI指标挑选出4-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标；。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义）写得清晰明了，不发生歧义；。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标；。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；核心绩效指标的分解。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指标中的重要性、比重）；。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以用〈=或=〉某个百分比的办法对员工作出规定；。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如果是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次综合汇总、审批；。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、指标体系、衡量标准随时进行修改、增删；。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以让员工先自行设计，之后部门经理再审核。核心绩效指标的分解财政方面利润或者净资产回报等怎么样？顾客方面顾客如何看我们？顾客想什么？内部流程方面我们是否有效、高产？创新&学习方面员工的发展和组织学习怎么样？三大技术之三：平衡计分卡(BSC)四个层面间的因果关系财务企业内部流程学习与成长顾客利润/总资产利润/收入收入/总资产顾客忠诚度顾客满意度市场占有率质量目标制程时间生产绩效/质量目标研发资源/总资源训练时间比例激励指针营收成长策略扩大来自目前顾客的营收，以增加收入的稳定性生产力策略顾客转移到成本效益高的配销通路改善营运效率财务层面

顾客层面

流程层面

学习成长层面平衡计分卡的应用举例改善利润扩大营收入组合改进营运效率增加顾客对企业和产品的信心透过良好的执行来提高顾客满意了解顾客群体交叉销售产品线开发新产品转至合适的通路提供快速的回应减少问题提高核心能力发展核心技术提供技术资讯提高员工目标公司战略目标目标考核衡量标准财务财（1）：改善利润财（2）：扩大营收组合财（3）：减少成本结构顾客客（1）：增加顾客我们的产品和人员的满意度客（2）：增加「售后服务」的满意度内部内（1）：了解我们的顾客内（2）：创造创新的产品内（3）：交叉销售产品内（4）：转移顾客至成本效益较高的通路内（5〕：减少营运问题内（6）：回应迅速的服务学习学（1）：培养核心技术学（2）：提供技术资讯学（3）：提高个人目标投资报酬率营收稳步成长服务成本降低大客户占有率顾客延续率新产品的营收交叉销售比率通路组合改变服务出错率满足顾客要求的时间员工满意度营收组合顾客关系的深度顾客满意度调查产品开发周期服务顾客的效率职位适任率资讯利用率个人目标配合率（指标库举例）（指标库举例）平衡计分卡的应用举例绩效管理的4个阶段

绩效管理不是一个单一活动。实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段：

这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效考核，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。目标设定目标实施目标考核目标提升

四个阶段之一：目标制订

目标制订指的是主管人员和员工就全年整个工作进行协议讨论而制定出具体的可实施的工作目标。它包括目标的分解。设定的步骤如下：主管向下属说明处/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标明确目标量化的考核标准确定工作目标的协议并签字

四个阶段之二：目标实施

目标实施指的是主管人员和员工全年整个过程通过相互作用实施双方协议讨论的目标。它包括(但不止于)下列关键活动:l

激励：对于取得的成就进行赞赏和奖励；l

反馈：对于工作的质量、进度、行为发表建设性的建议和看法，以便帮助员工调整行为或者改变方法，促使各项目标的顺利完成。反馈的意见和看法可以是主管的观察结论，也可以是来自顾客、同事的反映，等等。l

辅导：部门经理或主管要对员工下属进行细致的工作辅导和传授。l

发展：为员工创造一种工作环境，引导员工完成自己的个人"发展目标"，或者获得其它即时需要的技能、知识和行为。

目标实施的具体内容l

部门经理/主管定期和员工交流，包括正式和非正式沟通;l

部门经理/主管随时就员工的各项目标的完成情况，在目标设定和效绩考核表上进行记录；l

对于反馈面谈，部门经理/主管应当做面谈纪要并使双方各执一份；l

员工应当保留目标完成方面的资料，并且在目标设定和效绩考核表上记录；l

鼓励员工主动向主管征求反馈意见。讨论过程可以包含事实澄清、解决方案、要求部门经理/主管各方面的支持和配合等。l

部门经理/主管在每个季度至少应当主动组织一次每个下属的沟通面谈。l

新聘员工试用期内由部门经理每个月进行一次沟通面谈

采取自上而下的考核程序进行管理，即上一级主管考核下一级。员工和主管一起，以当初认同的在一段时间内的目标和衡量标准为基础、回顾个人效绩表现。一般流程如下：

（1）人力资源部发布绩效考核办法，发放绩效考核表。

（2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，个人逐项评分。

（3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语。

（4）直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果。

（5）月度、季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。

（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报总经理签核。四个阶段之三：目标考核绩效考核流程举例安分型工作表现萎缩型冲锋型贡献型工作贡献高高训惩奖培低低四个阶段之四：目标提升绩效考核的5档打分体系A-杰出（所有领域表现杰出）B-优秀（关键领域达成并超出）C-尚可（多数关键领域达成）D-改进（约半数关键领域达成）E-淘汰（多数关键领域未达成）10%（重点嘉奖，有晋升潜力）20%（可奖励或加薪8-10%左右）30%（可奖励或加薪5%左右）20%（不能奖励或加薪并拟定改进工作的计划）10%（需拟定改进计划或予以辞退）

以上绩效结果应用，应根据公司每年整体业绩情况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会决定。1、公开性原则2、客观性原则3、时效性原则4、实用性原则5、工作性原则6、民主性原则绩效考核的6个原则1、根据公司年度计划；2、根据上级主管要求；3、根据事业部/部门职能；4、根据《岗位说明书》；5、根据“平衡计分卡”；6、根据关键成功因素；7、根据不同的维度。设定核心绩效指标的7个来源KPI来源一：根据公司目标分解KPI，从公司战略目标分解HR部门KPI公司战略相应的部门KPI考核扩展战略设立分公司招聘新员工选拔/猎头管理人员，确定其职责和待遇组织岗前培训根据人力状况，提出新公司发展方向的建立扩大生产规模添置设备组织职工技术培训根据技术人员的专长任用新设备技术负责人市场战略开辟新市场选出新市场的营销人员，确定其待遇根据营销人员市场供求状况，对新市场的营销手段提出建议产品战略开发新产品选聘新产品的开发人员组织新产品生产的技术培训选聘新产品的营销人员根据新产品所涉及人员的供求状况，提出具体开发建议成本战略竞争战略调整奖酬制度对解释新措施的原因开展技术培训，使职工掌握节料、节能、增效的新技术根据公司年度计划设计部门KPI公司部门1部门2部门3经营重点KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值KPI指标目标值1、市场部门：市场占有率和开拓的市场面，如市场覆盖率、客户留住率；2、研发部门：新产品开发数量、投入资源、新产品开发成功率、科研开发费用率；3、技术装备和物资设施：技术改造率、设备更新率、设备充足率、设备先进水平；4、产品和劳务：销售额增长率、优质产品率、顾客满意度；5、财务部门：资金成本率、现金充足率、现金周转率、盈利能力、销售净利率、成本费用利润率、每股盈余；6、人力资源部门：技术人员培训比率、员工比率、工伤事故率；7、组织管理：完成组织结构重组、引进职业经理人、实施相关多元化的布局。KPI来源二：根据上级要求设定KPI职责分解目标分解公司宗旨和长远战略长远发展目标2005年发展策略组织结构部门宗旨部门职责工作流程科处职责岗位职责岗位考核2005年发展目标当年调整目标各专项规划部门年度目标部门季度目标按科处分解按时间分解岗位工作目标科处季度工作目标按职责分解部门考核KPI来源三：根据部门职能分解KPI采购生产后勤营销销售质量价格变化送货准确性服务水平发票出错率供应商群体的规模质量设备利用率生产效率停机时间维护单位员工平均产量存货周转率运输成本车辆利用率交接成本服务水平提前时间市场分析质量广告效果研讨会次数有效客户数有效渠道数边际利润销量促销费用占销售额比例拜访顾客次数转换率根据部门职能设定KPI举例部门财会指标管理指标

信息技术预算达成率（部门内）信息预算成长率外包/内部讯成本率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时根据部门职能设定KPI举例公司目标部门关键贡献部门目标平衡计分卡管理者工作目标员工工作目标公司战略公司KPIs部门定位管理者职位说明书部门职能员工职位说明书部门KPIs员工职位KPIsKPI来源四：根据岗位职责设计KPI

我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？

财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目标测评指标内部业务角度目标测评指标KPI来源五：根据BSC设定KPI财务方面资本回报率现金流量项目盈利能力销售利润应收帐款周转率用户方面与客户沟通指标用户排序调查用户满意指标市场份额保留客户指标学习发展方面新产品和服务收入改进指标的比率员工满意度调查员工建议数量员工培训情况内部经营方面质量管理各项工作流程制度应收帐款实效安全指标项目情况指标股东如何看我们我们擅长于什么我们在学习和创新方面做得如何用户如何看我们平衡计分卡各个层面的KPI指标根据BSC设定KPI举例指标项目计划指标实际数量评分效益目标销售额指标利润指标成本控制指标应收帐款指标现金周转指标顾客目标顾客满意率指标顾客投诉指标老客户续约指标新客户比率指标管理目标安全指标维修质量指标设备保障率指标制造周期指标合格率指标废品率指标发展目标在岗合格率指标员工提升能力指标合理化建议指标培训计划完成指标1、盈利能力（财务指标）2、市场地位（市场指标）3、生产率（内部管理指标）4、产品主导地位（产品指标）5、员工发展（团队建设指标）6、员工态度（员工发展指标）7、公共责任（品牌指标）8、短期与长期目标的平衡（核心指标）GE的KPI指标1、财务方面：赢利、运营收入和现金流、运营资金和库存周转率2、客户方面：市场份额、客户调查排名、重复订单和客户投诉3、内部经营方面：流程周期、工程改变数量、设备利用率、订单响应时间和流程能力4、学习与成长方面：领导能力、员工培训天数、参与质量改进小组工作报告飞利浦的KPI指标1、财务方面：回报率、销售增长、订单状态、债务天数、库存周转率2、客户方面：客户满意度、及时交货、客户消费份额、客户忠诚度3、内部经营方面：交叉销售效率、市场调查活动设计和抽样活动、报价命中率4、学习与成长方面：员工交流、会议次数、培训天数爱尔兰半导体的KPI指标KPI来源六：根据KSF确定KPIKPI来源七：根据不同维度设定KPI一个维度：财务指标二个维度：软硬指标;又红又专;德才兼备三个维度：工作业绩;工作态度;工作能力四个维度：多/快/好/省；德/能/勤/绩；BSC五个维度：素质、进步、创新、管理、岗位 职责六个维度：工作态度、工作能力、工作业绩、 管理监督、沟通协调、创新发展

行为指标能力指标业绩指标一级考核

高管人员（年度考核）10%

团队精神5%学习培训5%10%

领导激励5%沟通协调5%80%目标完成60%预算执行10%工作创新10%二级考核

中层管理人员（季度考核）20%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%学习培训5%15%

组织管理5%业务能力5%沟通协调5%65%

目标完成50%预算执行10%工作创新5%三级考核一般员工（月度考核）25%团队协作5%勤奋敬业5%职业道德5%遵纪出勤10%15%

业务知识5%专业技能5%理解沟通5%60%

目标完成55%工作创新5%三个维度的考核体系举例四个维度的考核体系举例业务目标1、数量2、质量3、速度4、成本5、客户行为目标1、责任心2、团队精神3、工作效率4、创新精神5、主动性发展目标1、岗位技能2、业务知识3、员工培训4、工作改善5、潜能发挥管理目标1、绩效管理2、员工激励3、员工沟通4、员工发展5、团队建设目标设定的8个字母:SMART+FEWS(Specific)代表具体，指特定的工作指标不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A(Acceptable)代表双方同意认可并承诺。R(Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T代表有时限(TimeLimited)，注重完成绩效指标的特定期限。F（FocusedTargets）表示集中重点，目标太多就意味着没有重点.E（EmpowermentLevel）表示目标要有授权等级。W（WeightedGrade）表示有权重要求的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在评估中也会有不同的重要性的体现。1、目标类别（软/硬、财务/非财务、业务/管理、BSC）2、目标名称(目标描述和定义)3、计算方法或公式4、谁来完成（个人/团队/项目）及责任范围（全责/部分责任/协助他人完成）5、需要协助配合的岗位/部门/项目负责人员、考核标准和计算方法6、具体标准（预计完成进度/数量/质量/时间/成本等、普通目标/指标和突破性目标/指标）及历年计划值/实际达成值）7、数据来源、取证和审计部门8、数据的收集、统计和考核周期9、权重/重要等级KPI设定的9个要素绩效考核的10个步骤成立公司绩效考核机构确定绩效考核的实施政策与行动计划实施系列培训和辅导确定绩效考核的内容与标准确定岗位/部门的KPI标准确定奖惩和薪酬挂钩方案实施绩效考核确定明年绩效和考核的目标实施全方位的绩效面谈绩效考核结果反馈和运用第一步：成立绩效管理机构

成立相应的管理机构负责考核的综合协调，即设置公司“绩效考核领导小组”（或“绩效考核委员会”）。

设置“绩效考核委员会”的方法是，由公司人事部和高管人员推选“绩效考核领导小组委员会”的成员，总经理是总负责人，各部门都将设置对口的小组委员。该小组的工作职责是：负责制定和讨论相关的政策、流程，协调工作业务和考核的关系和安排，处理考核过程中出现的问题和投诉，决定优秀员工的比例，等。

第二步：确认考核实施计划

“绩效考核领导小组”、公司高层管理人员、人力资源部与各部门经理共同讨论有关导入绩效考核方案的实施计划。

绩效考核小组针对公司在绩效考核方面存在的问题，开展讨论、检查对方案深层次理解，并对绩效考核实施方案进行澄清和解释。

根据大家讨论的结果，人力资源部对实施方案进行修改和完善，并提交给公司高层对绩效考核方案的实施计划予以正式批准。

考核领导小组对计划中涉及的方法、步骤、程序、课程内容和主题、时间表等予以确认。公司与绩效考核有关的人员、部门主管和其他相关人士，共同确认实施作业计划的内容、步骤和程序。

第三步：全员培训和辅导

人力资源部组织为全体干部提供内部培训，宣讲有关绩效考核对企业和对员工的意义、实施目的，以及对绩效考核方案的全面阐述。

人力资源部撰写和提供《绩效考核宣传辅导资料》或发放VCD教材，由人力资源部通过网上和印发等手段来配合绩效考核政策的学习和理解、配合辅导过程的顺利开展，促进全体员工理解项目的意义和执行。各部门组织学习讨论，检查大家对绩效考核政策的理解。根据反映出来的疑问、难点和其他问题，经过分析后再加以有针对性的辅导。

第四步：确定考核内容与标准

领导小组整理出绩效考核实施的流程、步骤、表格、计分方法等实施细则，并发放到部门。

各部门根据考核实施时间表，在明确了绩效考核实施计划的推进方针和时间安排后，开始组织本部门的学习讨论，让大家对考核有深刻理解，来协助全体员工的认可和参与。

领导小组成员可以到各个部门协助部门经理对实施细则进行宣讲和辅导。第五步：确定薪酬奖金方案

人力资源部根据现有职位、职务分类、企业现状、高层要求、市场薪资调查数据及行业特性、同行业企业的成功经验等因素，进行薪资结构和奖金体系进行重新规划和调整的设计。

可邀请专业的咨询顾问协助人力资源部对初步设计的薪资体系提供相关的建议和修改意见。人力资源部将薪资奖金调整的初步调整规划向公司高层领导提出说明、提请批准。

公司高层根据HR提供的奖金体系调整方案，通过开会讨论、文件审核、法律顾问咨询等步骤，确定施行公司新的奖金体系方案。按照高层批准既定的薪资调整方案，HR对现有薪资予以调整并公布新的薪酬和奖金体系。第六步：实施绩效考核

人力资源部根据制订的绩效考核办法，发放《绩效考核表》，组织各个部门的考核实施。

公司绩效管理领导小组成员将分别参与各个部门的考核动员会、考核填表、考核评分，协助部门经理对员工的提出的疑问或具体的技术进行现场解释和澄清。

员工以本人的实绩与行为事实为依据，准备工作总结、本人总结汇报、个人逐项填表自评。上级对照考评规则给员工打分。根据员工本人填表自评，直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，并收集有关事实依据，特别是收集其他部门或本部门同事对该员工的评价，然后对员工逐项评分并写评语和事例。再提交给人力资源部和公司绩效考核领导小组。

第七步：确定新的工作目标第八步：确定部门和岗位KPI

各个部门经理按照一定的格式和范例，组织本部门员工设计本部门的KPI标准。

人力资源部和领导小组辅导协助各个部门对各部门的核心绩效考核指标进行设计和修正，并对相关人员提供相关的个别培训，提供成功企业的案例和相关的数据库以加快项目的顺利进行。

各部门将初步设计出来的KPI汇总提交给公司的领导小组以及高层管理人员，并请高层管理人员对部门KPI进行必要的修正和确认。

公司高层对各部门的绩效考核衡量指标进行审定。根据公司高层管理人员的意见，领导小组对各个部门的KPI进行修改和完善。第九步：实施绩效考核面谈

各部门经理组织绩效面谈，将高层批准的考核结果和最后评分通报给员工，了解其意见，说明打分理由，肯定优缺点，提出不足并提出改进意见，共同讨论行动方案、制定工作发展目标。

部门经理和员工一起共同讨论明年发展计划和个人工作目标，完成明年绩效考核的工作计划和具体指标的制定，明确业务方向。

如员工本人同意最终考核评分意见和目标的设定，面谈后在《绩效考核表》和《目标制定表》上签字。薪酬调整（即部门和个人奖惩与考核结果挂钩、考核结果与奖金和薪酬挂钩）绩效工资发放职务晋升（降）任职资格等级调整培训发展责任、权利平台增扩接班人培养

《绩效考核手册》的编写十佳员工、优秀主管、优秀团队评比第十步：绩效考核的结果运用谢谢大家！预祝大家在目标管理和核心绩效考核指标方面取得巨大的进步！

绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，