基于全面预算的财务管理教学课件

基于全面预算的财务管理16、云无心以出岫，鸟倦飞而知还。17、童孺纵行歌，斑白欢游诣。18、福不虚至，祸不易来。19、久在樊笼里，复得返自然。20、羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。基于全面预算的财务管理基于全面预算的财务管理16、云无心以出岫，鸟倦飞而知还。17、童孺纵行歌，斑白欢游诣。18、福不虚至，祸不易来。19、久在樊笼里，复得返自然。20、羁鸟恋旧林，池鱼思故渊。基于全面预算的财务管理我们为什么要进行财务管理是企业生存与发展的基础是控制企业发展风险的主要环节是管理者全面提升管理技能的途径是全面提升企业素质的基本平台企业高速增长的三宗罪1、过度的业务增长造成管理资源的耗竭：管理经验的欠缺制度的适应控制的范围2、过度的业务增长造成财务资源的耗竭：销售上升引起营运资金的紧张过度的资金需求造成灵活性的丧失盲目的投资造成的结构的扭曲3、过度的业务增长造成效益的下降：造成产品销售利润的下降不盈利的客户被引入利润与现金流量的不平衡

现代公司的基本特征公司法人治理结构稳定赢利模式独特稳定财务状况稳定企业上下游关系稳定职工队伍素质的提升基本的支撑控制制度利益机制企业文化现代企业管理人员的修养作人----人生的态度、价值观、为人处事的道理---平衡的人做事----能够具备相当的专业水平和水准做事业---全面均衡的知识水平

顾客服务供应链上提升公司价值销售营销

生产

设计研究开发价值的上升制定目标的SMART原则具体——SPECIFIC可测量——MEASURABLE可实现——ATTAINABLE相关——RELEVANT时效——TIME-BASED4-3管理循环AP

CD计划执行检查修正财务管理的基本目的是使企业的长远价值的最大化！财务管理的目标财务管理的基本目标（1）、利润最大化（2）、股东财富的最大化我们每个人都是财务管理者！

基层结构（有效迅速的信息系统的构筑与运用）人力资源开发（向顾客提供最佳产品与服务）技术开发（通过迅速开发独特的产品，增加竞争力）财务管理/会计（资金的保障与财务杠杆的运用）支持活动主要活动生产（效率性、多样性）采购（质量、价格）物流（缩短订购、配送时间）市场/销售（品牌形象、评价管理）服务（客户管理）企业价值提升及时的供货、产品的质量、样品与批量生产的一致财务管理的目标体系股东财富最大化股价的上升盈利能力股息的增加现金流规模与效率利润管理投资及融资管理资产管理营销决策融资决策投资决策怎样进行财务管理财务管理内涵剖析财务是现代公司法律框架的基石财务是关于资金运动的组织、指挥、控制与调节财务管理是每个管理者的基本任务财务管理工作的运行企业财务工作的基本环节财务预算财务预算是建立在业务预算基础上的，对企业未来财务状况和经营成果的预计。财务控制财务控制是以财务预算数为依据,在企业的经营管理过程中,对实际数量与预算数的差异进行控制调节的工作。财务分析财务分析就是在企业的一个营业周期结束后,对企业的财务效绩进行评估。财务控制与预算的关系财务预算控制标准实际经营状况修改找出原因采取措施控制对比差异预算的意义没有企业计划去失败,但是失败的企业中,有许多没有做计划!不为未来编制计划的公司极可能没有未来!公司预算的深层次解读全面预算是公司的管理活动的综合反映全面预算是公司利益的实现机制全面预算是企业与环境的相互适应全面预算是公司提升管理水平的平台预算编制的实践在编制预算时，公司经理认为最重要的预算目标依次是；投资收益率经营收入销售收入生产成本预算的基本作用1、在20世纪50年代以前，企业预算的职能是产品成本的分析、预测、控制和考核50年代后，预算的职能逐渐扩展到对组织内个单位责任、利益分配和控制。2、理论上预算的主要职能是决策管理和决策控制财务预算的基本过程全面预算管理体系的构建内容预算的管理理念的建立预算管理机构的建立预算体系模型构建预算编制的相关规范预算监控与调整预算考核与绩效机制构建预算的理念系统地提升管理水平企业柔性企业资源以人为本预算的组织机构董事会------决策职能预算委员会（预算工作组）-----专业管理职能财务部门------汇总、牵头职能各个职能部门------预算、执行职能各个职能部门的预算责任基础组织------预算、执行财务预算的组织体系总部（投资中心）战略规划财务支持（费用中心）A分部B分部C分部业务1业务2业务3（利润中心）（成本中心）企业战略企业长期计划企业年度经营计划企业年度销售计划企业年度财务预算费用成本营运资金现金收支预计利润表预计资产负债表预计现金流量表长期资源需求选择投资方案固定资产及其他长期资产购建资本预算固定资产投资预算营运资本投资预算销售预算期末存货预算生产预算直接原材料成本预算制造间接成本预算直接制造劳动成本预算销货成本预算研发预算管理活动预算营销活动预算客户服务预算损益预算表业务预算的内容现金预算现金流入量，现金流出量，现金余额销售预算预计的销售量和销售收入（按分公司、部门、生产线、地区、个人等）生产预算预计的生产数量和成本采购预算预计的原材料、物品等的采购广告预算预计的广告、营销活动以及成本资本预算长期性资产的购置R&D预算研究和开发费用人事培训预计的培训和招聘费用管理预算集团、厂部、商店和各个管理单位费用财务预算的基本内容财务报表预计利润表预计收入，费用，利润资产负债表预计的资产、负债、权益现金流量表预计的营业、投资和筹资活动全面预算管理过程1、确定预算目标

预算委员会（准确性的讨论）

2、预算的编制

1）、预算的原则----战略考虑2）、预算草案（内部因素和外部因素）3）、预算协调---（上下的结合）4）、复议和审批全面预算管理过程3、预算的监控和调整4、预算的考评预算编制的相关规范预算内容规范编制程序规范编制涉及的关系规范预算报表的编制和关系规范预算监控与调整建立预算授权与审批制度建立预算监控制度建立预算执行反馈制度建立预算调改的制度与程序预算考评制度确立考评主体确立考评原则预算考评与业绩评价的结合预算的几个技术要点预算的起点预算的指标体系预算的标准确认预算编制实践

对美国、日本、澳大利亚、英国和荷兰的大型工业公司的财务高级人员的调查表明，总预算的作用很普遍，但是编制预算的某些方面存在不同。美国的会计主管和经理喜欢更多人员的参与，并视投资收益率为最重要的预算目标。与此相比较，日本的会计管和经理则喜欢更少人员的参与，并视销售收入为最重要的预算目标。投资中心投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。不仅要衡量其利润，而且要衡量其资产并把利润与其所占用的资产联系起来。投资中心业绩的指标通常有以下三种选择。投资报酬率、剩余收益现金回收率

利润中心利润中心是指管理人员有权对其供货的来源和市场的选择进行决策的单位。（一般采说，利润中心要向顾客销售其大部分产品，并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源。）对利润中心进行考核的指标主要是利润尽管利润指标具有综合性，利润计算具有强制性和较好的规范化程度，仍然需要一些非货币的衡量方法作为补充，包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等利润中心在评价利润中心业绩时，我们至少有4种选择：边际贡献可控边际贡献部门边际贡献税前部门利润预算目标的指标体系考虑的主要因素是：1、企业的发展战略2、国有企业应兼顾国家的相关规定3、财务指标和非财务的指标预算目标的指标体系1、主营业务利润和息税前利润净资产收益率、总资产报酬率、已获利息倍数、销售利润率均与此相关，可根据总资产报酬率确定。2、营业收入：

财务效益状况、资产营运情况和发展能力的多数指标与此相关。并且能够突出规模导向。3、流动资产周转率：反映资产营运状况的指标，引导各个部门重视现金流量，提高资产使用效率，降低资产的占用量。4、成本费用利润率：反映耗费收益比，也是成本费用预算的的目标基础。5、不良资产处理率；

反映盘活资产的情况费用中心费用中心，适用于那些产出物不能用财务指标来衡量，或者投入和产出之间没密切关系的单位。这些单位有：一般行政管理部门：如会计、人事、劳资、计划，研究开发部门，如设备改造、新产品研制等；以及某些销售部门，如广告、宜传、仓储等。费用中心费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平其量化很困难对于费用中心，无法通过投入和产出的比较来评价其效果和效率。常见的考核标准是：同行业标准（销售百分比）、历史数据，零基预算等成本费用标准值的确定1、考虑费用的刚性特征（工资）2、结合企业最近3-5年的平均水平3、国家有关的劳动政策4、国家有关部门的收费标准5、行业的标杆水平6、企业的内部定额的确定7、标准成本管理8、企业的机构人员调整9、物价的变动情况费用标准值的确定1、分析费用的约束性2、分析本年度利润与上年实际利润的差异3、分析相关调整事项：机构、人员、物价、政策4、参照同行业先进水平5、各个费用项目3—5年的构成平均比率确定预算原则时应考虑的因素采用战略计划后公司已取得的发展和变化经济环境与市场前景预算期内公司的目标公司的特殊政策（收缩、再造、特殊营销推介）编制预算草案时考虑的内部因素可使用的机器设备的变动新的生产程序的应用产品设计或产品结构的变化新产品的引进本预算单位因材料投入或其他经营因素所依赖的其他预算单位的经营活动或预期发生的变化依靠本预算单位供应部件的其他预算单位的经营环境和预期的变化。编制预算草案时考虑的外部因素劳动力市场的变化原材料、零件的可得性及他们的价格近期内行业的动向及竞争对手的行动全面预算的基本作用是对企业发展战略的实施方法是对未来经营状况的预演是对未来生产经营活动控制的依据是进行业绩评价的基本框架是对公司或有事件作出应对的依据全面预算与财务预算的联结基本的战略、经营和财务目标基本的假设（营业杠杆、股利政策、资本预选政策、负债管理政策、资本结构政策，流动性政策）战略的财务描述按时间，类型编制的各种业务预算（现金，广告和销售预算）逐期的预计财务报表全面预算的关键要素全面预算的起点------销售预算全面预算的核心------财务预算全面预算的灵魂------控制及调整全面预算的关键------绩效的考评全面预算的基本模式一、以销售为核心的预算管理模式二、以利润为核心的预算管理模式三、以现金流量为核心的预算管理模式四、以成本为核心的预算管理模式预算与管理----通过预算改进管理的思路企业效益的控制环节项目A项目B项目C毛利润期间费用所得税净利润(生产过程)企业内部管理管理费用销售费用财务费用企业效益的控制环节毛利润的组合与提升成本的控制费用的控制税收的节约三大费用介绍销售费用：企业销售及推销过程中发生的费用，如销售人员的工资及福利费、佣金、广告费等。管理费用：企业为组织和管理生产活动所发生的费用，如管理人员的工资及福利费、办公费、管理用固定资产的折旧和修理费、业务招待费、劳动保险费、工会经费、坏账损失等。财务费用：企业在融资过程中发生的支出，如结算的手续费、借款的利息支出等。

顾客服务价值链与公司成本、费用销售营销

生产

设计研究开发信息系统人力资源生产成本财务管理/会计销售费用管理费用财务费用产品的毛利润构成产品A产品B产品C销售收入销售收入销售收入生产成本生产成本生产成本++++毛利润毛利润毛利润—总收入总成本毛利润额成本持续降低的路径基于产量的提升基于多环节的综合降低基于全方位的成本下降成本管理向客户管理、产品开发、供应商管理的延伸各个环节的成本与管理项目金额（元）属性直接的人工5变动成本直接材料35变动成本机器设备10000固定成本管理人员5000固定成本目标销售量10000收入与效益的测算设单价为80元，则销售1000件时，单位利润：80-40-（10000+5000）÷1000=25元销售量为1200件时，单位利润：80-40-（10000+5000）÷1200=27.5元销售量为2000件时：80-40-（10000+5000）÷2000=32.5元单位产品成本=直接材料成本-直接人工成本-（间接费用÷产量）

收入与效益的测算1、在产销量达到2000件时，增加工人人数：单位利润不发生变化2、增加管理人员两名，工资增加3000元，则：80-40-（10000+8000）÷2000=31（元）3、材料消耗增加2元80-45-（18000）÷2000=26（元）4、机器更新